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編輯導語：一個失敗的產(chǎn)品背后隱藏的原因有許多，本文將從產(chǎn)品現(xiàn)象為出發(fā)點，總結產(chǎn)品失敗的根本原因，推薦對此感興趣的朋友閱讀，一起來看看吧。

成功的產(chǎn)品遍地開發(fā)，失敗的產(chǎn)品更是野蠻生長，本文和大家一起聊聊失敗的產(chǎn)品有哪些因素。

一、文章前沿

每個成功的產(chǎn)品背后有著無數(shù)個角色的支撐，當然失敗的產(chǎn)品背后隱藏的事件并不比成功的少。

其中可能包含著領導層面的希望、有產(chǎn)品經(jīng)理廢寢忘食想出的方案、有工程師沒日沒夜的敲出一行有一行的代碼，還有設計師上線了不知改過幾稿的效果圖。

可是以我最近幾年做產(chǎn)品的經(jīng)驗來看，C端產(chǎn)品百分之80的產(chǎn)品都是不賺錢的。

做出一款成功的產(chǎn)品難，做出一款賺錢的產(chǎn)品更難，做出一款持續(xù)賺錢的產(chǎn)品難上加難！

近幾年大家都知道國家層面大力支持數(shù)字化轉型，從而來延伸出來很多B端軟件服務商，領導何嘗不知再從用戶身上賺錢變的非常苦難。

不如做軟件服務商，為各大企業(yè)和政務部門做定制化服務，只要合作一次基本就可以養(yǎng)活一段時間，也就出現(xiàn)了大眾級現(xiàn)象“半年不開張，開張吃一年”的說法。

后面又想從B端領域中延伸出SaaS服務，這樣既可以為大客戶提供定制化，又可以為小客戶提供按需求收費。

這種情況延伸至今，不知道大家有沒有想過這種模式如果也賺不錢了怎么辦？

我也不知道，但是總會有人開闊新的路子，就像BI，元宇宙，又或者是Web3.0。

未知的先討論到這里，文章接下來會告訴你這幾年來做產(chǎn)品失敗的一些原因，希望可以在你工作的過程有一絲的幫助。

二、產(chǎn)品現(xiàn)象

近幾年我拜訪過很多互聯(lián)網(wǎng)公司，團隊模式都差不多唯一不同的可能是著重點不一樣。

有的是——產(chǎn)品驅動，另一種則是——運營銷售驅動。但一般來說銷售驅動產(chǎn)品的占大多數(shù)。

當我詢問他們目前還存活產(chǎn)品時，為了避免企業(yè)銷聲匿跡都會舉例出一兩個，但是當我深入產(chǎn)品看的時候，大多也會以數(shù)據(jù)不足和還在優(yōu)化中推辭掉。

有些公司做的是正式的商業(yè)模式，有些是非正式的。

但無論哪種方式無非都需要歸結到最后的三件事：

1. 它會賺多少錢？
2. 需要花費多少事件和金錢？
3. 做成的概率有多大？

一旦一個想法排在首位，產(chǎn)品經(jīng)理第一件要做的時間就是與利益者交談，充實這一想法并提出合適的“需求”。

一旦收集到需求，用戶體驗團隊（假如有這樣的團隊）自己來規(guī)劃產(chǎn)品方案，與領導層面來探討方案，接著與開發(fā)，設計溝通，然后再交付產(chǎn)品要求和規(guī)范交給工程師。

還有一種現(xiàn)象，有的公司在某一領域做的時間久了，會缺乏創(chuàng)新，即使創(chuàng)新，也會出現(xiàn)抱怨缺乏創(chuàng)新以及創(chuàng)意到客戶的手中需要很長的時間。

PM可能會認識到，雖然現(xiàn)在市面上都是跟隨敏捷開發(fā)，但實際的問題反而會出現(xiàn)更多。

我們要做的就是為企業(yè)連接這些點，本文的觀點會告訴你為什么常見的工作方式，實際上是導致大多數(shù)失敗產(chǎn)品的根本原因。

1. 團隊構建的不同

其實在工作當中我們會發(fā)現(xiàn)很多有趣的事情，雖然產(chǎn)品經(jīng)理加上來經(jīng)理二字，但是實際工作中有權利的人屈指可數(shù)，更多的是當需求的搬運工ing，角色之間的傳話筒。

公司當中有產(chǎn)品總監(jiān)，技術總監(jiān)，有的完善的還會有項目經(jīng)理，呃這么多角色，想找個背鍋的人都找不到，你會發(fā)現(xiàn)很多時間產(chǎn)品總監(jiān)交代的產(chǎn)品交付和技術總監(jiān)的想法是不一致的。

為什么？因為他們的角色權重不一樣，產(chǎn)品總監(jiān)需要把產(chǎn)品變成錢，變成可持續(xù)利用的搖錢樹。

但技術總監(jiān)就不一樣，他首先要考慮的是：技術難度和時間周期。

用大白話展示就是兩個角色“尿不到一壺”更別說項目經(jīng)理。

建議：如果該公司是產(chǎn)品驅動，那就把全部的權利交給產(chǎn)品總監(jiān)，不管是開發(fā)設計還是運營測試。

這樣有什么好處？讓目的達成一致，讓各部門之間的協(xié)作更加無障礙。

2. 商業(yè)路線路

很多公司做了一段時間沒發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式走的通，想要快速發(fā)現(xiàn)，我實際上贊成做成商業(yè)案例的。

因為如果需要融資這是非常好的路子，但是這個路子就是有一種，那就是風險，好比賭博，你壓大還是壓小。

因為在這個階段誰也不知道會出現(xiàn)什么情況，還是文章開頭的一個觀點在這個過程中，你會花多少錢，賺多少錢。

在這個階段我們對于這些可以說沒有任何線索。我們不知道我們能賺多少錢，因為這在很大程度上取決于解決方案的效果。

如果團隊做得很好，這可能會非常成功，并從字面上改變公司的發(fā)展方向。

另一方面，事實是許多產(chǎn)品創(chuàng)意最終一無所獲。這并不是夸大效果，字面上沒什么。

無論如何，產(chǎn)品中最重要的一課就是知道我們不知道的東西，而在這個階段我們只是不知道我們會賺多少錢。

同樣，我們不知道建造成本是多少。在不知道實際解決方案的情況下，這對于工程來說是非常難以預測的。

大多數(shù)有經(jīng)驗的工程師在這個階段甚至會拒絕給出估計，但有些人被迫采用舊的“T 恤尺寸”折中方案——只要讓我們知道這是“小號、中號、大號和超大號”。

但是公司真的想要那些優(yōu)先的路線圖，為了得到一個他們需要某種系統(tǒng)來評估這些想法，所以人們玩商業(yè)案例游戲。

建議：在這個過程中，可以先增加試點，比如你是為零售行業(yè)做數(shù)字化支持的，發(fā)現(xiàn)手中已經(jīng)有了一些忠實客戶，可以先詢問他們的意見，先讓一些客戶免費使用這些產(chǎn)品。

如果到時候真的可行那么繼續(xù)延伸，如果不行也不會有什么損失。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色

這其實是一個和設計角色類似的故事，為什么在實際工作中其他部門會時常Diss你，對你的方案視而不見。

因為你在他們心目中并不能得到認可，一開始的不認可會讓你很難受，因為這些工作都需要他們來完成。

因為你看起來并不是那么成功，說不定只是個紙上談兵的理想。

我憑什么聽你的。比如領導下發(fā)來一個需求，讓你這周搞出來，你看了一眼手里的方案，又看了看已經(jīng)三天沒休息加班的同事，你于心不忍，但老板并不領情。

你還是要去得罪人，到時候項目上線一堆BUG，效果圖難看至極，可是沒辦法，老板讓上線。

最后毫無疑問產(chǎn)品失敗了，領導對你的印象又有了新的定義，

你說你會不會被辭退呢？大概率會。建議：詢問機制，當有新的需求產(chǎn)生時，先想幾個問題？

1. 為什么要做這個需求？
2. 需求什么難點？
3. 完成這些我需要什么資源？

事件開始錢必須要想清楚這些問題，盲目的開展必將失敗，如果你擔心覺得領導覺得你不專業(yè)，你可以先不管他，一定要把自己的方向弄清楚。

有需要你還可以不停的追問它，我想他不會說你很煩，即使有管他呢，我也是為了工作（這個觀點有風險，謹慎使用）概率在1：6吧。

希望你聽說過精益創(chuàng)業(yè)方法，這是替代方案的核心。

關鍵原則是減少浪費，最大的浪費形式之一是設計、構建、測試和部署一個功能或產(chǎn)品，結果卻發(fā)現(xiàn)它不是我們需要的。

具有諷刺意味的是，許多團隊認為他們正在應用精益原則。

但他們遵循我剛剛描述的這個基本過程。然后我向他們指出，他們實際上是在以我們所知道的最昂貴，最慢的方式之一來嘗試想法。

三、寫在最后

我學到的關于產(chǎn)品的最重要的事情之一是，無論你多么聰明，都無法逃避這些事實。

而且我有幸與許多真正出色的產(chǎn)品團隊合作。真正的區(qū)別在于你如何處理這些事實。

如果您的公司仍在運行這個陳舊且過時的流程，那么希望您能對此有所了解并開始向未來過渡。

并且希望你能在你發(fā)現(xiàn)自己被一家能夠比你更快、更有效地行動的初創(chuàng)公司或競爭對手打亂之前做到這一點。

作者：王秀琴，微信公眾號：產(chǎn)品有個洞；智慧產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)、SaaS企業(yè)高級產(chǎn)品總監(jiān)

本文由 @王秀琴 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。