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這時候寫這篇文是提醒大家：新年了，該做計劃了～找找工作目標吧！

前段時間“高級產品經理與普通產品經理的差異”這個話題討論得火熱，聯系到這段時間的工作感悟，從如何做一個需求這個工作中最常見的點，切入討論，以供反思和討論。

1 前提

首先定義一下這篇文里提到的兩種產品經理。

普通產品經理大約分為兩種，一種是資歷比較淺、沒有親身經歷過足夠的版本迭代或產品生命周期的新手；另一種則是可能從業時間較長、也經歷過足夠的需求歷練，但一直在進行重復性的需求處理，沒有從更高層或者更深刻的角度去反思自己的業務，從而導致自己的業務能力到達一定水平后就停止爬坡。這里需要說明的是，普通產品經理并不是工作不到位，而是工作側重執行層面、對工作的思考程度尚淺、還有很大的提升空間。

而文中說的高級產品經理，不與任何公司的等級或頭銜掛鉤，而是指在完善處理需求的基本業務能力以外，能夠擁有自身的產品觀與嚴謹的方法論，并應用在日常每一個需求的處理或決策上。一些高級產品經理仍然奮斗在一線，而另一些已經在管理崗位，雖然不完全直接做需求，但同樣會用他的產品觀與方法論影響整個團隊。

2 做一個需求

那么高級產品經理做一個需求，究竟有什么不同？很早之前我做“零基礎進擊產品經理”的科普課程時，總結過一個產品經理日常處理需求的流程：需求分析——產品文檔——需求評審——跟進開發——需求上線——評估效果——迭代優化。其實無論是高級產品經理，還是普通產品經理，整個流程的差異不大，區別在于期間每個流程的方法論與側重點。

需求處理流程

a. 需求分析

對一個普通產品經理來說，分析需求的步驟很多時候在回答”用戶要什么”以及”老板要什么”，能夠回答好這兩個問題就非常不容易了。而對于高級產品經理來說，在此基礎之上，還需要回答兩個問題：“業務要什么”以及“產品本身要什么”。

問“業務要什么”，很顯然是要考慮公司目標和利益。時代不同，整個行業正在從務虛專享務實，很多公司已經越來越重視盈利性，單純只考慮用戶訴求是不足夠的。即便考慮的不是盈利性，也要考慮你當前的需求是否與公司整體目標一致，比如當前公司主推的業務是什么？發力點在哪部分用戶？未來一段時間要的是拉新還是留存？我曾經專門在微信群里分享如何基于行業和業務進行產品分析，并整理了文字版發在微信號破殼里，就是給大家一個方法論去回答好業務的問題，進而把握好整個需求的方向。

問“產品本身要什么”，則是對產品本身成長和發展的整體把握。很多產品經理在評估一個需求的時候，覺得是用戶需要的、也是業務需要的，就沒什么問題了，然而這時候高級產品經理則會再進一步去思考：這個需求后續該如何去迭代？是否與產品本身的規劃一致？高級產品經理要做的不光是抓住一個需求點、打造一個功能，更需要考慮清楚這個功能以后如何成長、如何和產品整體規劃融合起來。

b 產品文檔

文檔的表現形式和書寫習慣多種多樣，這個和公司規模和團隊合作都有關系，倒也不能作為區分高級產品經理和普通產品經理的點。這個環節里能讓人覺得“高下立現”的有三個點：需求釋義；特殊場景；數據追蹤。

需求釋義是指，高級產品經理要確保自己對需求的理解足夠清晰和準確，并夠傳達給整個團隊。普通產品經理需求執行階段，往往直接就開始寫文檔描述功能，這就無法把這個功能的重要性傳遞給整個團隊；相反，高級產品經理則會把為什么做這個功能、為什么要這么做、對業務有多大影響這些問題都和團隊解釋清楚，無論是通過文檔本身，還是口頭或郵件表述（上面說了各個公司習慣可能不一樣），都會是對整體團隊的激勵，提升技術、測試、運營等團隊的參與感，甚至可能在溝通中帶來更好的想法，優化實現目標的方案。

特殊場景是說那些主流程以外的流程分支。比如用戶登錄時輸錯密碼了怎么辦？用戶輸對了密碼但是驗證碼又錯了怎么辦？突然變成弱網環境怎么辦？……普通產品經理能夠對主流程梳理地清楚到位，對特殊場景的覆蓋往往力不從心；這時候高級產品經理則會盡可能覆蓋全這些特殊場景或者是錯誤分支，給開發團隊更明確的處理方案，這么做一方面是確保自身對功能表現的控制力，一方面也是從產品層面確保產品在不同端的體驗一致。

到了數據追蹤的環節，很多普通產品經理會直接把該打的tracking全部加上，確保沒有遺漏即可。有些時候這么做的確也可行，然而如果遇到排期緊張或頁面交互復雜的情況，這種做法則會造成開發資源浪費。實際上，做數據追蹤的科學方式，是要依據該需求的核心目標而制定，數據追蹤所實現的其實是定性目標的量化分解。

舉個例子，假設一個電商產品想要增加銷量，在首頁新增了一個專題功能，目的是引導用戶、刺激購買，那么最核心需要追蹤的就是點擊率和購買率，以及專題觸發的點擊率和購買率與其他路徑帶來的有什么不同，是否真的能更加刺激用戶購買。比照交互路徑，收集的數據應當是設備開啟次數、專題區域展示次數、交互路徑上可點擊區域的展示次數和點擊次數，從這個路徑觸發的商品頁展示次數、購買次數等等（其中的次數要考慮到展示設備數、展示人數、實際展示次數的不同）。以目標量化分解為出發點，追蹤核心路徑的路徑并保證數據純粹性，比盲目打點更能幫你評估功能的效用。

c. 需求評審&跟進開發?

把需求評審和跟進開發寫一起，是因為對于高級產品經理來說，由于前期對于需求的處理思考維度更多，方案設計更具說服力，也能夠激勵到整個團隊的協作，在需求評審和跟進開發的環節，反而耗費的精力要小很多。相對地，普通產品經理還沉浸在“如何與程序猿相處”的問題中，甚至在開發環節發現一些問題再做修補，其實都是對精力的損耗。

d. 需求上線?

這個流程其實大家都在做三件事：一是確保功能相關的素材和相關的部門準備完畢；二是功能回測無問題，達到可上線狀態；三是上線節奏控制，是否需要內測、分渠道等等。這些其實都沒有太大的差異，只是高級產品經理會在細節處理上更到位。比如說，一個新功能的上線，普通產品經理會通知到運營團隊準備相關素材或者活動推廣，也會主動參與到方案討論，然而高級產品經理會同時通知到客服團隊，做好用戶咨詢的準備。

雖然是細節，體現的則是考慮更周全。

e. 評估效果

需求上線后到了評估效果的環節，這里就是我之前寫的“數據追蹤”派上用場了。比起普通產品經理面對數據的再加工，高級產品經理在進行數據追蹤時就已經想好了該如何評估這個功能的效果，主要是看哪些指標。

f. 迭代優化

普通產品經理通常是在評估效果后，根據數據反饋對功能做下一輪的調整和優化。然而這會產生一些很棘手的問題：比如說，有些優化會造成版本不兼容（尤其是移動端），這就不得不維護兩套邏輯，還要分別考慮到不同版本的用戶體驗；又比如說，到了下一個版本，這個功能的優化需求被降低優先級了，那么上一個版本的問題可能會在線上待更長時間，回頭再處理時就是更惡心的版本不兼容；還有一種可能，時間長了，事情又多，這個優化需求就被大家遺忘了……

高級產品經理在做需求時，首先一個出發點是：不留已知的坑在下個版本優化——因為下個版本可能就優化不了。所以在剛開始做需求設計時，就盡量避免一些有可能會挖坑的設計，或者在上線效果不確定時先做小流量測試，甚至是通過H5頁面或者微信生態測試；其次，在需要優化升級時，也會再次根據當時的產品狀態和業務要求進行評估，這又回到了第1步的需求分析，完成需求處理的閉環。

3 總結

總結下來，我們會發現與普通產品經理不同，高級產品經理在做需求時有這么幾個特質：

1. 重視業務，契合公司戰略，回歸商業本質；
2. 對需求要有規劃，一個好棋手是下棋一步，心中已有九步；
3. 目標清晰，并貫穿需求始終；
4. 激勵團隊，激發群體智慧，一群人戰斗總要好過一個人戰斗；
5. 細節決定高下。?

當然，什么“尊重用戶”“數據驅動”“團隊協作”這些基礎素質就不寫了（如果還不具備，大多數情況說明還不是一個合格的產品經理），總結的這5點更側重于一個普通產品經理的自我提升。這5點特質，看上去似乎沒有什么，但在實際工作中卻是一個產品經理思維高度與業務素養的重要反饋，要想面面俱到的確需要更多付出。

正好也到年末，新年計劃的時候，不妨讓自己更靠近一個高級產品經理吧。

#專欄作家#

莔莔有神，公眾號破殼（Pokeclub），人人都是產品經理專欄作家，帝都產品狗，負責過億級用戶產品，也有從零到一實現百萬日活的經驗。愛好是女性視角看產品，產品思維看世界，從獨特視角找產品亮點和生活樂趣。

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