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編輯導語：在傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)兩種環(huán)境下，產(chǎn)品經(jīng)理的話語權會有所差異。而產(chǎn)品經(jīng)理要想在傳統(tǒng)企業(yè)中找到衡量自身價值的尺度，也需要費一番功夫。這是為什么？本篇文章里，作者就傳統(tǒng)企業(yè)里產(chǎn)品經(jīng)理的價值衡量問題做了分析，一起來看一下。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的價值很容易判斷，所做的產(chǎn)品是否獲得用戶的認可、是否帶來商業(yè)上的收益。一款產(chǎn)品是否成功、一個功能是否受用戶歡迎、商業(yè)上是否為公司帶來營收和利潤，清晰可見。

如果有良好的表現(xiàn)，取得的成績很容易歸屬到某個團隊，而團隊負責人作為掌舵者自然會獲得認可和嘉獎，產(chǎn)品上的成功自然也會為產(chǎn)品經(jīng)理帶來很多矚目和贊揚，這一切是一個自然而然的過程。

當互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理邁入傳統(tǒng)企業(yè)后，會發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則變了。無論再怎么表達、強調(diào)、重復、展現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的價值，橫亙在產(chǎn)品經(jīng)理面前的，始終是一道“價值衡量”難題。在傳統(tǒng)企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理想要找到自己的價值、站穩(wěn)腳跟的方法是有的，但想要自證產(chǎn)品經(jīng)理的價值很大、找出衡量其價值的顯性標尺是很難的。

01

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的高價值在傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式中不具備根基。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的高價值，是建立在其特有的商業(yè)模式上?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品有成千上萬，商業(yè)模式迥乎各異，但總結起來無非就這幾種，或者是其中幾種的組合。常見的有：

1. 廣告（展示廣告、搜索廣告、植入廣告、軟文廣告等）；
2. 增值服務（會員、游戲道具、虛擬貨幣及虛擬物品等）；
3. 傭金（常見于電商平臺、團購平臺以及游戲、應用分發(fā)市場等）；
4. 技術輸出（為其它企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)技術，如曠視科技、阿里云等）；
5. 直接收費（如視頻、音樂網(wǎng)站等）。

通過以上內(nèi)容我們不難發(fā)現(xiàn)一個重要的事實：在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式中，用戶是基礎，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本身是其利潤的來源。而這個事實，是產(chǎn)品經(jīng)理在互聯(lián)網(wǎng)公司高價值體現(xiàn)的根基。

反觀傳統(tǒng)企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)建立，其商業(yè)模式大多為“產(chǎn)品-銷售”模式，這與互聯(lián)網(wǎng)公司有根本性的不同。

傳統(tǒng)企業(yè)的成功，歸根結底是傳統(tǒng)企業(yè)中本身產(chǎn)品的成功，而不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的成功。在傳統(tǒng)企業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品變成了后臺產(chǎn)品、輔助產(chǎn)品，起支持、協(xié)助作用，而不再是賺錢的前臺產(chǎn)品。這個定位，與互聯(lián)網(wǎng)公司有根本性的不同?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的定位，決定了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的價值。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的定位之下，產(chǎn)品經(jīng)理在互聯(lián)網(wǎng)公司的高價值到了傳統(tǒng)企業(yè)中便失去了根基。

雖然互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理在傳統(tǒng)企業(yè)中失去了高價值的根基，但隨著互聯(lián)網(wǎng)像水電煤一樣滲透到人們生活中的點點滴滴，傳統(tǒng)企業(yè)自然也會跟隨其客戶的行為變化而改變其經(jīng)營理念和經(jīng)營方法。

當前，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛高舉“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”大旗，也無不是邁出順應時代、順應潮流、尊重客戶行為習慣的步伐，高層領導對科技部門的重視和依賴也逐步提高。

這一點，讓互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理在傳統(tǒng)企業(yè)中再次有了展現(xiàn)其價值的可能。但我們始終要認識到的是，雖然地位有所提高，但價值衡量的問題依然無法解決。一個崗位如果沒有顯而易見的價值衡量辦法與標準，那么也就很難體現(xiàn)出它的高價值。

02

傳統(tǒng)企業(yè)領導對于產(chǎn)品經(jīng)理工作的不了解會讓產(chǎn)品經(jīng)理的價值大打折扣。

任何一個崗位，如果做決策的領導對其了如指掌，對于該崗位上員工工作價值的認定則基本不會出現(xiàn)大的偏頗。但如果領導對于一個崗位不是很了解，那么對于在這個崗位上員工的價值則常常會低估。

領導了解一個崗位，意味著他對于這個崗位的思維模式、工作要點、工作流程、評價標準、常見問題、發(fā)展路徑等有深刻的認識，對相關事物透徹而敏感，一眼能看出問題所在，并且知道該如何改進，對于如何避免問題也有對應的措施和方法。

雖然說不了解的情況下也能看出一些問題，但必然不是全面的、系統(tǒng)的，特別是大方向的問題和細節(jié)問題，不了解的情況下常常很難覺察出來?？吹贸龆嗌賳栴}，只是了解和不了解之間一個淺顯的表現(xiàn)，更為深層和更為根本性的表現(xiàn)是是否知道該如何修正、如何優(yōu)化、如何避免。

領導不了解產(chǎn)品經(jīng)理崗位，對產(chǎn)品經(jīng)理帶來的是工作評價的難題。產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，如果幸運被納入業(yè)務部門還好，如果被納入開發(fā)部門，則這個難題可能會讓產(chǎn)品經(jīng)理有一種墜入深淵的感覺，這種感受會在產(chǎn)品經(jīng)理日常忙忙碌碌的工作中一陣陣襲來。

這個難題最為顯著的表現(xiàn)是：每當與其他角色配合完成一項工作成果時，領導會將其中的大部分成果都歸為其他角色的貢獻，而產(chǎn)品經(jīng)理只起到的是配合作用。

有人可能會說，那是因為產(chǎn)品經(jīng)理不懂如何在領導面前展現(xiàn)自己，但我想這個理由并不成立。在互聯(lián)網(wǎng)公司耳濡目染和親身經(jīng)歷之下，產(chǎn)品經(jīng)理相比于開發(fā)人員更懂得該如何與領導打交道，畢竟產(chǎn)品經(jīng)理需要向領導溝通產(chǎn)品規(guī)劃、描繪自己的創(chuàng)意與想法、匯報方案、溝通里程碑進度、總結上線后的效果等等，產(chǎn)品經(jīng)理有著更多與領導打交道的機會，自然掌握了更多的技巧。

那么在傳統(tǒng)企業(yè)中，領導之所以會將大部分成果歸為其他角色的貢獻，最主要的原因是領導對于產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的不了解。如果你仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，領導對于一項工作工作量的評估常常小于實際的工作量。

任何一項工作肯定不是一帆風順的，實際工作中常常因為各種“正常的意外”而出現(xiàn)一個或多個小曲折，而領導在評估工作量時常常會把這些小曲折直接忽略。在他看來，事情常常都是很簡單的，這還是建立在他了解這個工作崗位的基礎上。領導對于產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位不了解，那么哪里會有小曲折就更無從知曉，對于工作量的認定會出現(xiàn)比較大的偏差也就不足為奇了。

傳統(tǒng)企業(yè)領導對于產(chǎn)品經(jīng)理工作量認定出現(xiàn)偏差，小曲折還只是小事，“自動腦補”的問題才是更大的原因。領導了解一個崗位的情況下，不必事事向領導匯報，領導也會自動腦補這其中都需要哪些步驟、每個步驟里都需要做哪些事情、大概會遇到什么樣的問題以及采取的措施、哪里比較枯燥無聊又煩人等等，其中的工作量與辛苦領導會自動進行腦補。

但領導對于產(chǎn)品經(jīng)理崗位不了解的情況下，自動腦補的內(nèi)容幾乎為零。而領導常常又非常繁忙，產(chǎn)品經(jīng)理又不可能事事向領導匯報，這導致領導對于產(chǎn)品經(jīng)理工作量的認定出現(xiàn)比較大的偏差。

對產(chǎn)品經(jīng)理工作量的認定出現(xiàn)大的偏差，自然會導致對產(chǎn)品經(jīng)理價值的認定出現(xiàn)大的偏差，這是另工作其中的產(chǎn)品經(jīng)理頭疼又無奈的問題。

03

工作模式上與業(yè)務人員的綁定讓產(chǎn)品經(jīng)理的價值變得隱性而不可見。

不同于互聯(lián)網(wǎng)公司，在傳統(tǒng)企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理的工作變得不再獨立，而是與業(yè)務人員綁定在一起。產(chǎn)品經(jīng)理的工作模式，由在互聯(lián)網(wǎng)公司中獨立負責產(chǎn)品需求、產(chǎn)品驗證、上線后評價等這一整條鏈路的工作模式，變成了由業(yè)務人員提出業(yè)務目標和初步想法然后由產(chǎn)品經(jīng)理對想法進行補充并進行產(chǎn)品方案的落地、由業(yè)務人員進行業(yè)務驗收、由業(yè)務人員進行上線后評價的工作模式。

從中可以看出，在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理不再是主導者，而僅僅是整個鏈條上的一個環(huán)節(jié)，業(yè)務人員成為名副其實的主導者。

在與業(yè)務人員的分工合作中，產(chǎn)品經(jīng)理不再擁有創(chuàng)意與想法這個核心價值點，僅僅成為這個價值點的落地實施者。

當然，這并不是絕對的，產(chǎn)品經(jīng)理當然也可以提出創(chuàng)意與想法，這也是我們?yōu)槭裁凑f在傳統(tǒng)企業(yè)中產(chǎn)品經(jīng)理必須要學習業(yè)務的原因，不懂業(yè)務，產(chǎn)品經(jīng)理想要發(fā)揮更大的價值寸步難行，只能變成執(zhí)行者。

但我們也要了解其中的一個關鍵點：即使產(chǎn)品經(jīng)理提出了非常棒的創(chuàng)意與想法，也需要表達給業(yè)務人員，然后由業(yè)務人員作出決策，最終由業(yè)務人員發(fā)起流程。在這個過程中，業(yè)務人員是顯性的創(chuàng)意與想法提出者，產(chǎn)品經(jīng)理則被深深地埋在了背后。這一點，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，是非常殘酷的。

創(chuàng)意與想法被隱藏，還不是問題的全部。

真正的問題是：產(chǎn)品經(jīng)理對于需求方面的所有貢獻都會被歸為業(yè)務人員，包含用戶調(diào)研、創(chuàng)意與想法、對需求的補充完善及建議、需求在產(chǎn)品上的落地方案等。

這些與需求相關的工作，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，都是徒勞而無功的。原因就在于，在傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務人員是需求的提出者，自然需求方方面面的貢獻會被歸為這個角色。真正能落在產(chǎn)品經(jīng)理身上的貢獻只有產(chǎn)品設計。

從以上可以看出一個事實：在傳統(tǒng)企業(yè)的分工模式中，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的價值變得隱性而不可見。

04

傳統(tǒng)企業(yè)中的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多為內(nèi)部使用，其價值難以衡量。

在互聯(lián)網(wǎng)公司中，用戶是產(chǎn)品經(jīng)理的上帝，需要小心翼翼地服務好。如何更好地為用戶提供更有價值的產(chǎn)品與服務，是每天折磨產(chǎn)品經(jīng)理的一個命題，產(chǎn)品經(jīng)理為此痛并快樂著，這也是產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品工作的初衷。用戶的多寡是衡量互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的重要指標，自然也成為衡量產(chǎn)品經(jīng)理工作的重要KPI，從這個角度上來說，用戶也是產(chǎn)品經(jīng)理體現(xiàn)其價值的法寶。

然而在傳統(tǒng)企業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多屬于內(nèi)部使用的產(chǎn)品，如客戶管理、客戶采集與建檔、風險管理、安全管理等。這些產(chǎn)品變?yōu)榉情_放式的內(nèi)部產(chǎn)品，其用戶數(shù)量有限，而且用戶數(shù)量不再能夠作為衡量一款產(chǎn)品的科學指標。

那么如何來評估這些內(nèi)部產(chǎn)品的好壞，就成為了一個難題。作為開發(fā)人員來說，并不受這個難題的影響，因為衡量開發(fā)人員的是開發(fā)周期、代碼質(zhì)量、系統(tǒng)穩(wěn)定性、兼容性、擴展性、組件化等這些研發(fā)效率相關的因素，這些因素并沒有發(fā)生變化，自然對于開發(fā)人員的評價沿用之前的方式即可。

到了產(chǎn)品經(jīng)理這里，這個難題卻具有深遠的、根本性的影響，這使得產(chǎn)品經(jīng)理的價值變得模糊而不可評價。內(nèi)部產(chǎn)品，領導對其的定位為為業(yè)務服務，主要訴求是效率提升。一方面與業(yè)務的綁定讓產(chǎn)品經(jīng)理的價值失去了獨立評價的機會，另外一方面效率提升在很多情況下并不容易被實際評測和感知。

凡做內(nèi)部產(chǎn)品的，人人都會說提升了效率，也會列出具體的數(shù)字，讓人看起來感覺很厲害，可評價的維度都是往有利于自己的方向去找的，其他不利于自己的一概忽略，并不客觀。有人說可以制定KPI來進行考核，但是對于內(nèi)部產(chǎn)品來說也不恰當，因為這個KPI可以通過一紙文件或人際關系輕松達到。而產(chǎn)品評價、使用體驗等主觀感受類數(shù)據(jù)，也都無法成為客觀、公正的評價指標。

做內(nèi)部產(chǎn)品，不免總有一種“做的好理所應當，做的不好就罪該萬死”的感覺。內(nèi)部產(chǎn)品，做的不好，湊合也能用，做的好，也只是用起來更便捷、更順暢而已。你講產(chǎn)品理念、設計原則、產(chǎn)品規(guī)劃、用戶體驗，都會有一種大材小用、無處安放的感覺，遠遠不如業(yè)務來一句“盡快，能用就行！”。

周圍的人對內(nèi)部產(chǎn)品已然形成了固定的定位與看法。如內(nèi)部產(chǎn)品不用對用戶體驗要求那么高、交互與視覺可以跳過忽略，內(nèi)部產(chǎn)品不需要挖掘需求、業(yè)務人員讓干啥就干啥，內(nèi)部產(chǎn)品很容易做、內(nèi)部使用人員忍耐力高、差不多就行……

這些無一不透露著大家對內(nèi)部產(chǎn)品的重視程度低、對內(nèi)部產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理價值的低估。實際上，內(nèi)部產(chǎn)品考驗產(chǎn)品經(jīng)理的那些點，如良好的交互、復雜的邏輯、業(yè)務場景兼容與擴展性等這些使一個內(nèi)部產(chǎn)品好用、易用的要素，遠遠抵不上一個數(shù)據(jù)大屏、一個地圖模式所帶來的關注度和價值感。

在這樣的大環(huán)境之下，產(chǎn)品經(jīng)理該如何證明自己做的產(chǎn)品好呢？如何證明有沒有產(chǎn)品經(jīng)理的差別呢？產(chǎn)品經(jīng)理如何證明自身的價值呢？這似乎是一個難以有明確答案的難題。這個難題，也在很大程度上阻擋著產(chǎn)品經(jīng)理價值的衡量與展現(xiàn)。

05

結語：

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的高價值在傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式中失去了根基，傳統(tǒng)企業(yè)領導對于產(chǎn)品經(jīng)理工作的不了解會讓產(chǎn)品經(jīng)理的價值大打折扣，工作模式上與業(yè)務人員的綁定讓產(chǎn)品經(jīng)理的價值變得隱性而不可見，傳統(tǒng)企業(yè)中的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多為內(nèi)部使用其價值變得難以衡量。

離開熟悉的互聯(lián)網(wǎng)公司，跨入對產(chǎn)品經(jīng)理不太友好的傳統(tǒng)企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理的工作模式被重新定義，產(chǎn)品經(jīng)理的崗位定位被重新解釋，產(chǎn)品經(jīng)理的價值變得模糊、隱性不可見、難以衡量。在這樣漆黑的夜里，你是否還能看見一絲未來的曙光？

作者：厚厚，多年互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)的跨界產(chǎn)品經(jīng)理；微信公眾號：厚厚的語和文

本文由 @厚厚 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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