說到這里，大家也許想起了一百多年前的另一位傳奇人物-福特。福特也說過類似的話：“如果我去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我，他們要一匹更快的馬”。福特同樣認為用戶不知道自己要什么，最終他拿出了遠超用戶預期的尖叫產品。

這決不是說產品經理就可以無視用戶的想法，但喬布斯和福特所體現出來的產品思維和境界，與常見的從業務線和用戶建議里尋找思路的常規思維相比，完全是在另一個層次。

而這種驚人自信的背后，是對用戶興奮點的深度洞察、對當世最新科技可以做到什么的淵博認知、對商業模式的深度理解和創新能力、以及對產品體驗的極致追求。

關于創新引領，我覺得有一個認知需要強調：創新不等于發明。

喬布斯發布第一代iPhone的時候，作為一個劃時代的產品，它所擁有的專利其實并不多，印象里值得一提的就是“多點觸控”一項，還是通過訴訟大戰才被認定的。

但喬布斯準確地把握住了用戶的興奮點，創造性地集重力感應、光線感應、手勢操作等大量黑科技于iPhone一身，讓用戶最終獲得了刷新認知的顛覆性尖叫體驗。

由此可見，產品的創新，并不一定來自于天才的科技發明，往往也來自于對最新科技能做到什么的淵博認知，并能基于對用戶心理、行為和習慣的深度洞察，有選擇地對既有科技進行集成，或跨界運用，從而創造出全新的體驗。

這就要求產品經理具有開闊的視野，保持對新事物的好奇，并且能夠不斷在腦海中把這些新科技與自己的產品和業務領域相連接，思考如何借力新事物新模式，對自己的產品進行大膽的升級。

順便跟大家分享一個我的比較典型的產品創新案例。

2008年華潤智能燃氣平臺項目招標，作為央企巨頭，華潤對平臺的要求很高，希望產品可以達到行業最高水平。我們當時剛剛交付上線華潤的OA系統，但對燃氣核心業務還是新手，要拿下這個項目，難度極大。

隨后我們進行了深入的調研，發現燃氣領域特別重視安全和應急，場站安全監測和搶維修是燃氣平臺的核心功能。于是我們決定從這里切入進行突破。

因為我們剛剛交付了美國的警察指揮調度系統，在智能燃氣平臺的解決方案中，我們創造性地把警察指揮調度系統的設計思路做了平移。

把城市道路映射為燃氣管網，把關鍵樓宇映射為燃氣場站，把應急單元（警車、警員）映射為搶維修車輛與人員，把警察指揮系統的指揮調度模塊平移修改為燃氣指揮調度系統，并接入SCADA系統（數據采集監控系統）和視頻監視系統，對燃氣場站和管線關鍵數據做了實時收集、呈現和風險預警。

在巨型屏幕前對全局狀態進行集中全局展示，出現問題時可由調度小組進行迅速調度資源，解決問題。

華潤燃氣指揮調度系統（圖片僅供參考）

最終，該項目在燃氣行業匯報會中得到與會企業的高度評價，在多個方面被認為達到當時的最高水平，并且切中了當時國家力推的物聯網和應急指揮兩大重點，不但順利中標，而且在燃氣平臺上線后被評為國家物聯網示范項目，獲得科技創新獎。對于初入燃氣領域的我們，獲得了遠超預期的成功。

這個案例，體現了創新并不一定來自前所未有的發明，而往往可以來自對科技的視野和跨界應用機遇的洞察。

回到喬布斯的產品，它們之所以可以長盛不衰，除了產品本身極為優秀，同時也締造了一個強大的商業模式，這個模式以產品作為連接器，把需求端和供給端進行連接，并基于連接完成持續的商業變現。

比如iPod，就被喬布斯從播放器重定義為“人到音樂的連接”，進而通過對音樂聽眾和數字版權方的連接，創造了遠超播放器本身利潤的長期收益，并且通過數字資產沉淀形成了巨大粘性。商業模式上的勝利，是橫空出世的iPhone得以最終戰勝當時的手機巨頭諾基亞、三星的另一個關鍵。

二、人性洞察型

這個類型的產品經理，突出代表是中國的產品經理教父-張小龍。

微信無疑是中國第一產品，微信之父張小龍，也是中國產品經理界公認的產品經理教父。他所代表的產品流派有兩個特點：

1. 注重針對人性打造產品
2. 通過規則驅動生態體系的持續發展和產品的自我演進

第一次被張小龍的產品思維震撼到，是聽他的2014年第一次微信公開課，完全刷新了我對產品思維的認知。這次課長達四個多小時，當時的微信公開課遠沒有如今的膾炙人口，但卻最全面地深度展現了張小龍產品思維的精髓。

在這次課里，張小龍用了非常多的案例闡述產品的終極目標是滿足人們的貪嗔癡。比如，微信的漂流瓶，就是用來滿足人們隨時傾訴和發泄的欲望，用戶掏出手機，快速表達一些欲望，然后隨手丟出去。

他提到一個案例，在微信剛推出的時候，他在一個聚會里跟幾個女生推薦微信，她們問微信是干什么的？

張小龍說，微信可以免費發短信，還可以發圖片，能省錢，還可以發語音，不用打字這么麻煩。結果這幾個女生毫無興趣。后來，張小龍給她們演示了微信還可以發現附近的美女，跟她們直接打招呼，此時這些女生兩眼放光，紛紛掏出手機安裝微信。

這個例子中，張小龍最初試圖從功能和實惠角度進行引導，沒能切中用戶的興奮點。而一旦針對用戶情緒進行打擊，凸顯“好玩”和“爽”的感覺，立馬產生奇效。產品的關鍵，就是讓用戶覺得“爽”。

不過張小龍對人性的總結只是簡單的“貪嗔癡”三個字，略感籠統。為了研究哪些人性特點可以被用于產品傳播、喜愛度打造和商業目標達成，我仔細觀察了很多刷屏的爆款產品，最后總結出產品借力人性的人性特點往往是如下幾個方面，供大家參考。

產品可以借力的人性

張小龍對人性的洞察，甚至已經走到了進化論的層面，去研究人性的形成。他在公開課中推薦的書《女性的起源》，就是從進化論的角度去看人性的各種特征是如何在歷史長河中逐漸發展形成的。

除了需要善于了解人們的欲望，緊扣人性設計產品，張小龍的產品思維還有如下特征：

• 通過上帝視角對產品舞臺進行觀察和把控，以系統和規則來規范產品舞臺上的蕓蕓眾生的行為，讓他們按產品經理的預期使用產品，然后靜觀他們的演化。
• 打造強大健康的產品生態，通過生態的健康發展和繁榮推動產品發展，并帶來驚人商業價值和收益。當然這個特點本質上也是上一項的結果。
• 極簡與克制。極簡是張小龍產品哲學的一個重要特征。雖然微信在長期海量需求的驅動下已經十分龐大，但跟它的歷史、生態繁榮度和用戶體量相比，微信的功能絕對屬于極簡。

順便吐個槽，極簡哲學也帶來了一些問題甚至是爛尾功能，比如微信群管理、公眾號編輯等很多重要功能，都遠遠無法滿足需求。這給了第三方插件繁榮的機會，而微信卻又努力在封禁這些插件。自己不做，也不讓別人做，不管這是安全考量還是商業利益考量，最終犧牲的還是用戶體驗。

三、商業模式型

開始這部分之前，請大家先思考一個問題：如果從產品體驗角度打分，您會為摩拜單車打多少分？又會為奇虎360打多少分？

不出意外，絕大多數用戶會給摩拜打個高分，而360的得分則會低得多?？梢哉f，第一代共享單車之王摩拜是個優秀甚至堪稱卓越的產品，而360充其量算個馬馬虎虎的產品，很多人甚至把卸不干凈還亂裝東西的它歸類為流氓軟件。

然而我們都知道兩者的命運。摩拜在燒了巨量的資金之后，最終難以為繼，被美團收購后結束了歷史使命?？梢哉f，深受大家喜愛的高頻剛需產品在資本全力助力下最終還是失敗了。

而反觀360殺毒，在2008年推出后迅速席卷海量用戶，甚至2010年它問世僅一年多后，就悍然發動與當時的國民級軟件-QQ的戰爭，并無資本助力的它竟然在“3Q大戰”中絲毫不落下風，逼得騰訊先后發起“二選一”和訴訟大戰，直到最后工信部出手叫停。

在今天，有任何產品，哪怕iPhone，如果跟微信二選一，大約都只有一個結果。由此可見360之生猛。

那么為什么一個剛需、資本、人望和政府支持兼具的頂尖產品逃不過失敗，而360卻能笑傲江湖呢？答案就是：商業模式。

在我總結的產品思維模型里（參見《從產業，到模式，再到產品》），產品能力的基礎層是方法論層，也就是從功能、體驗、架構、流程等方面怎么做好一個產品。但商業層則在更高維度，可以對產品的功能和體驗形成降維打擊。

以摩拜為例，它在功能和體驗上幾乎無懈可擊，但在商業模式層面它卻缺乏盈利模式。高昂的單車造價、運營成本、運維費用、市場費用，與潮汐性需求、低頻、低單價的收入狀況，完全失去平衡。巨大的差距，甚至遠遠不是降低單車造價和優化運營可以追得回來的（大家不妨查詢相關數據），這最終導致了摩拜的折戟沉沙。

順便留個思考題，在第一代共享單車幾乎全軍覆沒后，為什么如今第二代共享單車再次崛起？這一代單車的商業邏輯，和彩虹大戰時的第一代單車有什么不同？可在評論區給出您的答案。

而360，則通過免費殺毒軟件和一系列免費工具，席卷了當時飽受病毒和PC各種問題困擾的廣大用戶。在“免費”的魔力下，眾多用戶心甘情愿地安裝了360，忍受著它的各種變現騷操作，甚至在QQ二選一中站了360的隊。這就是商業模式的巨大魔力。

周鴻祎是打造商業模式的大師，以360為代表的商業模式流的產品，在近十年來的中國商業舞臺大放異彩。下面是我總結的近年來大放異彩的盈利模式（商業模式的要素之一）類型，可以說是“亂花漸欲迷人眼”。

商業模式之盈利模式

對比中美互聯網玩法的主要差異，其中最大的不同，就是美國互聯網巨頭通常在自身領域精耕細作，不無度跨界，以付費玩法為主，通過技術能力和大數據水平建立強大的行業壁壘。

而中國互聯網巨頭則慣于全面鋪開，無孔不入，以免費和燒錢開路，以流量和資本建立壁壘乃至壟斷，其背后就是商業模式驅動下的生態體系協同作戰思維。當然，不是說哪個更好，兩者各有千秋，走著不同的道路，形成了涇渭分明的風格。

四、用戶跟隨型

這個流派和風格，可以說是在中國產品經理圈是最常見的。其極致型的代表是崇尚粉絲文化和參與感的小米及其領軍人物雷軍。

我們都知道小米在創業起步期，就打造了強烈的粉絲文化。從手機問世前的安卓定制系統MIUI開始，小米就習慣深度與用戶互動，聯合創始人黎萬強活躍于各大安卓論壇為小米拉粉，而雷軍則在百忙之中堅持親自參與用戶交流，甚至穿著“小蝦米”的馬甲活躍在MIUI論壇，而小米團隊也能虛心做到對用戶意見的反饋和采納。

在第一版MIUI發布時，小米選出100位高度活躍的米粉，稱之為小米的“100 個夢想贊助商”，并把他們的名字設為MIUI第一版的開機畫面。我們可以想象以這100位贊助商及其背后的廣大米粉群體的深度參與感和激動心情。

第一版MIUI開機屏：感謝你，勇敢的上帝

就是通過這樣極致與偏執的做法，小米以強烈的極客精神和精心打造的粉絲文化，俘獲了萬千技術宅男的心，打造了瘋狂的“米粉”群體，從而奠定了小米手機問世即爆款的人望基礎。

用戶跟隨型產品流派，借用雷軍的觀點，就是“不要把用戶當數字，也不要把用戶當上帝，而要把用戶當朋友，當成一個真真實實的人，從而獲得用戶的口碑”。

所以，走在用戶身邊，保持與用戶的深度溝通，尊重用戶的意見，體會用戶的痛點，真心幫用戶解決問題，提供極具競爭力的價格和極致的體驗，全身心地去做好產品。這些都是這個產品流派的重要理念。

另一位比較有名的產品經理，百度前產品副總裁俞軍，總結了“互聯網12條軍規”，大致表達的也是這個產品流派的理念：

1. PM首先是用戶。
2. 站在用戶角度看待問題。
3. 用戶體驗是一個完整的過程。
4. 追求效果，不做沒用的東西。
5. 發現需求，而不是創造需求。
6. 決定不做什么，往往比決定做什么更重要。
7. 用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶。
8. 關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進。
9. 給用戶穩定的體驗預期。
10. 如果不確定該怎么做，就先學別人是怎么做的。
11. 把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好。
12. 不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。

我想對于大多數產品經理來說，這些不難理解，甚至似乎天經地義。但要真的做好，其實很難。

大家可以問自己幾個問題：

1. 我的產品過去上線的100條需求，有多少條是來自于用戶的建議反饋，或是真心為用戶體驗或者解決用戶問題而考慮的？
2. 過去一年，我直接跟多少位我產品的最終用戶面對面地交流訪談過？（親朋好友同事不算，他們通常不是完全客觀的用戶）。
3. 我是否真的了解我的用戶分成哪幾類，各有什么痛點，而不是把我自己作為典型的用戶，做我自己喜歡的產品？

我的實際經驗是，能做到的產品經理很少很少，絕大多數產品經理作為工具人，被業務提過來的需求驅動得團團轉，做著為了商業目標而傷害用戶體驗的功能和套路，或者極少嘗試跟真正的用戶溝通訪談，再或者關起門來做著自己覺得好的產品。

要真心做到用戶跟隨，其實并不容易。

五、嚴謹聚焦型

前述四類產品經理，產品思維側重于產品的商業邏輯和用戶體驗，而嚴謹聚焦型產品經理，更側重于對明確目標的專注和嚴謹的執行。

其主要特點是，工作目標明確（要解決什么問題、達到什么目標），極為清晰聚焦，不輕易發散，不迷信權威，不盲目模仿大廠做法，保持著極度的理性和客觀，通過深入的數據分析來推動產品的發展。

這個風格可以說是我所接觸到的美國優秀產品經理的典型風格。

扎克伯格大家一定都很熟悉，他是硅谷產品經理的杰出代表，他的風格就比較接近上面所描述的嚴謹聚焦型產品經理的特點，外加一些獨到的亮點。通過與大量美國產品經理的交流接觸，我感覺他們具有很多共性特質，下面說說我的感受。

在中國的IT和互聯網行業工作了十多年之后，我加入亞馬遜，主要目的之一就是學習美國最頂尖的互聯網公司是怎么做事的，補齊硬幣的另一面。

有幸我作為亞馬遜中國的產品、運營負責人以及亞馬遜亞洲區的CXBR（亞馬遜的一個特殊委員會，由資深用戶體驗專家組成，代表用戶把關亞馬遜所有產品的用戶體驗），獲得了非常多的和美國、歐洲的亞馬遜產品經理溝通和合作的機會，從而對美國的產品經理文化和做事風格有了深入的了解。

可以說，他們和中國的產品經理風格有著巨大的差異，這讓我看到了產品思維的又一個流派。下面是我體會十分深刻的方面：

1. 不迷信權威

競品分析和模仿是中國產品經理非常習慣的，所以我們看到同領域產品通常都有很高的相似度。并且大廠發布了一些新功能，其它家也總會紛紛跟進。初入亞馬遜，我也常在溝通中提到“淘寶是怎么做的、京東是怎么做的”，但我看到亞馬遜的資深產品經理普遍不接受：“雖然他們是值得尊敬的對手，但他們是他們，我們是我們”。漸漸我發現，與亞馬遜產品經理探討產品思路時，不宜以“別人怎么做”為理由，而是要有自己明確清晰的產品邏輯和基于數據以及用戶行為的分析依據。一個經典案例是，埃隆馬斯克質疑“汽車為什么要有發動機？”，隨后掀起了汽車產業的革命。不迷信權威，而是尊重邏輯和數據，是刻在這個流派的產品經理靈魂里的。

2. 深度數據思維

在和亞馬遜產品經理溝通產品方案時，常常聽到的一個問題是：“數據是什么？”。甚至在一些看似天經地義的觀點上，也會被如此質疑。

比如，有一次我跟總部商詳頁產品負責人提出要把商詳頁的“加入購物車”按鈕從頁面固定位置改為在屏幕底部保持懸浮，這樣用戶在決策后比較容易點擊，以捕獲可能稍縱即逝的購物沖動。對方立刻問“數據是什么？”，本以為這個問題顯而易見的我頓時被問倒。

最初很不習慣處處被這么問，還以為是故意在挑戰我，到后面發現，數據思維就是刻在這些產品經理的DNA里的。亞馬遜有一個強制規定：所有產品功能在提出時都要明確目標KPI，上線必須要經過AB測試，測試后只有目標KPI得到確定性提升（P值<0.05），功能才可以上線。

這條硬性規定，卡住了很多看起來很好卻無法在數據上得到證實的功能。在這種風格前，我們常見的“拍腦袋決策”和“我覺得好”、“領導/業務覺得好”都沒有了生路。

3. 目標明確，深度聚焦，務實高效

大多數同學都有這樣的經歷：開會聊產品方案，結果與會者事先準備不充分，聊的時候又不能完全聚焦在問題上，經常各種發散，思路和話題天馬行空，結果一個小時的會開兩三個小時，往往還沒把問題聊清楚。

亞馬遜產品經理的典型風格是，要設計某個產品功能，必然先明確針對什么業務問題，要達到什么效果目標，每個功能解決什么問題，進行充分推敲，拉取數據，深入論證。

開會時，與會者也普遍準備充分，準備好文檔，討論專注聚焦，務實高效。會議很少超時，基本都在預定時間內完成。甚至亞馬遜還有在產品評審時要開虛擬“新聞發布會”的傳統，通過一個叫做PRFAQ的文檔，把產品價值以及用戶可能會有什么問題全都總結清楚。

綜上，我姑且把美國產品經理這些和中國產品思維和習慣差異較大的風格歸結為一個流派：嚴謹聚焦型。這個流派在執行上高效嚴謹、理性客觀，但也不是沒有缺點。

感覺有很多偉大的和顛覆性的創意，并沒有數據支持，也不是聚焦于某個問題的結果，甚至也很難用嚴格的邏輯進行論證，這時，很多做法可能就要改變了。

六、結語

在列舉了這五類產品經理后，大家應該可以看到，做出成功的產品，并不一定要用同一個套路。無論是通過科技整合和跨界進行大膽創新、深度基于人性進行產品設計、通過商業模式創新重構獲得商業奇效、通過“做用戶的朋友”做出最貼心的產品、或者嚴謹理性地用數據分析驅動產品洞察，都是打造成功產品的方法。

同時，這些方法相互間也不沖突，往往可以結合，相輔相成。比如以商業模式取勝的產品，同樣可以傾聽用戶的聲音。偉大的創新，也不能忽略深度數據洞察。對這些流派的包容并蓄，可以為產品提供更為巨大的價值。

當然，也不要追求面面俱到。大家可以思考自己屬于哪種風格，并以自己的風格為主線，做出最優秀的產品。

#專欄作家#

徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。人人都是產品經理專欄作家。亞馬遜高級總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產品總監。精通前臺產品、運營及用戶增長等領域。

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