編輯導語：梳理產品框架，怎么明確你所負責的產品領域？它的定位和價值是什么？以及它在業務當中，產品的上下游周邊關系是什么？推薦對此感興趣的朋友閱讀，一起來看看吧。

產品規劃第一步就是定產品框架，我們先把這個產品的框架梳理出來，梳理出來之后會幫助大家做判斷，怎么輸出產品的規劃再到后面的把控落地，把控落地的話會有落地的一些計劃和落地實施過程當中的一些方法。

本篇文章的學習目標：

梳理產品框架，包含怎么來去明確你所負責的產品的領域，他的定位和價值是什么？以及他跟在業務當中產品的上下游周邊相關聯的關系是什么？然后你自己的領域內部又有哪些構成核心的組成部分？這是我們這篇文章的核心內容，目錄主要是有四個：

1. 領域定位：洞察領域定位和價值。
2. 構建全局：梳理鏈路及上下游的關系，周邊的關系。
3. 分解內部：領域內核心構成及元素。
4. 典型問題：項目化和產品化之間如何平衡？

今天核心講的是如何建設產品框架，大家以前有沒有畫過產品框架？產品框架不是業務流程，也不是技術的架構，也不是腦圖，腦圖沒有結構，腦圖只有樹狀結構，你想一下你的產品是不是一個樹狀結構圖。產品框架是基于你所負責的那個核心的產品領域。

首先，今天這篇文章主要是教大家怎么來去建設產品框架，我們可能沒法一步建設到位， 最主要就是我們怎么樣把我們設想當中的產品框架應該是什么樣的，把它畫出來，然后逐步來去做一些拆解，后面來去導向我們怎么來輸出產品的規劃再逐步去落地。

前面我們做了很多都是在理解業務理解行業，公司業務，然后理解你所負責的領域，然后到這里我們開始進入到產品規劃階段，這篇文章與后面兩篇的內容邏輯：

這篇文章我們先講第一個領域定位，如何洞察領域定位和價值，我們還是來做一下回顧，上一篇文章行業與業務的分析思路，然后我們再回顧一下到了一個領域里面的分析思路，領域的定位就是你找得到你的定位嗎？

你從全局里面往下找明確自己的定位，明確所屬的層級，明確對象，然后明確你服務的業務所屬的服務的關鍵對象，然后明確的價值就是業務的價值，業務價值中的業務什么特征，有沒有什么具體的管理模式或者業務的一些模式。

然后對應到業務領域再往里面去深挖的話，業務也會有對應到的角色跟他的流程，包括怎么貼近一線還原，然后找著角色和角色具體的特征，然后明確這個角色要具備做了哪些關鍵的動作然后這是核心的思路，只是我們基于當時做的說理解一個領域當中的業務，然后我們怎么來理解的。

那基于業務的理解之后的話其實最終會導向，我們來去輸出這個領域當中的這種產品型的架構，這里的話也是一樣的會有一些常見的問題，我們也來做一下解讀。

首先第一個的話就是什么叫一個領域？多大算一個領域？

其實我覺得就是領域的話，我自己理解，領域其實就是一個地盤，但我不是強調大家要有地盤意識，而是大家要把自己做的事情真的當做一塊地做好，好好的經營，那你要去做經營的時候，你總得知道你這塊地到底長在哪里，它不是零散分開的。

比如說你把它當成一塊地，而不是分開的很多碎片的功能，當你把它變成一塊地的時候，你要去對這塊地做好定位，所以呢，領域無非就是為了在拆解的過程當中，你把你所負責的范圍和他的邊界定義清楚，領域也不是明確是一定是到哪個層級，比如說是公司的業務下面往下一層是不是就是領域，那領域再往下一層是啥？其實不用太糾結這種概念。

你做一個消息觸達、任務審批，你都可以把自己定位成一個領域，你的領域是為了提供一種基礎服務能力來去提升公司內外各個角色，比如說協同的和處理事物的效率，你可以把自己變成這種領域，如果這樣子的話，你要去做的事情很多思維方式馬上就轉變過來，你如何把你這種能力推廣到哪些業務場景里面。

你其實可以走出去的，而不僅僅說商戶的消息觸達預警在我這里，銷售的不在我這里，我不管，我只做一個商戶的觸達預警，你有個自己限制說商戶的觸達預警任務這些還有啥做頭，有什么價值呈現出來？

很多時候所謂的價值是你要去考慮，你有沒有真的把那些功能點，不僅僅是功能點是把它做成一個領域，基于那個領域再去考慮說你有什么明確的價值然后上面還能長出來有什么明確的定位，你的定位能不能往外去擴，你的能力能不能往外去擴，然后你的價值能不能放大。

所以領域無非就是希望大家轉變一個認知，不要上來講很多功能點說這個那個事也是我做的，太散了，他沒有辦法支持形成一個很大的價值，因為沒有辦法支持你個人能力的成長，也沒有所謂的什么領域的這種產品規劃、產品框架都沒有，這是第一個。

第二的話就是怎么來衡量它的價值？

其實價值跟你這個領域所在的行業當中扮演的角色有關的，比如說我們剛剛說的消息預警任務觸達，你說他能直接提升gmv嗎？很難，但是呢他其實是會幫助整個業務鏈路過程當中提升整體的處理效率的，信息通知的效率，其實它可能是核心是為了支撐，然后為了提效為主的，所以這個是跟你的定位有關系的。

但是比如說活動營銷，我上活動之后，參加活動的大概有多少gmv，或者我搞了一個為了支持雙十一整個公司做了很多營銷能力的提升，然后帶了雙十一的活動結果，那可能在業務價值上會有直接的輸出，所以就看一下你做的事情到底是什么。

在業務當中的位置，我們講的所有的這些事情就是要去保證，就是說明為啥你前面要去理解業務，理解業務完之后，那些所謂的虛幻的東西落到實際上面就是會影響你的kpi到底怎么設，然后你這件事情是在你的領域內應該做還是不應該做？如何去做？你是用別人的能力，還是自己構建能力，其實跟這都有關系。

第三部分的話就是決策和流程。

角色流程里面的話，其實重點關注就是你領域里面的價值，是誰來去創造的或者說誰來去驅動的？那個是你重點關注的，所以其實產品核心關注的是叫做我抽象出來叫什么？就是價值關鍵的角色不一定是老板，

如果你做這件事情，第一階段依賴于決策，那老板可能是一個重要的決策，但是當你的系統做的過程當中說我的功能能力到底如何？其實不是老板來決定而是那個真正使用的角色，是真正能夠在這個流程當中體現出來價值的，他才是你重點關注對象，這個時候老板是你一種決策的判斷，是你把方案輸入之后如何說服老板，而不是老板的需求。

所以你們在做saas產品什么時候搞定老板，什么時候去搞定業務？其實這就是區分點，因為老板最終他是一個買單人，如果你能講清楚你這個產品本身你的這個方案比那個方案更容易產生業務的價值，老板為什么不拿單呢？而不是你讓老板告訴你說他要什么功能，那只是能說明可能我們并沒有真正提供出來一個值得就是具有說服力的一個方案，而且說服老板說其實你按我這套更合理，而不是你自己在那邊YY。

這是前面的這個問題的說明，那我們就從業務領域到產品領域。業務領域跟產品領域有什么關系？

首先第一個是業務領域，其實它核心關注的就是我們有業務大圖有領域的視圖，總而言之，不管叫啥圖，就是業務跟具體一個業務當中的領域，然后他們都會有圖來說明他們的業務是什么情況，然后這里的話包括包括什么管理啊，流程角色策略可能都會涉及到，他有一個特征，就是業務一定是發展快的，你別指望業務不變，業務發展快靈活多變這是很正常的現象。

產品領域是通過業務跟領域的視圖，我們可以導向輸出產品的全局框架和領域的產品框架， 產品框架的話就太大了，除非是說你們是一個創業公司，你就是那個產品經理，你可以嘗試去輸出你公司的所有的全局框架，如果是一個復雜業務當中的話，我們都負責一個領域，那就把你領域當中的產品框架去做一個梳理。

產品框架里面的話核心關注的是外部關系、產品邊界、產品能力、產品結構，然后我們基于為什么是框架，不是腦圖，不是功能列表說明，是因為你要去搭房子，我們以前說你要建平房，從建平房到搭高樓，搭高樓的過程當中，你必須要去抽象框架體系你沒有框架體系的話。

業務說他在這個房間玩，然后回頭跑另外一個房間玩，你又不可能給他造100個房間 ，你還是要去抽象之后相對穩定，能夠支撐它快速的靈活變化的，所以很多說業務需求發展變化快，除了可能是業務確實沒想清楚，也有可能是我們自己的原因是我們沒有構建出一套體系，能夠靈活的兼容業務的變化。

所以很多時候也別怨業務說他的需求多變，我們自己也沒有完全想清楚我們的產品長啥樣，如果只是把做產品變成了接需求，那需求會一直不斷發生變化的那你的產品就一直不斷跟著改，但是他們的目標跟價值基本上都是趨同的,只是我們真正在去設定kpi的時候，有可能除了業務價值之外的話 我們還會重點關注產品本身能力的沉淀，產品的目標的體現,所以大概是這樣的一個關系，然后我就先舉個例子。

以內部業務系統的銷售crm為例。我先以之前我們講一個內部的業務系統當中的銷售crm，就是一個交易型的平臺他自己搭建一套銷售crm的體系 然后那我們就看看他的產品框架，這是一個當時的業務鏈路，銷售管理在哪個位置，然后他的這個核心定位是啥？

然后我們基于這個定位，我們嘗試去給這個產品的領域去做一些拆解，其實業務的領域的定位跟產品的領域定位基本上是趨同的，只要他領域跟你的領域相來講是有一個明確的匹配關系，那你就可以直接去明確說你的產品領域無非就是為了這個結果來去服務的。

比如說以銷售管理為例，可能銷售管理核心的這種產品領域其實就是這樣的一個定位那這里面的話，怎么去明確它到底是啥意思我就抽象上出兩個維度，第一個的話就是這個里面有哪些關鍵的元素，就關鍵的一些構成，比如說這個定位里面的話，首先它有目標就是幫助業務成長，怎么幫業務成長？通過銷售團隊幫助業務成長又有什么關鍵角色呢？銷售團隊、商戶，然后核心的策略有哪些呢？通過管理銷售，賦能銷售，這可能是核心策略。

怎么管理？怎么賦能？可能要延伸出去 你再去做能力擴展，大概的定位就是這樣子，業務流程有哪些呢？業務流程就是給到銷售 無非是招商、推廣、銷售運營可能是這些，當然有可能有別的反正你就按這個維度去拆，然后核心的動作可能是做執行也有可能還會有持續有別的，你也可以持續拆，所以它就是這些關鍵的元素。

我們通過這關鍵的元素抽象之后能更容易的去描述，這個所謂的定位到底是個啥意思，然后它價值有哪些呢，那價值可能跟你所處的發展狀態不一樣，有可能你不是所有的這些價值都看，但有可能你到一定階段之后的話，你的價值可能都需要去看，只是權重不太一樣。

銷售在CRM里面可能有些價值要規范可控，首先支撐性是啥意思，就是能支撐商戶去管理，能管理銷售，賦能銷售，也能通過銷售去幫助商戶去成長業務，所以這是支撐這個事可行。

然后在管理的過程當中讓他去規范，就是什么叫做合理的動作，哪些事能做，哪些事不能做，可控性就是我能管控他我能監控到他，我可能還會有一些措施能夠管到他，然后降本增效的話，無非過程里面 要么我提升生產效率，提升服務效率，要么是提升人員效率，到底是哪個效率？

其實這里的話就是跟降本增效有關的，生產效率里面的話無非就是比如說整個在業務生產的環節過程當中，我能不能直接發揮價值，還是服務商。比如說商戶的滿意度啊，原來商戶又case異常率有多少啊，然后通過你服務異常率或者投訴率下降有多少啊。

機制也會跟服務效率的關，原來開一個店有多長時間，現在比如原來開一個店五天現在兩個小時就開完了，這就是服務效率，然后人員效率這個事兒，原來業務擴張要100個銷售，我現在可能業務擴張兩倍，我還是100個銷售 那你的人員效率就提升。

當然還包括提升業務，就是你直接去支撐一個新的業務能夠進來玩，銷售團隊也能去對他進行售賣，那也是直接產生業務結果，所以去看你不同的階段有可能核心的定位不太一樣，這就是我們在定位銷售CRM到底如何來去衡量價值，這些就是你可以參考的維度，只是有一些你可以看出有些東西是可以量化，有些沒辦法量化。

即使沒有辦法量化，它其實也是一個可以去參考的核心的價值的目標，無非就是看你那個階段是不是通過OKR的方式，就那個有些是定性的，有些是定量的嘛，然后抽象一下，比如說一個目標是啥，這個我就不展開了。

比如說關鍵角色，舉個例子以銷售為例或者以saas為例，你看這里面的話一定是有決策者買單子，比如說老板，你要去搞定一個老板，你賣個crm的saas，你可能要去賣給老板，老板是真正決定買不買的人，使用的時候有可能它下面有銷售的團隊，銷售團隊有銷售的管理者，有銷售一線銷售人員，他們是真正使用這個系統的人。

當然有可能老板也會用，老板是一個比如說最高級別的管理者的角色，他可能會看很多信息，但是很多操作執行的話可能就是下面的人，然后有可能通過這個維度還會有一些被服務者，比如說你那個銷售crm那套能力，其實他要拿你這個工具之后他又服務誰？

他自己本身，客戶還有自己的用戶，他有服務那個用戶有可能就會有多個角色的維度，角色不同的時候你要去看你的能力到底抽象出來是主要服務于哪個角色？這些角色在整個業務當中哪個是最關鍵？哪個是其次的？他們之間是什么樣的關系，然后一樣核心思路業務流程我就不展開了。

核心動作就比如說有可能是做決策做運營管理執行的服務，我就不展開了，但是你們可以去想象一下，在一個具體領域當中，按這些維度去拆去拆然后更加細化到符合你一個實際的情況，然后把這些信息能夠收集起來，做好歸類，然后通過這種方式才能說明你這個領域當中的這種定位和核心的價值怎么推斷出來的，然后又有哪些關鍵的這種元素。

再往下面一步的話就是我們剛剛講了定位和價值，然后講了里面的核心元素，我們再往下一步去說，其實我們產品能力還是有不同的類型的，就是類型不同的話可能它的核心價值也不太一樣，有哪些類型呢？

我會分為幾類，第一類的話就是直接面向市場。我們講to b，to b場景里面的話，直接面向市場，面向那個市場的話，就市場當中的有可能就是一個b的角色對吧，可能我們經常講的就比如說就是商戶，那服務商戶并且我通過售賣我的服務或者說幫助商戶去成長，然后從而就形成我自己的這種這種商業化，所以這是一個叫做直接參與到市場當中去。

然后第二種的話就是我提供的是一種銷售和推廣的能力，就我開始提供的是能力了就不是直接面向市場。

然后第三種就是我提供的是一個內部的業務策略的能力，就是有可能比如說有很多我舉個例子啊，像這種話可能是比如說商品模塊管理，然后只要我把這個商品弄好，就是我能讓商戶去管他，管完之后話 他直接就面向了消費者 消費者就是選擇這個商品 它就可以下單，這種的話其實它已經有點像直接面對面向市場了，因為它參與到這個直接交易當中。

然后像這種的話就是銷售CRM可能比較多是偏向他提供的是一種銷售的一種能力，也有可能營銷能力比較偏向我提供了一套營銷，比如說saas里面的營銷saas的能力，實際上這個時候就是我給商務提供，然后用這個營銷能力 之后的話，他再拓寬到他的用戶然后形成交易。

還有一種還是內部業務策略，內部業務策略的話可能比較少通過上次的方式，去做主要是一些自建的業務系統，因為它的業務策略在公司內部是完全可以閉環的，而且也可以定制化 所以比如說他去做數據、報表，然后做數據監控，做各種預警，然后去做很多資源策略的這種管理，實際上都是比較偏內部策略的能力。

這個時候可能就是說直接面向市場，而是通過這種策略， 去影響銷售，影響商戶，再去面向市場，往下的話就是提供基礎的支撐，比如說我提供了一個叫做賬號權限體系，或者說我提供就是一種消費，就剛剛說的消息預警、觸達任務之類的這種能力，然后提供風控的能力等等，這些的話也就比較偏基礎支撐，使得上面的業務可行。

所以他其實是這樣不同的類型就看你的類型主要在哪里，然后他核心的這種業務價值其實也會有差異性，然后比如說價值的話，無非有幾種，一種的話就支撐這個業務可以落地，就是沒這個不行，有這個的話這個業務才能跑得轉，就他主要是在整個業務鏈入當中是非常關鍵的一環。

另外一種的話就是它是規范可控，就是降低風險的，比如說我們講的那種合規、審核啊管控啊都是這種，還有一種還是降本增效的，跟降本增效這個效率的話剛剛也講了生產效率、服務效率或者人員效率，然后要么是直接提升業務增長的，提升規模、擴展規模收入或利潤其實核心的價值無非就這一些。

只是來去看不同的領域里面有哪個可能跟這個價值更直接相關，那這部分的話是可以去參考說如果是不僅考量產品的能力作為一個產品目標之外的話跟業務價值之間關系是什么 這些事你可以參考的維度。

因為剛剛講的是銷售，我們再舉幾個例子。

比如說客服，客服的話他核心提供的還是比較偏支撐的能力，所以他是通過客服提供服務能力，然后來去解決商戶的投訴和咨詢再提升滿意度，這是他的核心目標。

目標里面的話，比如說可能它的關鍵目標就是商戶的滿意度，然后降低投訴和咨詢，其實中間還會有一些可以考量的目標，比如這種服務的效率包含一個投訴有多長時間才能解決，然后投訴的這種處理的人效等等，這些都是可以去關注的或者響應的效率，這些都是可以中間去做關注，但是它比較偏一個支撐的角色。

像這種的話，他是在整個交易過程當中，如果一個物流騎手的管理這里的話 它提供的也是一種支撐的角色 這里支撐的話是比較偏運營的角色，就是他來去對騎手、對物流的業務規則去做的定義，然后提供這些業務規則能力之后，又把騎手招進來才能去支撐到物流的履約當中，支持核心的業務鏈路，它是通過這種方式來去支撐的。

比如說交易訂單，交易訂單的話他就是在業務鏈路當中非常關鍵的一環，最基礎的能力是他使得交易訂單可行，這是最基礎的，比如說支撐業務可落地，首先是支撐業務，可能落地除了這個之外的話他要去考慮就是下面是不是也可以去做擴展。

你們可以看到一個訂單模塊 他也不是一個簡單的訂單 現在訂單模塊玩的是很花的，比如說一個訂單場景里面的話 我其實可以搭配去做售賣，你下訂單的時候我還推薦你去買更多東西，這個時候我其實對業務增長就有直接的影響，或者說我提供一種增值的服務，比如說外賣里面的話，還有那種保險承諾多長時間送達，不送達的話我賠你什么東西這種都是增值。

它在訂單場景里面延伸出來的增值服務的場景也可以跟業務增長結合在一起產生了新的業務價值，所以他其實不是說他只代表了一部分的這種價值，他叫做最基礎先保證的是業務可行，然后穩定規范處理、信息處理，信息傳遞和處理沒有問題，減少異常，這是最基礎的，除了這個之外的話他其實還是可以去拓展其他的業務價值，無非是說有些東西最基礎 你做完之后然后再去往其他的價值上面去的延伸。

有個小互動，你們可以簡單思考一下。你自己現在所處的領域有沒有形成一個領域，有沒有明確你領域的價值，有沒有找到對應到可能會歸屬哪一種類型？直接面向商戶，產品價值當中的業務價值，客戶跟用戶認可的價值，我覺得是這樣的，不管是客戶還是用戶，都是為了承載一個業務。

所以你在去判斷的時候，你要去看你在整個業務當中扮演的角色是啥？如果你是一個c端的產品，你的產品價值核心服務的是用戶，因為用戶對你來講是關鍵的角色，所以他的價值對你來講是第一優先級的，其次才會考慮商戶，如果你是一個to b的產品，你先考慮的是客戶，為啥呢？

你是讓客戶來買單，但是讓客戶認不認可覺得你的價值好與不好，有可能他是要到市場當中去驗證的，他的市場是什么？是他拿了你的東西來去服務于他的用戶，那他的用戶如果認可的話，他才能拿到結果，所以這是你的優先級，你的鏈路。

比如說saas的產品的話，你的鏈路會更長一點，你不是只服務于客戶，你是服務客戶的同事，要去考慮怎么幫他去獲取到用戶，用戶認可之后，他也認可，他認可之后你就有價值，所以不是單純的非此即彼的關系，很多時候要去找好的是權衡，是優先級。

銷售日常管理，管理規范，提升效率，產生新的價值，銷售如何衡量一個系統具有的能力？那你要先回答一個問題，你的系統是干嘛的？定位是什么？你有哪些能力是需要來去支撐你的定位和產生價值？

客服系統不是提供咨詢的，我認為狹義的客服系統就是來去解決客戶的問題的，廣義的客服系統，其實你可以把能力再往外延，比如說我能不能去驅動有些能力直接輸出去，當客戶發生問題的時候不一定附帶產生一個咨詢，而是當他發生問題的時候，我的所有信息就可以透傳出去讓他減少疑問呢？

教育類數據服務是偏saas的，是教育類的數據saas產品，saas是兩個維度 你們要去考慮一下 如果在行業當中，如果我是客戶，你提供的服務對我來講可能是內部業務決策的能力，然后如果你還打包了服務+數據+營銷的能力，就不確定你們到底提供的是啥，而且你們也不用非得局限我就提供數據應用，因為數據到最終還是要反補到業務場景當中。

本文由 @wittertree 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議