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榮耀標識談談3個不建議做的產品崗位
編輯導語：產品經理也需要進行崗位選擇，而不同的產品崗位，可能帶來的成長幅度、經驗積累等都會有所不同。那么作為產品經理，有哪些崗位是不那么“討好”的？本篇文章里，作者就該問題發表了他的看法，一起來看一下。
做產品7年了，見過無數領域塌房。
中間完整經歷了AI、中臺化、PAAS服務等浪潮，看他們一個個回歸平靜。
也見過TOC、TOB領域各個團隊產品經理的狀態，看見了一些個人成長速度、業務能力上的差別。
好的項目就是產品經理的食物，沒有好的食物，很難有好的發育。所以想總結幾個成長難度較大的產品崗位類型，供大家參考。
一、沒有方法論的工具產品
早年我做過很久的工具產品，服務的用戶是銷售。
概括之就是“給銷售提供工具，解決他們日常管理、客戶運營、交易方面的問題”。這些工具具象地說，基本上是“打卡”“日程”“筆記”“CRM”相關的功能，但他們的價值相較于個人管理類工具，又顯得特別小，產品經理做起來特別沒成就感，問題出在哪？
談談我的看法：
首先，工具是建立在方法論上的，沒有方法論的工具沒有靈魂。比如flomo因其和卡片筆記法的默契契合而風靡。
拿“個人成果管理”和“銷售業績提升”這兩個命題來比較：
個人管理的方法論很成熟，比如“費曼學習法”以及“卡片筆記法”，都是大眾喜聞樂見的。
但銷售的方法論是非常復雜的，其復雜點在于：銷售業績存在非常大的偶然性，并沒有一門學科可以精確概括。
銷售和顧客的成交是一個涉及到社會關系、營銷、產品、供需的巨型復合問題，銷售業績下滑可能是政策問題、產品問題、渠道問題，最弱的才是銷售工具問題。相應的，銷售工具的產品經理也很難直接影響銷售業績，成就感較差。
所以，銷售領域方法論的弱勢、方法論的不足，帶來了銷售工具產品的低價值。
與其做銷售產品，不如做企業協同辦公或個人管理，這兩個領域相對清晰明確。在產出指標上，“效率”和“個人成長”相對于“銷售業績”而言，在產品經理能影響的部分上要更加可控。
二、大型中臺產品
中臺產品的初衷是解決重復開發問題，其關鍵假設是：公司業務真的“有很多完全重復能力亟待合并為中臺”。
但事實上往往存在2個困境：
第一，當中臺定義的業務范圍過大，就反而變得不經濟了。
中臺產品一定是高度抽象的，比如“人臉識別”“用戶賬戶”是非常穩定、用途廣泛、聚焦的，這樣就比較適合中臺化。但“CRM”和“商品管理后臺”，就不太適合中臺化，因為其業務屬性太重。
舉個例子，比如某團購產品的CRM中臺需要支持“外賣”和“買藥”兩個團隊的需求，但“外賣”團隊更大，需求價值高，就會導致“買藥”的需求很難排上。那么久而久之，這個中臺最后就變成了“外賣團隊的后臺”。
如果不這樣，又會面臨中臺需求量極大的問題，這樣又會迭代太慢、影響業務進展，很難做到對兩個業務團隊來說都討喜。
第二，中臺的目標是支持前臺業務，當前臺業務變動時，中臺往往很被動。
中臺PM負責的是沉淀能力層，導致離業務太遠，既沒有沉淀前臺業務的Know How能力，又沒有獨立發揮價值的能力（需要依托于前臺決策），所以業務能力發展受限。
而技術能力，是無法脫離場景存在的。產品經理最重要的能力就是鏈接“技術能力”和“需求場景”，缺乏業務的環境下，產品經理很容易陷入“修煉屠龍術”的境地，最后發展到產品設計能力極強，但業務應用能力極差。
三、內部產品
內部產品的問題在于：不能直面市場。
產品的目標背后，是產品的設計思路和價值觀。不能直面市場的產品，往往不是符合市場需求，而是符合企業內部要求，甚至老板要求?；蛟S因為沒有市場上直接競品帶來的的壓力，或許諸多懶政者存在僥幸心理，所以導致往往企業內部的產品設計決策不一定是對的。
內部產品經理做著做著，就會發現產品決策不符合市場規律和要求，質量也不如直面市場的產品，做起來感覺很迷茫，找不到方向。
所以，如果無法擺脫內部產品，與其做內部產品的PM，不如做內部產品的業務部門，至少有話語權，能夠影響公司業務。比如做采購決策者或業務負責人，或是尋求更深度的參與，而不僅僅是做采購系統PM。
當你在的產品崗位無法通過產品設計影響核心業務走向，不如下探到業務一線，或許那才是業務真正意義上的“產品經理崗位”。
四、總結
任何領域都有頭部和長尾，產品經理崗位也一樣，總有些“金飯碗”和“不那么美麗”的崗位。
上面提到的這些崗位，對于初學者來說，也能學到標準化的產品方法論，但再想深入精進，很快會遇到成長的天花板。所以，不妨未雨綢繆地去尋找接地氣的、復雜的、直面市場的項目來成長。
再實在的建議是：
如果你無法脫離以上環境，那么你對產品的研究一定要夠深入。
舉個例子，深入意味著：你能夠通過“銷售”這一種用戶，盡可能去抽象到“個人用戶”。也就是說，當你設計“銷售筆記”的時候，請不要只對標其它“銷售工具產品”，而是多看看“notion”和“flomo”這類個人筆記軟件。
嘗試把局促的場景進行泛化，也能沉淀一些抽象的設計思路。
總之，產品經理進入存量競爭時代，更考驗每個個體對場景的把控和對業務的貢獻價值，這背后需要我們不斷貼近業務、獲取一手經驗，僅做接需求的支撐者，價值貢獻有限。
這些一手經驗非常寶貴，要不斷把雙手弄臟才能得到。
所以切忌入行即自滿。仍然要放下“產品經理的名頭和自負”，踏踏實實去離一線更近的地方，真正地解決一線問題。
就說這么多，希望能幫到你。
#專欄作家#
花生醬先生，微信公眾號：產品之術，人人都是產品經理專欄作家。金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
現在在做很細分的工具類產品（導圖筆記類）覺得有好的發展前景和鍛煉空間嗎？沒有所謂的業務和復雜的產品架構
1、工具類產品人是每個產品人的必經之路，沒有人一上來就有自己的方法論，也沒有人一上手就很了解業務，要去指導業務；反而80%的公司都是業務主導，產品經理都是要通過工具類產品經驗自己總結方法論。接觸大量需求，鍛煉需求分析能力；
2、中臺產品，中臺的概念不是業務提出來的，跟沒有哪家一上來就說中臺，都是先有業務切業務多樣化后有中臺，能做中臺的產品具有很強的業務整合能力，可以提煉業務共性避免重復開發；
3、做產品一定要做商用產品么？內部產品就沒有任何價值？內部產品雖然不經歷市場錘煉，不代表沒有商業價值，內部產品出發在降本，能把優化內部流程降低用工成的就是好的產品。
小弟拙見，輕噴。
1、對于沒有名師指點的新人來說，工具類產品會更多的變為滿足銷售們欲望的工具，確實可以鍛煉基礎的溝通能力，但是對后續發展，會種下一個【滿足任何需求就行】的思維誤區，因為不是主導解決，而是被動解決的方式，遺毒略深。
2、中臺需要資深且權利較大的產品或技術大佬來定框架，否者就是在做大雜燴。前臺的分歧，會讓權利不夠大的產品經理跳腳罵娘，銷售也不買單
3、產品的定義就是提供給市場，被人們使用和消費。降成本的永遠沒有增收的話語權強。沒有話語權那憑什么能協調各方利益，優化流程。
不敢茍同。對于Sass類的產品，真的要另當別論。工具類產品的初始目的就是提高企業各部門效率，而不是單單滿足你一個銷售部門的業務增長指標，需要各部門統籌協調、不斷溝通需求去做產品的迭代，而不是所說的去被動解決，對于影響不大的業務需求優先級肯定要放在后面。內部產品的支撐雖然沒有商業化產品那樣光鮮，但同樣重要。每個老板都知道要增加收益、降低成本，沒有成本的基礎保證，何談收益？
中臺其實就是VC從大公司內卷業務里，勾勒出來拿出去騙投融資的玩意。累死多少程序員和產品PM。其實毫無價值，比如供應鏈中臺，實際測試，那BUG和各家問題能讓業務前端直接垮臺，這個跟業務PM沒啥關系都，就是不應太存在這破玩意。得電商火爆，各家老板也沒能力整合供應鏈。其實吧我覺得最合理的還是陶特這種，自己就是中臺，自己前端，陶特我不認為回去做一個中臺CRM拿去賣，毫無意義對淘寶。
我和你看法類似，原因不詳，但中臺確實相對價值低一些
其實就一句話：“想學人家拿大炮打自己家的蚊子?！睕]那么多蚊子，就想大刀闊斧的造大炮。
最重要的還是提升自己的能力最重要了
+1
仍然要放下“產品經理的名頭和自負”，踏踏實實去離一線更近的地方，真正地解決一線問題。這是我們應該做到的
+1
感覺說的很對，不管做什么還是要踏踏實實的腳踏實地的去做，不要好高騖遠
是的，回歸本質
技術能力，是無法脫離場景存在的。產品經理最重要的能力就是鏈接“技術能力”和“需求場景”，缺乏業務的環境下，產品經理很容易陷入“修煉屠龍術”的境地，最后發展到產品設計能力極強，但業務應用能力極差。我就怕這樣
是的，多接近業務