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榮耀標識傳統企業里，產品經理如何與業務需求共研
編輯導語：區別于互聯網企業，在傳統企業里，產品經理身處的環境、肩負的崗位職責、擁有的能力權限等方面可能會有許多不同，比如，傳統企業里的產品經理可能會失去對需求的話語權。此時，產品經理要如何應對這種情況呢？也許需求共研是一個不錯的選擇。本文作者就對需求共研這一問題做了解答，一起來看一下。
01
產品經理進入傳統企業后不再是需求的源頭，失去了對需求的話語權。但是作為需求源頭的業務人員，又因為多種原因并不擅長互聯網產品需求的控制。想要做好科技對業務的引領與支撐，業技融合迫在眉睫。在當前局面之下，跨界進入傳統企業的產品經理與業務人員進行需求共研，是一個不可多得的策略。
需求共研，是由業務人員提出業務目標和需求方向、由產品經理根據業務目標完成產品需求的梳理與輸出、然后再由業務人員進行確認的過程。
在這個過程中，產品經理與業務人員需要合理分工、緊密合作，在共同目標的指引下，發揮各自擅長的知識與技能，互通有無、互為表里。
在需求共研中，產品經理的主要任務是：對需求的引導、轉化、表達。
對業務部門需求的引導主要表現在：“比用戶更懂用戶”。產品經理在與業務需求共研時，不妨借用互聯網的用戶思維，把業務人員看作產品經理的“用戶”，產品經理像對待用戶一樣對待業務人員。
我們常說，用戶并不知道自己想要什么，產品經理是比用戶更懂用戶的人。
當然，產品經理要做到比用戶更了解用戶的前提是：基于大量的用戶研究、洞察用戶、理解用戶。只有真正做到了比用戶更了解他自己，知道他想要什么、不想要什么，才能真正談得上對用戶的引導。
產品經理如何做到對業務的引導呢？實際上產品經理不可能比業務人員更懂業務、更懂業務目標、更懂業務目標的分解和各類手段的效率（至少短時間內達不到），在這種情況下想要實現對業務的引導似乎有點天方夜譚、不自量力，怕人家笑話外行指導內行，也擔心業務人員怎么可能接受。
但產品經理對業務進行引導，實際上并不是一件很難的事情，經驗豐富的產品經理很容易就能做到。這是因為：很多時候傳統企業內的互聯網產品是橫向的，跨業務線、跨業務部門，這非常常見。
而業務人員對于支撐業務發展的互聯網產品的了解其實也很受限，他們缺乏對互聯網產品/平臺的全面了解，只熟悉自己業務范圍內的部分，并不知道產品/平臺新增了哪些能力可供他們使用。另外一方面，他們對于業界新技術的應用也往往不敏感，對于已有技術可適用的業務場景常常也缺乏感知。而這些，當然是產品經理引導業務的重要法寶。
向業務部門引導需求，產品經理不妨借用互聯網公司用戶訪談、用戶調研的理論方法，只是應用的對象不同而已。產品經理一定要重點關注業務人員對于業務目標和業務場景的描述，確保自己在這一點上理解到位了，否則引導業務便無從談起，只會越引導越偏離，讓業務人員覺得你似乎什么都不懂。
在這一點上，產品經理有必要拿出蘇格拉底“打破砂鍋問到底”的精神，對業務有個全方位的了解。
你可能擔心業務人員會不會不耐煩，當然，非常常見，所以產品經理需要采取迂回策略，先表現出對業務人員提的內容全盤接受的態度，然后以學習的態度和更好地幫他實現他想要的為目標，來發出你的疑問，這時業務人員常常非常樂意一一回答。
切忌一上來就問個不休，給業務人員一種“檢驗其需求、評判其質量、評頭論足”的感受。
在了解了業務相關背景后，產品經理基于對互聯網產品/平臺的信息優勢（這要求產品經理平時要多了解公司內的各種互聯網產品）和自己的專業優勢，對業務人員進行引導。其實業務人員并不能算懂互聯網產品，他們往往是使用者，他們提出的需求也基本是基于自己的使用而提出。
而使用和研究顯然是兩碼事，使用最多算達人，而研究則意味著吃飯的看家本領。因此，產品經理在需求引導方面能發揮巨大的價值。
在對業務人員進行引導時，你會發現：
一個專業用語，就能讓業務人員驚呼“對對對，就是想說這個！我不知道該用什么詞，你竟然幫我說出來了！”。
一個移花接木（互聯網產品/平臺已經具備的別的業務模塊的功能，同樣適用于當前業務需求），就能讓業務人員感嘆“真是太好了！我們都可以直接拿來用了，我們都不知道！”。
一個新方式新手段，就能讓業務人員興奮起來“還能這樣？！這能實現嗎？能實現的話請務必幫我們做上！”。
一個補充擴展，就能讓業務人員點贊“對對對，應該這樣做，更好更完善了，還真是，要不然到時候我們肯定抓瞎！”。
類似情景，很多很多……
所有這些，都足以讓業務人員不無感激地說：“遇見你真是太好了！”。產品經理做到如此，相信都會讓業務人員都會有一種如沐春風般的暢然吧！
其實本來，產品經理就是業務人員很好的幫手，只是業務人員并不了解這一點，需要產品經理主動作為，讓業務人員了解并親身感受到。
產品經理在對業務進行引導時，有一點需要稍加注意：業務人員和產品經理的專業背景和知識結構不同，在產品經理通過自己的梳理把想法清晰明確地表達給業務人員時，業務人員可能并不能完全理解，從而沒有在腦海中激起與產品經理相同的畫面、無法共舞。
這時，一份簡單的手繪稿可以簡潔直觀地表達你的想法，讓業務人員能夠快速了解你的意思，很好地解決專業不一致這個問題。
02
有人說，在傳統企業里對業務引導需求就像做生意，不斷地向業務部門宣講自己的產品/平臺都具有哪些能力，可以幫助他們干些什么，對他們的業務形成怎樣的支撐，吸引他們使用和進一步提出新的需求，從而不斷完善升級自己的產品/平臺。
還真別說，這種說法還真會讓產品經理有一種形同此景之感，而且這聽起來跟“把業務當做產品經理的用戶”還很匹配，但這樣的思路是正確的嗎？
當然不是，很明顯這是一種站在自我角度、基于自身利益而把產品技術與業務割裂來看的一種看法與判斷。顯然，這不符合傳統企業數字化轉型的總體目標和要義。產品經理雖然也不是完全的大公無私之人，但產品經理在考慮問題時，還是不應該以這樣的思路出發，影響了自己看問題的高度與角度。
對業務部門需求的轉化主要表現在：給出完整的產品方案。業務人員提出的需求并不包含產品方案，產品方案在傳統企業中是缺失的。在產品經理與業務需求共研時，完成了對業務的引導以后，在轉化需求時，需要給出針對業務需求落地在產品/平臺上的具體而完整的產品方案。
對業務部門需求的轉化主要體現在對需求的轉化、優化、剔除、新增、整理、拆分、重述等內容上。在這個過程中，包含了一系列的增刪改查操作。
① 對需求的轉化，是對需求中合理的部分，產品經理可直接轉化為產品/平臺上對應的功能點。
② 對需求的優化，主要是對需求中需求目的合理但需求實現方式不合理的部分進行優化，給出更優、更便捷、更有效的實現方式。
③ 對需求的剔除，主要是對需求中明顯不合理的部分、對需求中無實際業務意義的部分、對識別出的偽需求部分、對需求中已經存在對應的功能可直接復用的部分等進行剔除，或引導到合理的需求。
④ 對需求的新增，主要是對有些沒有提及到但與本次需求相關度很高且具有很大價值的需求，產品經理經業務部門同意后新增補充進來。
⑤ 對需求的整理，主要是業務人員對業務結構了然于胸，但卻不知該如何轉化成互聯網產品的需求結構，產品經理可給出具體而清晰的建議，幫助業務人員調整。
⑥ 對需求的拆分，主要是業務部門提的需求往往是按照瀑布式研發模式而提出的，是一份大而全的需求，產品經理需要對需求進行合理的拆分，然后對應到不同的迭代周期，并且說服業務部門接受這樣的方式。說服工作一般不難，業務部門常常樂于接受，畢竟他們也想早日看到產品上線，早日向領導匯報。
⑦ 對需求的重述，主要是業務人員不擅長需求表述，他們使用的常常是業務上的語言，而不太懂該如何表述成產品上的語言，不知如何表達簡潔有效，產品經理可對業務部門的需求提出表述上的建議，方便閱讀者理解。
在做了所有這些工作以后，產品經理基于對需求的全面分析與梳理，需要給出合理而完整的產品方案，這才是轉化需求的終點。
在整個需求轉化過程中，雖然產品經理不是需求的最初提出者，但需求的轉化這項工作對產品經理的要求甚至比自己提出需求還要高！這種難度，就像是師傅指導一個新人完成一項工作遠遠比自己動手要費勁得多。自己可能三下五除二很快就完成了，但指導一個新人需要不斷引導、不斷糾正，需要足夠的耐心、包容心和良好的心態。
同時，產品經理本身也還需要迅速學習、吸收業務方面的新知識，跨專業理解業務人員的意圖。而業務人員的思路往往并不清晰，對互聯網產品的需求表達也經常混亂不堪，描述經常只言片語，常常會另產品經理感覺不知所云，只能靠猜測和提問來弄清楚他們到底想要什么。
除此以外，業務人員經常還有一個不太好的習慣或者說還不太知道該如何與產品經理合作而導致的行為方式，也增加了溝通的難度，那就是：業務人員常常認為自己對需求、對互聯網產品是懂的，所以經常一上來就直接表達想要什么，滔滔不絕地描述方案，而產品經理經常發現實際上這個方案并不適用。
不表達目的而直接描述方案，會給產品經理理解業務帶來一定的困難，產品經理經常需要引導、提問、反復確認等才能挖掘出其背后的意圖。在這個過程中，業務人員還非常容易表現出不理解、不耐煩、嫌棄等情緒，非?？简灝a品經理的理解力、共情能力、溝通技巧、場控能力。
實際上，面對產品經理，業務人員只需要表達出自己的業務目標和需求方向即可，產品經理自然會給出最合適的實現方式和完整的產品方案。
對業務部門需求的表達主要表現在：以產品原型形式直觀而形象地表達需求。這里不做贅述。
需求共研so easy？更具挑戰！
不用自己調研用戶、不用自己輸出創意與想法、也不再考驗產品經理的決策能力，只是對業務人員輸出的需求再加工、再整理、再表達，需求共研對于產品經理來說也太簡單了吧！
簡單嗎？可能對于需求方面的要求確實降低了不少，似乎只考驗了產品經理的基本功，但實際上在臨場應變能力方面對產品經理提出了更高的要求、更高的挑戰。
挑戰之一：面對公司內各種各樣、紛繁復雜的業務與互聯網產品，產品經理需要具備快速學習與理解能力。
產品經理與業務部門需求共研的對象涉及多個業務條線，如果所在的產品/平臺是全公司級的基礎產品/平臺，那么可能會涉及公司內所有的業務條線。產品經理本不具備傳統企業所經營業務的業務知識，公司也不可能允許產品經理從頭開始、系統性地學習一遍再去開展工作，而是要求產品經理直接上手。
這就要求產品經理具備快速的學習與理解能力，迅速理清公司內業務條線分布、各業務條線的業務特點、當前面臨的主要問題、當前階段的主要目標、競爭對手的狀況等。
這些都需要產品經理自己整理與梳理，一般情況下公司內沒有現成的資料可供參考，更為常見的情況是這些資料分布在多個同事的手里，產品經理需要自己找到并梳理，讓產品經理犯難的是無法獲知資料到底有多少、無法明確知識的范圍與邊界。
業務知識是一方面，互聯網產品是另外一方面。不了解業務產品經理寸步難行，不了解公司的互聯網產品/平臺同樣會讓產品經理無法開口、參與討論。不過產品經理對于互聯網產品的快速了解不是難事，但本項基礎性的工作無法跳過，而且這才是產品經理與業務需求共研的底氣和根本所在。
相對于業務知識的粗略了解，對互聯網產品的了解要更深、更細，否則與業務人員討論時常常無法回答，還如何談與其需求共研呢？
從互聯網產品經理踏入傳統企業的那一刻起，就意味著要準備好快速的學習和理解能力，否則其工作的展開將面臨著巨大的困難。
挑戰之二：面對公司內各個部門的立場與利益，產品經理需要從蛛絲馬跡中觀察并找到問題的癥結所在。
公司內各個部門之間有利益沖突是常見的事情，傳統企業當然也不例外，甚至更甚。產品經理與業務需求共研，常常與多個業務部門打交道，也時常面臨各個部門不同的、甚至相沖突的業務訴求。對于各部門的立場與利益，顯然沒有人會明面上說，都在背地里較勁。
這些對于公司里的老人而言可能是人盡皆知的秘密，而對于不明就里的產品經理來說卻會造成工作上的一些困擾，產品經理需要從蛛絲馬跡中觀察到這些暗地里的信息，找到問題的癥結所在，并在工作中盡其所能地進行平衡（其實主要是匯報領導由其平衡，哈哈），以便項目能順利推動下去。
在部門之間復雜的利益關系之下游走，不是一件容易的事情。一不小心得罪了某個部門的同事和領導，可能辛苦半天不但沒帶來一絲絲鼓勵與贊揚，反而會引來對方背地里對你的控訴，而你還全然不知。
互聯網公司雖然也有部門之間的不同立場、利益沖突等情況，但相對來說，人際關系還是更為單純一些。產品經理在與業務需求共研時，在這一點上不說做到左右逢源，但更為小心、謹慎一些總是沒錯的。
挑戰之三：面對公司內不同的團隊與環境，產品經理需要快速融入。
產品經理與業務部門需求共研，意味著需要跨部門開展工作。產品經理需要在一個不太熟悉的環境，快速融入進去。產品經理需要面對不那么熟悉的同事、在原本就運轉良好的組織中、在極短的時間內快速找到自己的定位、發揮出自己的價值來證明自己。
有三種情況，壓力程度及壓力點各不相同。
第一種情況是事先需求共研的目標已明確，只是需求、方案尚待整理與輸出。這種情況對于產品經理來說難度不大，產品經理與業務人員各自發揮所長，按照目標完成任務即可。如果在計劃之外，產品經理能提出一兩個小亮點，可能會讓業務部門對你更為贊賞有加。
第二種情況是產品經理參與的時間更早，只有個大方向和概念，目標還尚未明確，那么這時對產品經理是個考驗?？简烖c是產品經理需要更深入地參與到業務層面的目標制定和需求方向討論。但此時，產品經理常常還尚不具備完善的業務知識，只能硬著頭皮參與討論。
很多產品經理面臨這種情況是害怕與擔心，既想發表一些自己的看法體現自己的價值，又擔心自己的看法犯了一些基本的錯誤顯示出自己的外行。但實際上，這對于產品經理來說是一件非常好的事情，相比于第一種情況會給產品經理帶來更大的成長。我們需要做的是放松心態，在有把握時抓住機會、提出建議。
其實想想，對方也并沒有期望不太懂業務的你能提出多么有價值的建議，也只是希望你能發揮所長。但正因為產品經理的思維不受限，有時產品經理反而能找到業務人員在思維定式下想不到的一些問題和角度。除此以外，產品經理也可以利用成熟的互聯網思路與打法，給業務人員提供建議。
第三種情況是產品經理暫時借用到業務部門，更深入地參與到業務部門日常工作中。這種情況最大的難點在于找到自己的定位，也就是找到能發揮自己價值的事情去完成。
剛進入時，你會發現事情都已經被分配，產品經理要如何切入呢？可以從一些輔助性的工作開始，以了解部門的情況為目標。但產品經理心中始終要明確的是：輔助性的工作只是暫時，尋找到合適的主導性工作才是重中之重。這既要看機會，也要看智慧。
這些挑戰，顯然不同于互聯網公司對于產品經理有更高專業性的要求，而是從更多角度去要求產品經理有更強的適應性，適應傳統企業的業務、環境、文化、具體事項等。這些更多元化的能力在互聯網公司也會用到，只是沒有傳統企業中這么重要和迫切。
03
那么產品經理與業務需求共研，主要采取什么樣的形式和方式呢？
需求共研做得好，將大大簡化業務部門需求方面的工作。業務部門只需要帶著業務部門和需求創意來即可，不必等深思熟慮甚至完成需求文檔的撰寫再提出。
業務部門帶來需求創意，產品經理參與深度討論。這不僅使產品經理對關鍵點及細節的把握更加準確，而且在討論過程中還能幫助業務部門將需求梳理清晰。在討論的同時，雙方就需求框架、需求細節等內容一一達成一致意見，完成需求的碰撞與完整落地。
有一件事產品經理最好與業務人員提前達成一致：需求以產品原型為準。這樣可以避免需求還需要以Word形式再撰寫一遍，同時也避免了Word和產品原型的同步修改與反復確認。
產品經理在與業務人員完成需求討論后開始產品原型的制作。產品原型完成后發送給業務部門進行確認，針對反饋意見產品經理對產品原型進行修改完善，直至雙方達成一致。一般來講，這個過程對于經驗豐富的產品經理來說，經歷一至兩輪修改即可定稿。
總結起來，需求共研具體操作方式即：一次會面集中討論、遺漏細節在線溝通、產品原型形象展現、快速反饋早日確認。
需求共研，好處多多。
業務人員具有業務專業性，產品經理擅長需求梳理與產品設計。相對于傳統的由業務部門輸出需求Word文檔，需求共研會帶來很多好處。需求共研的好處不僅表現在大方向更有利于業技融合的實踐，也表現在為每日具體的工作中帶來便利與效率的提升。
① 提高需求掌握度：產品團隊參與需求討論，對需求理解更加深刻，更容易快速掌握關鍵點，也不必再逐字逐句讀需求文檔。
② 提供專業意見：產品經理具有豐富經驗，可以提供專業建議，使需求更加合理化，提升需求質量與有效性。
③ 提升需求細化程度：引導業務需求不斷細化，將細節問題在需求階段即得到解決，提升開發環節效率。
④ 消除等待時間：業務部門產生需求創意后即可開始需求溝通，產品先行的策略消除了需求撰寫期間的等待時間。
⑤ 提高需求確認和迭代速度：產品原型將需求可視化，所見即所得，更加形象地展現需求，便于業務部門逐層匯報，加快業務部門需求確認和迭代速度。
⑥ 以用戶為中心：產品經理可以更單純徹底地站在用戶角度考慮問題，產生更好方案。
⑦ 提升用戶體驗：產品經理更了解設計原則，依據設計規范完成設計，可有效提升用戶體驗。
⑧ 便于技術團隊評估：產品原型可以方便開發人員理解和拆分需求，利于其對項目復雜度和工期作出更加快速地作出評估，同時也大大提升了評估的準確性。
⑨ 提升研發效率：產品經理參與需求共研可使需求研制工作提前一個迭代。在開發團隊集中精力開展本迭代編碼工作時，產品經理即可與業務部門開展下一個迭代的需求研制，而業務部門不必等到開發人員完成本迭代編碼工作后才有時間與其討論需求，解放了開發人員的時間與精力，為實際的編碼工作贏得了寶貴的時間。
專業的人干專業的事兒，有利于傳統企業形成與互聯網公司類似的雙迭代研發機制。
小結：
產品經理與業務需求共研，是當前傳統企業實現數字化轉型的有效策略與手段。在這個過程中，產品經理在體現自己的價值的同時，一定要借此機會不斷積累業務知識，減少對業務人員的依賴，逐漸撕去“不懂業務”的標簽，成為名副其實的跨界人才。
作者：厚厚，多年互聯網和傳統企業的跨界產品經理；微信公眾號：厚厚的語和文
本文由 @厚厚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
但更多的時候，當業務人員背負了較明確的績效指標，產品經理根本沒有余地去完成設計；
更多的時候，是為了完成完成，因為你做了他可能不用，并說是功能設計的不滿足業務要求；
可是什么是他們的要求，就是他們的想法，不按照他們的想法就是錯的
甚至有故意刁難，出難題，以體現其價值的情況；
比較實用了