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編輯導語：產品項目在進行時經常會有一些需求需要實現，需求是產品更新迭代的動力，需求也是從用戶訴求轉化而來；在做需求管理時，我們需要判斷一個需求的優先級等方面，對產品進行優化。本文就誰是產品需求的第一優選級作出了闡釋。推薦對產品需求感興趣的用戶閱讀。

需求，是我們在產品工作中接觸最多的詞語。不管是來自用戶、業務還是老板，產品經理總會收到各種各樣的需求。

需求，不是一個單純的名詞。在需求被提出時，對于提出方是結束，但對于產品經理是工作的開始，需要打出一套組合拳來承接。

產品經理需要在接到需求時辨別真偽、在迭代時排好優先級、在開發時做好需求變更、在上線后分析數據給出反饋。在這一系列過程中，都需要產品經理做好需求管理工作。

在管理需求時，產品經理首先要對不同的渠道進行管理。因為需求來源不同，后續的做法完全不同。

需求的渠道大致可以分為五方：用戶、老板、業務、客戶、自身。那么，這幾方的需求產品經理應當如何妥善處理呢？

一、用戶的需求看問題

產品是給用戶使用的。那么產品是否符合用戶預期、使用過程是否順暢、是否幫助用戶解決了問題或達到了目的，就需要產品經理時刻保持關注。

長鏈接是保持關注用戶需求的常用方式。建立長鏈接需要找到快速觸達用戶的方式，可以是收集用戶反饋、做用戶調研訪談、客服跟進或直接混跡在用戶群體中。

但具體鏈接形式不太重要，核心在于能夠聽到用戶的真實表達。比如在訪談時，不要預設有引導性的問題。

用戶一般不會主動提出需求或者表達想要什么功能，尤其是產品流程相對完善后，用戶基本就不會提出建議了，更多是發牢騷和吐槽。

在產品發展的前期要產品經理要找到和關注KOL，在需求上聽從他們的建議，根據他們的反饋做產品流程優化，使得產品快速從0到1。

有區別的是，在產品發展的上升期和穩定期，要謹慎對待KOL的需求，他們畢竟只代表小部分用戶，大部分用戶都是小白，可能用不到KOL的專業訴求。

那這時候用戶的需求體現在什么地方呢？更多的體現在觀察用戶的使用感受上，從他們的牢騷和吐槽中定位到背后的真實問題，根據他們的實際反饋來不斷的調整力度，完善產品。

二、老板的需求看目的

老板，是需求的另一來源。

大部分情況是，老板提了一個需求，讓產品經理去執行。這個時候就要采用對用戶完全不同的做法了。我們可以用兩個明確來完成老板的需求。

第一個明確：老板不會突然提出需求，肯定會有前因后果。

產品經理在接到老板需求時，第一件要事就是弄清楚前因后果。老板有比產品經理更多的信息源，有些他不能說，有些他以為產品經理應該知道。

前因后果決定了需求提出的背景，了解背景對后續的工作至關重要。一是因為不知道背景在執行上可能跑偏；二是產品經理要根據背景有自己的思考。

第二個明確：老板有想要的結果。

老板要的永遠都是結果，而不是具體做某件事情。因此只要能拿到結果，原則上哪種做法都是老板可以接受的。

那么在拿到結果的前提下，產品經理要思考：

不通過產品手段能驗證嗎？不要忘了產品經理有自己的節奏，這突如其來的需求，是否會打亂自己的版本計劃。

怎么輕量化的嘗試？在必須要用產品來實現時，輕量化、少打擾的拿到結果總是好的。

拿到結果，證明可行或者不可行，給出后續的計劃和建議，就是對老板需求的好答復。

三、業務的需求看配合

業務，是指公司內部同事提出的需求，可能來自業務、市場、運營、客服等兄弟部門。

同事也不會平白無故的提出需求，他們最大的可能是因為產品對他的工作造成了影響，突然加大了工作量，因此提出需求期望產品經理去解決。

產品的完美上線需要各部門的緊密配合。產品經理要耐心的聽完同事的抱怨，要清楚明白他們是產品的協作部門，不要硬剛、要哄。

對于可能對同事造成影響的產品需求上線，產品經理前期要思考透徹，提前告知：影響多大、影響多久、后期是否會改善，讓他們有心里預期，做好充足準備。當資源不足時，也要配合同事積極申請資源。

同時，要跟同事畫餅。講清楚產品規劃，現在的痛苦都是暫時的，當前只能通過配合一起完成。站在未來的角度打現在，無往不利。

不過若遇到大面積爆發問題，就要加緊改正、緊急上線，做到讓同事滿意。

讓同事配合的舒服，他們提的需求自然也就少了。

四、客戶的需求看業務

客戶是 to B 的客戶，客戶的需求就是 B 端的需求。

B 端需求在于要清楚了解業務情況?？蛻籼岬男枨笫菍嶋H的流程需要，是線下流程的線上化。這時候要一切以業務為主。

但 B 端產品的階段不同，需求的優先級完全不同。產品經理要準確的判斷，比如在推廣期缺少某個需求，可能就無法拓展客戶使用。這個時候要以BD需求為第一優先級。

B端產品的收費方式不同，也決定需求的處理方式不同。免費、收費、不同等級的定制化，就有不同的需求對接方式。用戶付費越多，響應需求的速度就需要越及時。

當客戶大批量且個性化要求較多時，就需要用中臺的概念承載，支持客戶自定義，靈活可配置。

客戶的需求來源于業務，產品經理就需要扎根于業務。用互聯網的方式提升業務效率，才是客戶需求的處理之道。

五、自身的需求看規劃

還有，就是產品經理自身的需求。

產品經理在迭代的過程中，最重要、也是最容易忽略的就是自身的需求。

產品是產品經理的孩子，我們對產品有著怎樣的規劃，要以怎樣的節奏拿到期望的結果呢？

自身的需求來自于產品目標，來源于季度規劃，來源于 OKR 中的 O。目標拆解，規劃好每個版本的功能以及進度節點，就是自身的產品節奏。

同時，在每次版本中都預留一些位置，插入可能出現的用戶、老板、同事等各方面的需求。

這樣就能在處理好新增需求的同時，做好版本把控，保證產品朝著自己期望的目標前進。

需求從各方來源匯集于產品經理，但迭代的版本只能一期一期的推進，每個版本能做的需求就那么幾個，這時管理各方對需求的預期就非常重要。

預期管理的核心在于及時同步。在收到一方的需求后，就需要認真負責起來，需求的每一個進度節點都要同步給需求方。

需求做不做、什么時候做、做了效果如何？不做要明確的告知理由和可代替的方式，做了給出預計的上線時間和上線后的分析結果。

如此，我們的產品規劃才有落地的可能。

六、最后

產品經理，不是需求粉碎機。

不一味的承接需求，不一味的專斷獨行，產品工作本就是決策權衡的過程。

需求不重要，問題才重要。沒有誰的需求是第一優先級，有的是此刻當下最需要解決的問題。

畢竟，產品經理的定義就是解決問題，

#專欄作家#

王海，公眾號：產品經理大百科，人人都是產品經理專欄作家。網易產品專家，對產品增長和商業模式有深入研究。

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題圖來自Unsplash ，基于CC0協議