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編輯導(dǎo)讀：在漫長的職業(yè)生涯中，產(chǎn)品經(jīng)理如果想要在職場中活得更高階的職級，需要什么樣的能力呢？本文作者對此發(fā)表了自己的看法，一起來看看吧。

我之前寫過一些文章，但這些都是在用方法論，去告訴大家我認(rèn)為應(yīng)該怎樣去做產(chǎn)品的。

但經(jīng)過一年的沉淀，我漸漸認(rèn)為，現(xiàn)成的方法論對我們影響非常有限。

因為每個人的方法論其實都是自己總結(jié)出來，都不太一樣，而且大概率只對自己有效，所以方法論只能給我們一點啟發(fā)，不太可能會給我們直接的提升。

與方法論相比，通過在工作中的持續(xù)實踐，提煉出自己的產(chǎn)品觀，顯得更為重要，因為產(chǎn)品觀是我們做產(chǎn)品的態(tài)度與風(fēng)格，是直接逐漸影響到產(chǎn)品的思維方式。

所以后續(xù)的文章，我也會盡可能減少方法論的描述，更多地跟大家分享我在產(chǎn)品中的理解與思考。

因此今天的這篇文章，是我認(rèn)為在我近一年工作中，最重要的，并且以后也會持續(xù)踐行的產(chǎn)品觀點分享給大家，希望也能引起大家的思考。

今天要將的是以下三點：

• 不明確的需求不做
• 通過競品找到最優(yōu)解
• 設(shè)計用戶提不出來的需求

接下來，我將詳細(xì)給大家說明，為什么這三點如此重要。

一、克制：不明確的需求不做

“一切以用戶價值為歸依”

這是前兩年騰訊產(chǎn)品方法論中一直強(qiáng)調(diào)的一點。

在產(chǎn)品迭代的過程中，我們會不斷地收到來自各方的誘惑，一旦我們被誘惑所蠱惑，沒有按照合理的發(fā)展路徑去規(guī)劃和迭代，就可能給用戶造成不可估量的后果。

因為我們，則是保障用戶價值的最后一道屏障。

去年年中開始，我開始逐漸收到一些來自產(chǎn)品的負(fù)面反饋，有說產(chǎn)品難用的，用罵我不懂設(shè)計的，甚至有建議我們換個產(chǎn)品經(jīng)理的。

后來復(fù)盤后，才漸漸承認(rèn)，原來的我，做了不少無用的、奇奇怪怪的需求。

而我也逐漸意識到，如果我繼續(xù)毫無節(jié)制迭代需求，除浪費(fèi)資源外，這款產(chǎn)品很可能被我一手做“死”。

從那之后，我就決定了，產(chǎn)品一定要改變，而改變從“改變口頭禪”開始——把“收到需求”變成“這個需求先不做哈”。

一開始，我們的拒絕需求的態(tài)度收到了各方的投訴，甚至鬧到了老板那里，說我們業(yè)務(wù)支持不到位，導(dǎo)致業(yè)績受損。

但隨著我們持續(xù)地、有理有據(jù)地解釋，業(yè)務(wù)部門也理解了我們，理解到如果我們都不做壞人，確實對產(chǎn)品造成不可逆的危害。

而我們拒絕地需求，大多來自于以下三類：

1. 場景不明確的需求

用戶，是我們需求的大部分來源。

因為我們是做saas產(chǎn)品，所以我們現(xiàn)在有線上線下兩種渠道去開拓市場，因此我們每天都會收到很多客服和銷售提出的需求。

但這些需求往往都會經(jīng)過反饋者的加工，甚至直接變成該怎么做的方案后，再給到我們。

此時我們要先忽略方案，而去挖掘他們的真實場景。

我們通常會反問他們“客戶在什么時候會使用這些功能，希望通過這個功能用來解決什么問題？”

這時，有些銷售或客服可能會不耐煩，他們就會直接說：“客戶就是需要啊，你做了他就買了。”

或者是“如果不改，這個客戶就不再續(xù)費(fèi)了?！?/p>

但即使出現(xiàn)這種“業(yè)績綁架”，我們也不能慫，一定不能妥協(xié)。

因為無論是客戶還是銷售，他們都并不是專業(yè)的產(chǎn)品人，不會像產(chǎn)品一樣去思考問題。

他們只會提出他們認(rèn)為可行的方案，但這些方案，幾乎都不符合客戶實際使用場景的，也不能真正解決客戶想要解決的問題。

所以，如果他們說不出具體場景和解決問題的需求，都先一律不做的。

不做，就不會錯，但做了，后面發(fā)現(xiàn)不對，是很難刪除的。

在這里，我還想對初入產(chǎn)品的小伙伴們多提一句：如果后面想做偏用戶類的產(chǎn)品，一定要做有話語權(quán)和決定權(quán)的一方，盡可能避免進(jìn)入項目制的乙方團(tuán)隊。

因為乙方不具備對產(chǎn)品的決策性，當(dāng)我們?nèi)鄙賹Ξa(chǎn)品的話語權(quán)時，久而久之就會產(chǎn)生惰性，從而缺乏在產(chǎn)品的思考，最終變成一個只會給研發(fā)提需求的傳聲筒和只會畫原型的工具人。

2. 拒絕無法提高效益的需求

需求中，還有較大一部分是來自各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊提出的，業(yè)務(wù)團(tuán)隊通常是市場、運(yùn)營、銷售、渠道等部門，他們也經(jīng)常會提出一些“能夠提高產(chǎn)品效益”的需求。

這類需求，不能因為對方把業(yè)績焦慮傳遞給你了，你就放過它們，更不能因為某個功能點很小，就“順手”做了。

還是那句話：不做，就不會錯，但做了，如果不對，是沒辦法撤回的。

那么我是怎么評估他們需求的呢？除開明確介紹需求背景和目的之外，我還有兩點小竅門，跟大家分享下：

1）預(yù)設(shè)效果

所謂預(yù)設(shè)效果，就是給他們一個假定的結(jié)果，來看需求方是否真的把這個功能的效果想清楚了，從而有助于能夠幫助產(chǎn)品評估是否要執(zhí)行。

之前我們團(tuán)隊的運(yùn)營給我提過一個需求，說想要要在產(chǎn)品上增加一個埋點，并數(shù)據(jù)平臺上增加一列數(shù)據(jù)。

我當(dāng)時反問她：為什么要增加這個，對你們業(yè)務(wù)有什么幫助？

然后運(yùn)營解釋了一通，說會得到什么數(shù)據(jù)，根據(jù)什么數(shù)據(jù)計算出什么結(jié)果，以此來證明這個數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)有什么幫助。

此時，我意識到她并沒有正面回答這個問題，因為她說數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，但并沒有解釋后續(xù)的動作。

都說數(shù)據(jù)是指導(dǎo)后續(xù)的動作的，但她的回避只能說明說明她在刻意的回避問題，因此這個功能可能對他們業(yè)務(wù)沒有實際的意義，可能僅僅是“覺得有用”。

于是，我用預(yù)設(shè)數(shù)據(jù)繼續(xù)問她：那假如最終這個數(shù)據(jù)得出的結(jié)果時30%，你們會得出什么結(jié)論，做什么方式去優(yōu)化數(shù)據(jù)，達(dá)到什么效果才算是有效？如果是70%呢？

最后她說她再回去想一下。

上面這個例子說明，如果對方不能明確說明得出數(shù)據(jù)后，會如何影響到后續(xù)的運(yùn)營策略，那么這個需求大概率就是偽需求，或者是還沒想清楚具體要用來做什么。

那這樣的需求，就得拒絕對方。

2）保證收益

這個其實對產(chǎn)品來說比較簡單，但不建議常用。

一般會在雙方都無法順利溝通，當(dāng)對方態(tài)度非常強(qiáng)硬，而且我們已知投入成本較大，同時又有領(lǐng)導(dǎo)在場的時候，讓他們能否保證收益。

其實就是讓需求方提供評估報告，即實現(xiàn)需求后，多長時間內(nèi)，通過什么方法，預(yù)測能達(dá)到多少收益。

這個評估報告，就好比古時候打仗，將軍立下的軍令狀。是否有效呢，不一定，但起碼能有人為結(jié)果負(fù)責(zé)，也能看出需求方的決心和態(tài)度。

3. 領(lǐng)導(dǎo)腦洞大開的需求

在工作中，偶爾也會收到來自領(lǐng)導(dǎo)需求。

在接到領(lǐng)導(dǎo)需求后，也要勇于直接跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確背景和問題。

如果發(fā)現(xiàn)需求對產(chǎn)品和用戶的影響較大，除了敢于拒絕之外，更重要的是要掌握拒絕方法。

我拒絕領(lǐng)導(dǎo)的方法比較簡單，就是把問題拋給領(lǐng)導(dǎo)去決策。

可以自己做一些分析和評估后，從產(chǎn)品角度評估需求的有效性，同時結(jié)合資源不足、人力不足、收益不明確等讓領(lǐng)導(dǎo)難以拒絕的理由，來詢問領(lǐng)導(dǎo)可否把優(yōu)先級適當(dāng)降低。
相信只要是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)，在面臨抉擇時，是拎得清的。

二、對比：透過競品找到最優(yōu)解

當(dāng)我們明確到版本要落地需求之后，就需要設(shè)計方案了。

我在這里分享一個我一直在用、能夠快速提高自己產(chǎn)品設(shè)計能力的方法——向競品學(xué)習(xí)。

產(chǎn)品設(shè)計的能力，除了需要大量的思考實踐之外，還需要在工作中進(jìn)一步加深對業(yè)務(wù)的理解。

所謂業(yè)務(wù)理解，就是對當(dāng)前行業(yè)和產(chǎn)品中，對用戶、需求、場景知識認(rèn)知，這需要持續(xù)不斷的深化。

業(yè)務(wù)某知名大廠的CEO曾提出過，“抄”是最快解決問題的方法。

我其實比較認(rèn)同的，因為在特定的情況下，抄是最快的，因為你能看到的，都是別人經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)權(quán)衡過才上線的，你想的問題別人都想過了，你遇到問題別人都已經(jīng)解決了，為什么不直接用呢？

我們要避免重復(fù)造輪子，要學(xué)會站在巨人的肩膀上，去思考分析問題。

當(dāng)然，以上觀點的前提是，要保證競品跟我們是在同行業(yè)，垂直的競品關(guān)系，并且面對的用戶和要遇到要解決的問題都是比較類似的時候。

而總的來說，向競品學(xué)習(xí)分為三步：

1. 獨(dú)立思考方案

在設(shè)計之初，不要看任何競品，因為在設(shè)計之初你就看過競品了，那它就會持續(xù)在你腦海中影響你，而最終設(shè)計出的方案，可能跟競品差不多。

這里一定要先獨(dú)立思考，這是我們超過他們的前提。

如果是初入行業(yè)，剛開始設(shè)計方案如果不知道從何入手，可以參考一下我之前發(fā)表過的這篇文章

——《超硬干貨：如何把需求變成產(chǎn)品方案？》

但如果已經(jīng)知道如何設(shè)計方案了，就先獨(dú)立把方案設(shè)計完。

2. 對比競品的方案

在完成方案設(shè)計后，我們把想好的方案和競品對比。

最快的對比方式就是成為競品的用戶，去使用產(chǎn)品。

分析對比設(shè)計的不同點，再針對不同點，反推用戶、業(yè)務(wù)場景和需求，看這里的差異性是不是由于需求根源不同引起的。

如果根源一樣，我們再來思考，我們和競品設(shè)計的方案哪個更好，為什么好。

通過這樣的對比，我們既能快速縮短與競品之間的差距，也能發(fā)現(xiàn)我們的不足，后續(xù)才能設(shè)計出更好的方案。

3. 嘗試找到更好的方案

這步也是我們快速成長很關(guān)鍵的一步，我們要嘗試在兩個或多個方案中去取其精華，把產(chǎn)品之間的優(yōu)點融合起來，最終設(shè)計出一個超越競品的方案。

三、創(chuàng)新：設(shè)計用戶提不出來的需求

這個點很難，也很玄，也是我今年以來，一直在思考的問題，并且也還沒有明確的方法，但我還是想跟大家一起交流下。

我認(rèn)為，創(chuàng)新分為小創(chuàng)新和大創(chuàng)新，小創(chuàng)新其實就可以通過第二點——向競品學(xué)習(xí)，來得到更優(yōu)解，但這里的創(chuàng)新，僅僅是產(chǎn)品方案上的創(chuàng)新。

而大創(chuàng)新，則是我們產(chǎn)品是否更上一層樓，能否對競品進(jìn)行降為打擊的創(chuàng)新。

并且這種程度的創(chuàng)新，其實是無法通過用戶反饋收集的需求，用戶是提不出來的，我稱之為場景拓展型需求。

通過對現(xiàn)有用戶分析，挖掘當(dāng)前目標(biāo)用戶潛在的核心需求，通過拓展場景的產(chǎn)品方案去滿足用戶。

這里舉一個微信的例子。

當(dāng)用戶對微信認(rèn)知還是即時通訊工具的時候，用戶能提出的需求就是發(fā)微信、發(fā)語音、打語音電話、打視頻電話等。

但真正幫助微信實現(xiàn)用戶量跨越的，是朋友圈，讓微信搖身一變，成為一款熟人社交工具；而再讓微信實現(xiàn)用戶量再次躍遷的，是漂流瓶，讓微信也能成為陌生人社交的工具；再后來是微信支付、是公眾號、是小程序，讓微信逐漸成為一個平臺、一個生態(tài)、一種全民的生活方式。

而朋友圈、漂流瓶、搖一搖、公眾號、小程序、甚至視頻號這些功能模塊，其實都不是用戶提出來的需求，因為這些需求，用戶根本不可能提出來。

這也是為什么張小龍被譽(yù)為產(chǎn)品大神的原因。

微信團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了用戶更底層的需求，并對需求在產(chǎn)品上進(jìn)行場景拓展，從而實現(xiàn)產(chǎn)品升級，實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。

那究竟應(yīng)該如何做到這樣的創(chuàng)新呢？很抱歉，我當(dāng)前的段位，還達(dá)不到。

所以我現(xiàn)在能做的，就是多看、多想、多思考、多學(xué)習(xí)，如果大家對這點有其他思考，歡迎在評論區(qū)留言交流。

四、寫在最后

這篇文章的三個點，前兩個是我一直在用，并且已經(jīng)收到各方認(rèn)可的方法。

而第三點，則是我去年末開始嘗試去思考突破的點。

在這里再簡單總結(jié)下：

• 不明確的需求不做。我們做產(chǎn)品得學(xué)會克制，知道哪些該做，哪些不該做，不該做就不做，不做的事情永遠(yuǎn)不會錯；
• 對比競品找到最優(yōu)解。不要羞于去模仿，所有的大師，一開始都是模仿過來的；
• 多嘗試設(shè)計場景型拓展需求，嘗試突破自己，突破產(chǎn)品的邊界，才能創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品。

其實，這里說的這三個其實都是很簡單，很淺顯的道理，但是正因為簡單，很多人卻做不到或做不好。

在知道和做到之間，存在著一條巨大的鴻溝?！_翔

再很淺顯的道理，也有很多人做不到。就像讀了很多年書，很多人做題依然不能舉一反三一樣。

最后，希望大家都能夠在經(jīng)過磨練之后，跨過這一條鴻溝，做到知行合一。

#專欄作家#

豆奶，公眾號：成為陳維，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于企業(yè)服務(wù)的Saas產(chǎn)品經(jīng)理，要做個努力生活的產(chǎn)品人。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。