編輯導語：當下已經進入存量時代，產品經理要想讓自身產品吸引更多用戶，實現后續的轉化和留存，也許需要建立一套完整的商業邏輯，即在商業維度上，做好相應的運營和迭代工作。本文作者就商業產品經理的能力與價值所在做了分析，一起來看一下吧。

一、回歸商業本質

1. 商業定義

隨著行業快速發展，人口紅利消亡，免費吸引過來的用戶如何商業化、如何變現變成了很多公司的難題?；ヂ摼W已經沒有時間和空間讓你慢慢通過免費策略積累用戶、吸引用戶關注，現在的產品更需要用戶可以接受的完整的商業邏輯。

互聯網行業的發展已經進入了精細化運營的產品時代。產品不再是一個“商品”，不再存在通過創意、通過解決某個痛點就能夠長期取勝，競爭已經變成了對“用戶使用時間”的競爭、對“用戶心智”的爭奪。

競爭也不再是軟件使用熟練程度的競爭、研發流程管理成熟度的競爭，而是回歸到商業運營操作的競爭，回歸到理解商業本質的競爭，比拼的是誰能夠提供一個完整的、長期運營的商業化產品。

更多的能力將體現在商業相關維度，既包括基礎的能力模型，又包括基本的思考模型。在遇到任何問題時，產品經理都應該去辨別、判斷、思考，提出解決方案，這才是商業產品經理的價值。

工作范圍應該包括以下幾個大的方面：

1. 要熟悉行業發展的動態，多參與行業交流，需要變成行業專家。
2. 負責產品研發管理，包括基本的研發項目管理、產品版本管理、產品體系規劃等工作。
3. 負責產品商業化運營工作，包括用戶增長和運營、尋找產品商業模式、實現產品變現等工作。
4. 負責產品數據運營工作，包括確定核心數據指標、挖掘用戶行為數據、找出產品增長路徑等。
5. 負責產品的持續迭代工作，持續運營產品，收集用戶反饋，優化產品細節，形成閉環工作流程。

2. 產品價值

從關注產品功能設計中跳脫出來，更多地關注商業的經營、團隊的管理、公司在市場上的生死競爭。要想解決問題，產品經理就要倒逼著領導提供資源、提供支持、提供服務。顛覆過去“職能上級”“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都要變成市場關系，過去的上級、任何一個職能部門都可以成為你的資源，一切都無邊界，不應該被組織架構束縛，不應該被“部門墻”阻擋，要一切都為了用戶價值而奮斗！

就像“鯰魚”一樣，能夠激活整個組織。

3. 成長估值

不管每天遇到什么問題，我們都在想解決方案，想以前有沒有遇到過類似的情況，以后如果遇到了類似的情況應該怎么做更好，這就是個人的成長。公司能夠給到一定的資源與機會，但是能帶走的是能力與力量。

職業生涯是自己的，只有自己才會對自己的成長負責，才應該關注自己的能力成長，關注自己的價值積累。整天抱怨、整天發牢騷、和“蛀蟲們”對拼消耗，就是在慢性自殺。

每天應該關注產品能力是否有提升、在時間管理方面是否有進步、行業資源有沒有積累、行業人脈有沒有積累、個人領導力有沒有提升、個人溝通能力有沒有提升等。越成長所面臨的壓力就越大，主要表現為：

1. 有能力承擔更大的責任：在能力提升后，公司自然會給更多的工作。
2. 能夠解決更大的問題：功勞的背后就是責任，做每個工作都可能犯錯，能承擔多大的錯誤，就證明能力有多強。這不是讓承認錯誤，而是解決問題。
3. 能夠做出更大的貢獻：功勞屬于團隊，成績是共同努力的結果。

4. 商業分析

恐懼是痛點，難受不是痛點，痛點只是做產品的一個抓手。

一個用戶的決策一定受多個相關性因素影響，同時也可能受周圍一群人的行為影響。所以，看問題的角度要學會多樣化，每一個角度判斷問題的基礎邏輯不同導致結果有區別。在考慮問題的時候不能只看一時的數據，一定要有時間長度的考慮，一定要學會思考用戶生命周期，做產品要能從一點到一類、從一個用戶到一個家庭、從一次消費到一輩子消費。

無論原生驅動力還是數據指標，最終的目的就是用最少的錢解決問題，并且賺了更多的錢，創造價值。追求資本投資的熱點不一定就是賺錢的商業行為，就像馬云說的：“以前說，當風來的時候，豬都能飛，但是當風過去的時候，摔下來的肯定是豬”，如果看不清本質，那么一味地追逐風口是沒有任何意義的。

任何涉及到交易的行為都是一場商業活動，本質就是通過生產、購買和銷售產品（例如，某種商品或某種服務）謀生或賺錢。

其實看得全面，了解全鏈條的運作規律可以幫助我們找到整個價值鏈的鏈主。鏈主是指在整個價值鏈中占據優勢地位，對整個價值鏈或者價值鏈中的大部分企業的資源配置和應用具有較強的直接或間接影響力，并且肩負著提升整個價值鏈績效重任的核心企業。能夠成為鏈主企業的，大都是處于下游，接近消費市場，但同時又在品牌影響力、研發能力、營銷手段等方面具有超強實力的終端產品制造商。

5. 數據加成

在正確的方向上執行，同時讓數據成為商業的利器才能具備核心競爭力。知道用戶是誰，決定數據質量的好壞。所以，數據的可信度、用戶的識別度（用戶畫像）非常重要

數據收集的重要來源是對產品研發時做的數據統計埋點。關注全部數據，有更宏觀的整體把控。對于數據上報，要有一定的周期性，以保證可以隨時查看、校驗。對于產品的不同生命周期，關注的數據維度和側重點也有所區別。最關注的數據有哪些？其實沒有標準答案。

在盲人的世界里，只有一只眼睛的人也能成為國王。

要掌握的數據力有三個重點：第一是學會用數據思考問題；第二是學會用數據制定目標；第三是提高數據分析能力。尤其要注重第二點。首先要用數據思考問題，拆解目標。知道哪些數據可以代表完成了目標，哪些數據是考核業績的關鍵指標。

如果能夠用數據制定目標，那么說明大概清楚了如何完成目標，預估能夠做到什么程度，知道做哪些動作對完成目標更有幫助。這就是數據力，在職場中不是學會統計數據，而是知道數據背后的含義。

數據就是一個結果，數據解讀更重要。它反映出的正確的因果關系才是數據分析的核心。所以，產品經理要擁有一套具有商業特征的數據決策框架，而不能簡單地提取出一堆業務數據的走勢圖，告訴老板們數據的漲跌結果。

二、實踐為真理

1. 什么是好產品

不炫耀技術或者專業詞語，一句簡單的話說明白產品是什么且能解決的問題。底層的實現不屬于用戶，經常說將用戶當做小白鼠，完全什么都不懂的一類人。

到底什么是好的產品？

1）目標明確，問題和方向很多，最核心的是什么?

2）常規化的用戶體驗，越熟練和無感知是最厲害的。炫酷的東西學習成本很高，不是每一個大眾用戶都有時間和精力去發現，只是曇花一現。明確指示的操作，適當做減法，給用戶必須有結果的反饋。對于新功能或者復雜功能，一定要有新手教程。

3）簡單的社交貨幣，抓住認同感。產品與用戶搭建社交關系，形成可分享的貨幣，比如支付寶的年報。圍繞專一的話題，內涵實際的產出和忠實數據，用戶愿意公開信息，找到與同伴之間的認同感和新的話題。

4）擁有數據指標，提前定義好時間范圍和數據邊界，用哪些數據去分析什么問題?？炊淮當祿澈蟮臐撛谝饬x，目前問題和未來發力點。如果可能，建模的方式為數據搭建一個公式。

對于數據，可以做一個數據看板，日常分析并繪制成周報。并學習對數據的存儲、清洗、建模分析等。

慢一點、穩一點、少做一點，盡力讓每一個舉止都有效果和價值，權衡產出比。

2. 生存之道

有企業家思維的人則要打破常規，對現狀不滿就要想辦法解決，不屈服于現狀，不在意原來是什么規定、什么行業現狀，只要認為不合理，就要想辦法改變。

時刻保持一個主導者的角色，為項目和團隊負責。嘗試站在老板的角度去思考問題，就希望看到更多的東西，帶領團隊走的更長遠，挖掘出更多的可能性。每天只是關注這個項目的結束和產出結果，并沒有解決實際的問題。

待過大公司也去過小公司，最大的區別來源于眼界和資源。大公司有更多的力量去嘗試新的機會，對沉沒成本有一定的承受能力。但是小公司對任何的舉動都十分的謹慎，一個錯誤就會導致整個業務的摧毀。

但沒有一份工作是永遠的，能夠帶走或者永遠受益的是個人的價值?；ヂ摼W是一個比較波動的行業，公司政策或者經濟的調整導致失業的概率很高。保證個人的價值被展示和放大，不需要自己去謀生，自然會有新的機會去挖掘。

保留一些基礎的原則和技巧，無論公司的體量，一直會受益。

1）做一個真正的主人，推動工作執行并控制好排期

永遠不需要老板來做問題的解決方，考慮到所有的方案做一個解決方案列表，并給出具體的意義和風險點。

2）了解公司財報和戰略

公司的存在是一種商業行為，面臨的問題很多，但是最重要最核心的是圍繞賺錢的行為走。關注過去的經濟力量，可以找到未來一年的投資動態和方針。

3）完全負責并學會感恩

碰到一個不錯的領導或者團隊是非常困難的事情。不錯的真正含義是給到機會并獨立完成項目。

4）每天學習

拿到offer僅僅是一個開始，一輩子會有很長的工作時間，絕對不可能從一而終，這樣只會輪著時間流失被新鮮的血液代替。抓住基礎的能力模型和思維模型，在實際生活中去套用和解決問題。有些知識是不會變化的，關鍵是如何將永久的理論問題動態化。

5）和領導學習思考

站在高處思考，具體多高？那就是從直接領導和上級領導開始，觀察工作習慣和處理問題的角度。不要急著去否定，他能夠上升到一定的位置肯定是有原因的。

6）及時評估

不去期待有哪一位老師會主動去幫助自己，拿出有利的結果爭取機會才是真的。邀請厲害的人溝通，定期做一次技能的評估和改進建議。

3. 培養商業洞察力

對商業的敏感不是一蹴而就的事情，通過后期不斷的訓練養成，形成自己的思維方式，通過不斷的市場驗證來判斷合理性。行業分析包含宏觀和圍觀兩個方面，涉及到社會、經濟、政策等因素。

行業資料來源很多，從海量信息中抓住對公司有益的點并形成獨立的觀點，建立一套系統的認知框架。

很多市場的發展規律都是有跡可循，從歷史中抓出影子。關注經濟學發展，學習已知的結論來總結、驗證規律。

結果一定是簡短的，通常是2~3頁，突出重點的分析結論。根據呈現方式和目的可以調整長度，如果是獨立呈現，可以使用原始數據。

4. 戰略思考力的關鍵

不把痛點隨時掛在嘴邊，而是把價值放在首位。知道正在做的什么生意，有什么意義，為用戶創造了什么價值。提出好的戰略是一種基本能力。做戰略的目的是讓自己更有目標、更有節奏地來保證從容工作。

笨鳥先飛有時候在一些問題上是有意義的。長期的量變引起質變的效果，長遠去看問題?？梢酝ㄟ^戰略地圖、接班人戰略、終極思考法和DOAM法來分解戰略。

1）戰略地圖

通過可視化的圖表方式講清楚職能和流程，梳理出一套相互關聯的地圖。找到關鍵驅動因素和目標，從上至下或從下至上的去拆解。

2）接班人戰略：換位思考，按照上級的角度去考慮。

3）終局思考法：對未來的商業形態做假設，保證一定的方案去解決。

4）DOAM法：按照層級傳遞信息，達成共識，確保每一個人都知道要做什么，也知道做到什么標準。

長期思考表現在思考的跨度更長，目光更長遠，另一個是堅持認為對的事情。但是方向一定要正確，即目標設定是明智的。一旦堅持就要努力去執行并實現。

5. 關于產品研發

“用戶體驗”是經常討論的事情，事實是讓用戶真正在故事中明白個人的訴求從而達到情感的共鳴。

找到別人的心理狀態是一件很難的事情，經常的做法是埋點，從現有的數據去挖掘潛在的可能性?；蛘呔褪抢L制現在的用戶使用地圖去找提升點。對于顛覆性的創新點，一部分是其他行業的經驗嫁接，或者是與用戶進行訪談等無意中發現的。

無論是哪一種方式，我們都需要時刻提醒自己服務的群體和實現目標。盡管兩個商品大體看起來主業務差不多，其實定位差別特別明顯。經常思考以下幾個問題：

1. 能夠引起情感的共鳴嗎？需要什么樣的情感共鳴？
2. 能夠解決具體什么問題？創造的價值是什么？
3. 最適合的場景是什么？當時用戶的需求什么？
4. 這個產品能夠比較簡單的激發購買行為嗎？用戶付費的動機是什么？

最好的控制是失控，最好的作為是無為。如果過度將主觀判斷在設計上，做出不需要的功能，只會讓產品更復雜且不會有任何的吸引力。

6. 快速響應機制

根據公司的風格，團隊搭配的形式主要有小團隊制或者項目組，無論是哪一種方式，其實不影響對項目的時間安排進度。經常使用的方式是敏捷開發法。這對產品經理有一定的要求：

1）對產品極度熟悉，能夠快速產出需求

對產品和公司業務的熟悉程度直接決定了對改進點的思考細節，越熟悉發現的問題越多，方案越合理，推進研發的時間越短。要知道這個功能屬于哪個模塊、有哪些關聯的功能，前置和后遺的條件是什么。這可以繪制一個業務模型圖和流程圖，關注點與點之間的聯系。

2）要有完整的需求列表

列出所有的需求并分配優先級，是否先做這個任務和預估大概的開發時間。一定程度上，這保證了有足夠的措施去解決問題，提前去爭取資源完成問題。

傳統瀑布模型是一個項目的線性流程，多個項目交叉進行，快速迭代。團隊可以搭建十五分鐘的站會，更新項目情況，并分享進度和風險，及時尋求幫助。每次的討論讓大家更明白需求，快速完善。

作者：萌沐，前小米產品經理、前同程藝龍產品經理，現在智能客服行業擔任產品經理。

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