編輯導讀：產品需求方案在提交給開發評審之前，一般產品內部會先進行評審，評估需求的合理性。很多產品新人在內審的時候，自己的需求方案就一遍遍被否決，信心大失。本文作者分享了一套需求陳述邏輯鏈，一起來看看吧。

一般產品團隊日常管理中都會有需求內審環節，在進開發評審前，產品內部先進行方案評審。主要目的是評估需求合理性，把控pm的產出質量。

很多產品新人內審的時候沒有自己的陳述邏輯，被argue了也不知道具體原因是啥，自己迷迷糊糊中，整個方案就全部被推翻了，非?？上?。

內審不通過，除了時間和精力被浪費，更嚴重的是，通不過內審，對于產品經理來說就相當于沒有產出，會造成極大的壓力，對于個人在團隊中影響力的建立也很不利。特別是上級比較嚴厲的話，對心態影響也非常大。

今天分享一個制勝的需求陳述邏輯鏈，我做產品經理多年，靠著這套邏輯基本內審都是一稿過，并且自己也獲得各個領導的認可，有時候即使有些問題，大家也能聚焦到具體環節里討論問題，不會出現整個方案被推翻的情況。

一、建立認知，換個角度看內審

新人在內審中，容易犯兩個錯誤：

第一是思路跳躍，先說著a突然跳到b，a和b之間什么關系也沒交代，讓人聽得云里霧里。

第二是直接拍一個方案出來，沒有前因后果，讓沒有背景信息的人直接對一個簡陋的線框圖做判斷，方案當然容易被否。

首先我們要對內審有一個正確的認知，內審其實是匯報匯報場景，老板沒時間跟需求，作為執行的同學替老板做思考和產出，然后拿給老板來審核。所以不光要講最終方案是怎樣的，還要講你是怎么思考的，所以要重現思考過程，采用一步步推導的講述方式。一步步講完后讓老板感覺到思考的很對，靠譜，放心，就達到理想效果了。

（悄悄地說，這種匯報邏輯小到需求內審，大到以后晉升，跟大老板做業務匯報等都是一樣的，所以大家要好好練習精進哦。）

所以你需要展現和陳述的，是你的推導過程。既然是推導過程重點就是邏輯鏈是順暢的，每一步的推導理由都是充分的，能站得住腳的。

在講需求的時候的適用的推導邏輯是：

• 我們為什么做這個需求：需求背景，需求收益預估
• 我們為什么能達到這個收益，陳述方案及方案推導過程：

用戶場景——>用戶遇到的問題，亦即產生的需求——>我們選擇解決啥——>如何解決，也就是解決方案(競品如何滿足，我們如何滿足)——>最后陳述我們的收益預估邏輯——>成本——>里程碑拆解。

這種一步步推導的方式容易讓聽眾跟上陳述者的思路，聽眾的體驗比較好，整個過程就會很順利，現場氛圍也更好。

另一個好處是，即使有些聽眾有異議，也可以詢問哪里不清楚來定位環節討論，不會稀里糊涂整體推翻，也能幫助新人產品經理查漏補缺，快速成長。

那下面就來逐步說一下每一步如何做，以及注意事項：

二、為什么做這個需求

1. 項目背景

項目背景，闡述需求的來龍去脈，同時要闡述需求的必要性。有些同學很老實，項目背景講完大家覺得平平無奇，好像做不做都可以，是不是就容易被否掉。

常見的有三種類型：來自業務方，產品自己提的需求，來自用戶反饋。描述重點分別如下：

• 來自業務：基于業務上什么業務背景，為什么在這個時間點需要這樣一個功能。需要有信服力。
• 產品自己提的：基于提高什么指標，這個需求的來龍去脈，之前在需求池的嗎，在的話之前的優先級是怎樣的
• 用戶反饋：有多少用戶反饋，反饋了多久，還原用戶場景

避坑建議：

無論需求來源是什么，產品經理作為產品的O，一定是要有自己決定做這個需求的理由，即使是別人提過來的，也是別人提議，產品經理經過思考后認為可取，決定采納。背后的原因很簡單，產品經理是被公司制定對產品負責的人，需求的出口只能是產品經理，否則大家都七嘴八舌的話，產品很快就變得不堪入目了。

有一種情況可以例外，就是業務方作為主O全權負責的時候，例如銷售提了個銷售工具的功能需求，但也要加入產品自己的思考，并且需要業務方給到明確的數據提升作為承諾才可以。

2. 需求收益預估

所有的需求目標都要歸到業務指標的提升上，并且是對部門季度okr中重點指標有提升，才可能獲得比較高的優先級，對于產品經理的成長價值也才能最大化。

很多同學不知道如何預估收益，具體的價值預估是在后面進行（第8步也會講到如何預估），但內審的時候放在第2步講述，是因為總分的匯報邏輯對于聽眾比較友好。先給出結論，方便領導判斷是否要繼續聽下去。

三、闡述方案推導：為什么能達到這個收益

接下來就是一步步闡述這個需求方案是如何產生的。

3. 用戶場景

用戶場景非常重要：

1）考慮需求時，場景先行

場景是需求的起源，在特定場景中才會衍生特定需求。

脫離場景講設計就不可能有好的設計。以打電話功能為例，同一個功能不同的場景設計都應該是不一樣的。

對于用戶所處場景理解越深，才有可能越貼近用戶的需求。所謂的個性化設計，都是建立在貼近用戶的場景之上的。近些年很多成為獨角獸的產品，都是深刻洞察了特定用戶場景，解決了場景中的用戶需求。對于用戶場景的理解也是產品經理需要持續精進的功課。

這里注意貼近用戶場景要做的盡量細，場景中的人物，時間，地點等都是可以不斷細分的，越細化才能越貼近用戶。例如拿人人都是產品經理社區舉例，用戶可以分為觀看用戶，寫作用戶，寫作用戶初中高階用戶；觀看用戶可以分為新用戶，老用戶等。

2）陳述需求時，場景讓聽眾有抓手

進入場景，聽眾可以理解用戶當時的感受和需求，大家才能憑借常識和自我的體驗來判斷這個需求是否合理，而不是架空的無法去判斷的東西。

4. 用戶需求list

根據場景中遇到的問題羅列需求list。不要先入為主，容易有遺漏，把用戶所有的需求都列出來，先列全，然后再去做后續處理。

根據場景發現需求這一步，就考驗產品經理對于用戶的理解了。這里有個非常好用的工具，就是用戶體驗地圖，可以說是C端pm必備工具，關于這個工具的介紹文章很多，我在這就不贅述了，大家可以自行搜索了解。

5. 競品分析

這一步是分析競品對于這個場景下的需求時如何滿足的。

主要分析兩個點：一是分析競品滿足了哪些需求點；二是分析競品的實現流程，看是如何滿足的，有什么可取的和不可取的，可取的可以借鑒，不可取的要避免。

6. 我們選擇解決什么

有了需求list和競品分析，就可以綜合考慮來決定我們要滿足哪些需求點：

這里3個判斷標準：

• 一是成本：主要實現成本，成本過高的pass
• 二是選擇收益大的：這里收益先做大概預估判斷，后續確定需求點后會有細致的價值預估邏輯。
• 三是差異化，結合自己的優勢和競爭對手現狀。爭取人無我有，或者集中所有資源在最重要的點做差異化。

7. 解決方案

陳述最終解決方案，需要附有線框圖，細節多注意檢查，防止在小問題栽跟頭。產品經理要學會多用工具，可以自己制作一個checkliat，多檢查幾遍。

8. 預估收益和預估邏輯

收益要量化，大佬們才方便做決策。另外收益預估的邏輯最好也附有說明，以供評估和討論。很多同學一提到收益的預估就會頭大，畢竟需求并沒有上線，現在要預估能提升多少數據有點難為人。但想一想每個需求背后都是大量的人力投入，因此想要盡量具像化需求的收益以方便做判斷，也是可以理解的了。

預估的方法，一般是參考app內其他相似功能的數據，或者參考行業類似功能的數據。這兩者都沒有，那就拆解成漏斗，每一步的轉化率借鑒app內類似場景，來一步步算出來最終的數據提升就可以。

9. 需求成本

有了需求價值以后，還需要有需求的成本，畢竟需求的優先級是按照需求的性價比來判斷的?；ヂ摼W的需求成本基本上就是開發成本，可以在完善自己的需求方案以后約開發同學的時間小范圍進行討論，讓開發幫忙評估大約工時。開發同學也期望自己做的事情有價值，跟他們說清楚我們做這個的目的。這些前期的決策環節開發同學也會很有興趣參與的。

如果涉及到其他的投入，也最好跟相應同學提前做溝通有個預估。

10. 實現里程碑

大需求最好可以拆一下多個里程碑，讓老板看到，這是一個整裝待發的完整計劃，就等一聲令下了，這樣是不是更容易通過呢?

四、總結

這個邏輯鏈的使用方法是，思考的需求按照這個思路思考，陳述需求的時候，按照按照這個邏輯鏈陳述，

上面講的陳述邏輯，經過我多年的打磨，也是一個科學的需求思考過程。沒有固定的需求思考流程的同學，強烈建議盡快形成一個自己的需求思考慣例流程，這樣自己想需求很快，也能很快進入產品思維層面的鍛煉，快速走上成長的正軌。

最后順便聊兩句內審制度：

內審制度設計的初衷是很好的，但在實際施行過程中，會產生各種各樣的問題。目前常見的基本是兩種形式：一種是跟領導自己評審，好壞是否通過都由領導一個人根據經驗判斷。這種就局限于領導的水平和個人習慣，很常見的有些領導揪著細節不放，大方向反而把控無力。

另外一種就比較容易演變成鬧劇，就是團隊所有人都參加，大家憑借個人經驗和好惡，你一嘴我一嘴，沒有經過需求調查人拿著一些莫名其妙的問題來刁難，最后往往演變成一場內耗。

出現這些問題的主要原因都是因為沒有形成良好，明確的內審標準。對于這一點我真的一直痛心疾首，如果能形成科學明確的內審標準和內審大綱的話，相信產品新人成長更快，產品部門內部效率和產出質量都會很快提升。說到這里再往根上說就要說到互聯網行業和產品職位的發展問題，總之來說大環境無力改變的話，個人就要多努力成長，跨過這些基礎的難題，產品領域還有很多很有價值的問題等待著大家的聰明才智來解決，一起努力吧各位～

本文由 @芋圓同學 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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