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編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品經(jīng)理管理著整個(gè)新產(chǎn)品的規(guī)劃開發(fā)過程，更要思考，你的產(chǎn)品將如何發(fā)展，應(yīng)該怎樣規(guī)劃它的未來？本文作者對(duì)此發(fā)表了自己的看法，與你分享。

作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理到底如何管理整個(gè)新產(chǎn)品的規(guī)劃開發(fā)過程，這包括產(chǎn)品路徑的規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)流程的管理等內(nèi)容。

產(chǎn)品臃腫、人浮于事，本質(zhì)上就在于缺乏對(duì)產(chǎn)品現(xiàn)狀準(zhǔn)確和透徹的了解，沒有能夠有效的規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑，從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入一種迷茫和慌亂的狀態(tài)。這似乎是管理層和老板們的事情，但作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，我認(rèn)為你是時(shí)候想想這個(gè)問題了。

你的產(chǎn)品將如何發(fā)展，應(yīng)該怎樣規(guī)劃它的未來？

01?未來將往何處去？

產(chǎn)品路徑這個(gè)詞聽起來似乎很容易，最終輸出的也無非就是一張圖，但這種圖的作用和繪制的難度，可能跟你想象中的有一些不太一樣。

我們都認(rèn)為自己在采用最佳實(shí)踐，行走在正確的路徑上，但實(shí)際上，很多團(tuán)隊(duì)包括我親歷的很多團(tuán)隊(duì)，都處于不斷的開發(fā)功能，不斷的發(fā)布新版本的循環(huán)中，遺憾的是并沒有真正做成很像樣子的產(chǎn)品。

回顧這些年我經(jīng)歷的項(xiàng)目，我總結(jié)起來造成這種情況的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們沒有能夠讓自己走在一個(gè)正確的方向上。

那么，到底什么是產(chǎn)品路線圖？

產(chǎn)品路徑圖是產(chǎn)品需求在時(shí)間軸上的總體視圖，宏觀的展示了產(chǎn)品的發(fā)展方向以及團(tuán)隊(duì)何時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

可見，產(chǎn)品路徑是為團(tuán)隊(duì)指明的一個(gè)方向，這個(gè)方向告訴我們要做什么，不做什么，也就是回答我們將往何處去的問題。

我們具體看一個(gè)已經(jīng)被”馬賽克”化的真實(shí)產(chǎn)品路徑圖。

產(chǎn)品路徑示意圖

橫軸是時(shí)間進(jìn)度，它表示在這個(gè)節(jié)點(diǎn)范圍內(nèi)我們應(yīng)該去做什么，怎么去投入資源，會(huì)產(chǎn)出什么。也就是產(chǎn)品路徑圖是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，提供了如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的作業(yè)指導(dǎo)書。

縱軸則是具體要實(shí)現(xiàn)的“產(chǎn)品主題”。

從上圖可見，有效的路線圖不僅僅是一個(gè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品發(fā)布和功能的時(shí)間表，它可以是很多東西，但不是產(chǎn)品功能的簡(jiǎn)單羅列，更不是一個(gè)靜態(tài)的時(shí)間表。

1、不要把那些細(xì)細(xì)碎碎的產(chǎn)品功能當(dāng)成了產(chǎn)品發(fā)展路徑，要把目標(biāo)定位在企業(yè)的愿景上。

路線圖是如何達(dá)成組織愿景的階梯和橋梁，它指明了方向，最終的產(chǎn)出就是為了達(dá)成這一目標(biāo)所的可量化成果。

2、不要把一個(gè)靜態(tài)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃當(dāng)作產(chǎn)品發(fā)展路徑，而要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境靈活調(diào)整。在創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖時(shí)，對(duì)資源投入和完成節(jié)點(diǎn)不是首要考慮的問題，這些內(nèi)容都必須根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展不斷細(xì)化調(diào)整。

把產(chǎn)品路徑圖理解為產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃書，所帶來的最嚴(yán)重問題就是讓團(tuán)隊(duì)限于產(chǎn)品功能的交付，卻沒有關(guān)注是否為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)必然把焦點(diǎn)內(nèi)縮為交付時(shí)期，這將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)只顧完成KPI指標(biāo)，而不是用戶價(jià)值。

你創(chuàng)建出來的路線圖既要足夠靈活，能夠根據(jù)市場(chǎng)情況作出變化，同時(shí)又能確保你在朝著組織的愿景而開發(fā)有價(jià)值的產(chǎn)品，并最終實(shí)現(xiàn)組織的商業(yè)目標(biāo)。

3、不要讓你的產(chǎn)品路徑圖變成一個(gè)脫離實(shí)際的、僵化的紀(jì)念碑，而是站在更宏觀的角度考慮整個(gè)產(chǎn)品全生命周期，思考如何能夠圍繞組織的整體戰(zhàn)略，將各方面資源整合起來，快速形成合力，推動(dòng)產(chǎn)品的真正落地。

這是產(chǎn)品路徑圖的最核心意義。

02?我們將要做些什么？

產(chǎn)品路徑圖不是做成一個(gè)產(chǎn)品的功能清單，它應(yīng)該是什么呢？

答案是：主題，也就是需求在邏輯上和業(yè)務(wù)流程上經(jīng)過處理過的分類特性。比如針對(duì)圖片的處理，包括縮放、裁剪、合并等具體功能，但邏輯上它們都是一個(gè)“編輯”分類，編輯就是一個(gè)主題。

制定產(chǎn)品路徑圖時(shí)，之所以反對(duì)直接的功能堆砌，其深層次的原因是“主題”不僅代表一個(gè)用戶的痛點(diǎn)，也涵蓋解決這個(gè)問題的諸多可能性，它能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在嘗試解決問題時(shí)進(jìn)行深入的討論“為什么”，而不是直接照搬“功能”。

主題和“功能”最大的區(qū)別是，構(gòu)成“主題”的要素包括產(chǎn)出、成果、影響。

• 產(chǎn)出也就是當(dāng)下要做的工作，也就是產(chǎn)品的具體功能。但它不包括具體的解決方案，需要在落地過程中發(fā)揮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力去完善。
• 成果是想要達(dá)成的成就目標(biāo)，這個(gè)功能想要解決的具體問題，那些深刻困擾用戶的核心問題。
• 影響則是隨著成果所帶來的某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化。產(chǎn)品路徑圖既然是指導(dǎo)書，最終都必須落地到具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)上，而不只是一味的堆砌產(chǎn)品功能，從這點(diǎn)出發(fā)，我們也應(yīng)該意識(shí)到，真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要為最終業(yè)績(jī)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

比如地板有水，直接的解決方法是用抹布擦干，但這種方法并不能讓我們真正了解問題的真正原因。事實(shí)上，解決”地板有水“這個(gè)問題的最佳方案可能是翻修下水道。

“主題是問題、需求、目標(biāo)的結(jié)合，是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合，它標(biāo)示出你想要獲取的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不僅僅是產(chǎn)品功能的羅列組合。

當(dāng)把這些具體解決方案從路徑圖上拿掉以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在解決問題上更自由，更有創(chuàng)造力。

在這個(gè)過程，我們就必須回到對(duì)需求分組的慎重上面來，充分考慮到產(chǎn)品的使用方式和流程，那些問題是用戶經(jīng)常性遇到的，提供某些產(chǎn)品特性后，會(huì)造成怎樣的影響，用戶的需求直接是否存在相似性和依賴性等等。

制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì)，就是為了指導(dǎo)我們的行動(dòng)如何才能達(dá)成計(jì)劃的目的，往大了說，也就是組織的業(yè)務(wù)愿景（好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該告訴人們你的產(chǎn)品如何服務(wù)社會(huì)），它通過具體的成果檢驗(yàn)我們的工作。

行文至此，我相信你應(yīng)該大致明白到底是產(chǎn)品路徑圖，我們就可以開始著手繪制路徑圖。

03?迭代演進(jìn)是關(guān)鍵

產(chǎn)品路徑圖看上去那么復(fù)雜，除了我們沒有真正搞清楚它的本來面目，第二個(gè)原因是因?yàn)槲覀儾恢朗诸^上的產(chǎn)品當(dāng)前真正處于什么狀況，然后才是沒有掌握相應(yīng)的工具。

“產(chǎn)品路徑規(guī)劃的核心問題在于你當(dāng)前的產(chǎn)品現(xiàn)狀和問題，以及你所期望的產(chǎn)品應(yīng)該是如何的，這兩者之間的差距如何才能實(shí)現(xiàn)跨越，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要投入多少資源，存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，涉及到哪些技術(shù)或問題需要解決。

這也是我在經(jīng)歷了很多混亂的局面以后才逐漸理解的一個(gè)問題，只是有些時(shí)候，這個(gè)問題的解決盡管有章可循，也不見得你很容易能夠操刀落地，有時(shí)反倒“惹火燒身”。

所以，有朋友說這個(gè)問題，歸根結(jié)底是老板的問題，而我想表達(dá)的意思是，如果你是PM，至少可以有解決這個(gè)問題意識(shí)和思路。

你想要解決這個(gè)問題，需要一套組合拳，關(guān)于路徑規(guī)劃的套路如下。

1）期望達(dá)到怎樣的目標(biāo)

其實(shí)要想真正搞清楚我們期望達(dá)到的目標(biāo)并將其量化出來不是件容易的事情。（產(chǎn)品經(jīng)理一定要勇于和你的老板溝通這個(gè)問題，它決定了你所能蹦跶的高度，溝通這個(gè)問題的最佳時(shí)機(jī)是準(zhǔn)備入職之前。）

這里面包括的因素可以參考兩個(gè)核心指標(biāo)。

其一是產(chǎn)品所處于的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)（市場(chǎng)環(huán)境）。

產(chǎn)品路徑圖是一個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向，在規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑之前，必須要對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)基本的判斷，必須要清楚你的產(chǎn)品在今天有何價(jià)值，以及你對(duì)產(chǎn)品未來的價(jià)值預(yù)期——產(chǎn)品路徑圖必須要能結(jié)合這個(gè)價(jià)值紐帶。

產(chǎn)品的發(fā)展路徑策略和產(chǎn)品所處的生命周期階段相關(guān)，在產(chǎn)品的引入、增長(zhǎng)、成熟和衰退階段，其思路也會(huì)完全不一樣。

前期的重點(diǎn)是產(chǎn)品核心功能的開發(fā)，進(jìn)入增長(zhǎng)期更偏重的是如何在用戶引導(dǎo)和留存方面，如何保證產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配，在成熟期則更多的是考慮如何最大化發(fā)揮產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，提升投資回報(bào)。

其二是產(chǎn)品與用戶需求之間的距離（市場(chǎng)容量）。

市場(chǎng)空間不見得能夠準(zhǔn)確評(píng)估，但至少需要確保一個(gè)新產(chǎn)品是進(jìn)入一個(gè)有容量的環(huán)境，而不是過于狹窄的領(lǐng)域，比如同是社交領(lǐng)域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市場(chǎng)，職場(chǎng)社交又會(huì)更小一些，單一領(lǐng)域的社交又會(huì)進(jìn)一步縮小規(guī)模。

這兩個(gè)問題，解決的是“盤子大小”的問題，以及組織對(duì)自己的認(rèn)知問題和資源投入的決心和準(zhǔn)備。所以，在加入任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前，一定要能夠搞清楚市場(chǎng)空間和資源投入水平，不要一頭扎進(jìn)那個(gè)伸手見底的池子，更不要輕易入伙那些”先試試看“的團(tuán)隊(duì)。

ps，遠(yuǎn)離那些缺乏愿景規(guī)劃（一頭霧水）的團(tuán)隊(duì)，是產(chǎn)品經(jīng)理們首先要準(zhǔn)備的行業(yè)水平。

2）現(xiàn)在處于什么位置

搞不清楚情況是很危險(xiǎn)的事情，但確實(shí)很多產(chǎn)品的真實(shí)寫照，人們往往過于樂觀的估計(jì)當(dāng)前的水平。

對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品而言，在做產(chǎn)品規(guī)劃都必須梳理當(dāng)前有哪些功能是真正用戶所喜愛的，哪些是能夠創(chuàng)造價(jià)值的，這些功能與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)由哪些優(yōu)勢(shì)或者差距，這些功能是否能夠真正的滿足用戶的需求和期待。

同時(shí)在技術(shù)上是否又有哪些優(yōu)勢(shì)和先天性的缺陷，這些都必須有非常的清晰自我認(rèn)知，通過對(duì)標(biāo)行業(yè)找到差距，找準(zhǔn)具體的問題點(diǎn)是非常經(jīng)濟(jì)的做法。

這個(gè)分析可以借助SWOT，詳細(xì)的梳理當(dāng)前產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。通過對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)的對(duì)比找到你應(yīng)該規(guī)劃的核心差異化能力，這個(gè)才是產(chǎn)品經(jīng)理真正要努力的目標(biāo)。

3）需求歸類和價(jià)值評(píng)估

這里實(shí)際上就是前文的“主題”，如何進(jìn)行評(píng)估需求進(jìn)行價(jià)值打分，如何進(jìn)行需求排序，這些都是“技術(shù)”層面的問題，不再詳細(xì)展開。

4）確定時(shí)間框架

產(chǎn)品路徑圖的時(shí)間框架，我的建議是以季度為單位，不同的產(chǎn)品要具體分析，但沒必須做成里程碑，制定某月某日的規(guī)劃是沒有意義的。

5）分階段演進(jìn)

好的產(chǎn)品路線圖從兩個(gè)角度實(shí)現(xiàn)：自頂向下和自底向上的演進(jìn)。

任何產(chǎn)品規(guī)劃都是一個(gè)分階段的逐步演進(jìn)過程，即在搞清楚具體的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)（商業(yè)目標(biāo)）后，將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐一分解，然后再對(duì)各個(gè)子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度，投入成本等綜合因素考量確定產(chǎn)品分階段的發(fā)展規(guī)劃。

這種自頂向下的思路，包括從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的逐漸落地的過程，也包括從老板到一線銷售的有序推動(dòng)。但你不能僅僅只進(jìn)行自頂向下的產(chǎn)品管理，因?yàn)檫@意味著你沒有注意到市場(chǎng)上發(fā)生了什么。

所以你需要跟自底向上法糅合在一起，這種辦法會(huì)考察出現(xiàn)的所有機(jī)會(huì)，包括不同團(tuán)隊(duì)的實(shí)現(xiàn)方案，不同用戶的反饋建議，以及從市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中獲知的信息等等。

同時(shí)，技術(shù)本身的發(fā)展演進(jìn)，也是產(chǎn)品規(guī)劃所需要重點(diǎn)考慮的因素。

“一個(gè)有效的產(chǎn)品路徑，一定是按照一定的時(shí)間框架，從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)維度建立互相促進(jìn)匹配關(guān)系，根據(jù)組織的投入和收益水平，以及市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r分階段的演進(jìn)。

產(chǎn)品路徑圖不但反應(yīng)我們所要完成的工作，也顯示所需要投入的資源和研發(fā)周期。

04?常用工具推薦

工欲善其事必先利其器，好的工具當(dāng)然對(duì)我們的工作有極大的幫助。

產(chǎn)品路徑圖也有很多優(yōu)秀的工具，比如：

RoadMunk：https://roadmunk.com

Aha：https://www.aha.io

實(shí)際上，完全可以用我們最日常的excel、思維導(dǎo)圖就可以做到，比如xmind的很多使用功能，很多人并不了解，魚骨圖就是xmind直接提供的功能。

xmind

“產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃，取決于產(chǎn)品本身發(fā)展以及公司的成熟度。

著眼于短期的成果時(shí)，勢(shì)必側(cè)重于監(jiān)控眼前的產(chǎn)出，而隨著公司發(fā)展，通過都會(huì)開始思考遙遠(yuǎn)的未來，這也會(huì)讓我們改變?cè)认胍非蟮臇|西，拿下更大的市場(chǎng)擁有更開闊的愿景。

下文以樂高“生化戰(zhàn)士”系列為例講解規(guī)劃過程：

樂高的戰(zhàn)略要求團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出樂高玩具的入門套系，目的是通過超級(jí)迷人的模型，吸引孩子們購買和收集多個(gè)套裝；進(jìn)而補(bǔ)充產(chǎn)品組合的空白（中間年齡段的兒童）。

為了讓這款產(chǎn)品能夠成功，樂高管理者首次將工程團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)組、市場(chǎng)部的人聚集在一起，確定下來新產(chǎn)品客戶體驗(yàn)的基本框架：

1. 玩具組件要可重復(fù)利用
2. 要具有難忘的角色
3. 定價(jià)要合理，讓孩子們（而不是家長(zhǎng)）能夠買得起
4. 通過孩子們每周或每月接觸的日常渠道銷售

在這個(gè)框架下，樂高采用“摸著石頭過河”，先后推出了兩個(gè)早期試水產(chǎn)品系列以測(cè)試市場(chǎng)，進(jìn)而從實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為生化戰(zhàn)士的誕生奠定了基礎(chǔ)。（樂高在這點(diǎn)上是很有戰(zhàn)略勇氣的，因?yàn)橛布a(chǎn)品這樣做是要實(shí)打?qū)嵉耐度牒芏喑杀荆┦紫韧瞥隽藘蓚€(gè)早期產(chǎn)品系列－飛盤戰(zhàn)士和機(jī)械騎士（感興趣的球友可以買回來體驗(yàn)下），這兩款產(chǎn)品的定位都是價(jià)位更低的可收集玩具。上市后，飛盤戰(zhàn)士的影響力十分有限，機(jī)械騎士更是一年之后便遭遇下架，但他們使得開發(fā)團(tuán)隊(duì)測(cè)試了市場(chǎng)，通過實(shí)踐了解到什么可行、什么不可行。

從這次實(shí)踐中，樂高團(tuán)隊(duì)得到了如下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

1. 飛盤戰(zhàn)士系列證明，一個(gè)由故事作為主線、以角色為基礎(chǔ)的系列能夠帶來重復(fù)購買的效果和全年收益。
2. 機(jī)械騎士系列證明，一個(gè)定位低端走傳統(tǒng)銷售渠道的玩具是有前途的，但是角色不能太抽象
3. 兩個(gè)系列的開發(fā)經(jīng)歷表明，開發(fā)團(tuán)隊(duì)無法一直保持不間斷的節(jié)奏，每年都交出全新的產(chǎn)品線。更好的做法是構(gòu)思出一個(gè)可以分很多章節(jié)來講訴的故事，就像系列電影一樣，這樣的創(chuàng)新將會(huì)創(chuàng)造一股能夠持續(xù)多年的收益流。

基于上述經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)重新定義了下一代可搭建動(dòng)作人物概念“巫毒頭”（這個(gè)概念來源于它的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人被診斷出良性腦瘤得來的）的核心消費(fèi)者體驗(yàn)：

1. 可收集
2. 以角色為基礎(chǔ)
3. 價(jià)格不貴
4. 日?？山佑|渠道銷售
5. 小塑料罐包裝
6. 網(wǎng)絡(luò)促銷形式推出產(chǎn)品系列
7. 史詩般的電影敘事風(fēng)格

生化戰(zhàn)士所創(chuàng)造的全新游戲體驗(yàn)促使開發(fā)團(tuán)隊(duì)走到孩子中去，用更深入的用戶洞察和反饋信息，動(dòng)態(tài)地指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。從上述樂高的這個(gè)案例，我總結(jié)了市場(chǎng)成功的產(chǎn)品很重要的幾點(diǎn)：

1. 深入的市場(chǎng)洞察（找到產(chǎn)品組合中的機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略意義）
2. 真實(shí)的市場(chǎng)及用戶信息（切身與用戶交流，做真實(shí)的市場(chǎng)測(cè)試）
3. 多領(lǐng)域?qū)I(yè)人才合作（市場(chǎng)、產(chǎn)品、研發(fā)），明確產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)。
4. 系列線要比單打獨(dú)斗更容易成功（與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有關(guān)）
5. 產(chǎn)品售出后，關(guān)注用戶的反饋，最好一對(duì)一，這樣也有利于品牌建設(shè)。

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