編輯導讀：在C端市場呈現出白熱化競爭趨勢的時候，不少企業轉向了B端。但是，B端產品的發展并不如C端那般體系成熟，有很多地方需要產品經理“身先士卒”地踩坑。本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

一、成長路上的三個坑

如果把獲得產品總監的title，負責起一個大型產品的未來，作為產品崗位職業生涯的圓滿大結局。

那么一個B端產品經理，要經歷多少困難才能走到這里呢？

在職業選擇方面，會遇到這些令人扎心的可能：

• 畢業后選擇了一個項目制的公司，每天疲于應付客戶，有限的時間都花在了無限的撕逼中，產品能力無法隨著工作年限提升，總是找不到好的下家，最后匆匆下線，轉型做了其他崗位。
• 選擇的公司不錯，進入的賽道如火如荼，薪水隨之水漲船高，但好景不長，整個行業迎來整頓，累積的經驗化為泡影，新的年輕的畢業生又來了，薪水卡在了上不去又下不來的尷尬場面。
• 追尋gap year的自由，或者離職生娃，停了幾年再回來，發現新的技術和名詞都不太看得懂，再也回不去原來的崗位，只得遺憾退場。

從選擇第一份工作開始，你就得小心翼翼升級打怪，隨便一次選擇都有可能提前終結自己的職業生涯。

選擇的難度那么大，甚至聽過有人笑著形容過這種情況：沒有呆垮過幾個公司，都不好意思說自己是產品經理。

如果運氣不錯，選擇的公司和賽道都穩步發展，會面臨的是另一個問題：學習好難。

比起C端產品，B端產品還太年輕。

在國內，C端產品已經發展了十幾年，有諸如《人人都是產品經理》《啟示錄》這樣的奠基作品，培育體系已經比較成熟。但與之相比，B端產品的興起只有短短5年時間。

在此之前，也不是沒有B端產品，軟件服務商、外包商、企業內部，這些公司當然也會需要產品經理，但是一則不起量，二是產品所做的工作是支撐和實現，沒有真的體現產品創新的價值。

直到2015年，被稱為企業服務投資元年的時間到來，SaaS開始興起，推動B端產品升維發展。

再到2018年，產業互聯網概念提出，BAT下場扛起大旗，才真的讓這個領域的創業迎來爆發，從而推動了B端產品經理的爆發。

網易云發布的 2018 年創業發展報告顯示，截至當年10月，全國范圍內超過 10 萬家創業公司中，“企業服務”領域的占比達到 39.43%，而去年這一數據僅僅是 10.26%，提升了4倍左右。

另外，圖書網站上的B端暢銷書，大多也是從2018年開始陸續誕生的，吻合了需求爆發的時間點。

所以，距離B端產品開始被市場需求，距離需求的量和質上都有了提升，僅僅只過了3年5年。

這樣的時間，剛剛夠一個產品累積完基本功，有了一套初步的框架。但要說成熟、經歷過高峰低谷的周期的經驗，絕大多數的產品都是沒有的，甚至于整個行業也缺乏。

雖說有B端領域的著作，專家可以學習，但B端產品覆蓋的范圍太廣了，光是信息領域的產品形態就有軟件、硬件、工業產品等等，而每一個形態在和互聯網結合的時候，又會遇到復雜的個性問題，而當前通用的方法是不足以解決行業中的各種細節問題。

所以，一個細分領域的B端產品經理，就往往面臨無人可問無人可學的尷尬狀態。

公司里沒有人帶，只有瘋狂找各種書籍去讀，瘋狂加群，遇到實際的細節問題就丟在群里，希望大家抱團取暖。這也是很多B端產品的無奈的生存狀態。

但如果你足夠幸運，以上問題都順利度過了，既可以在一個穩定的行業和公司，也能夠有足夠的學習資料，那成長的條件也就萬事俱備，只差東風，那就是——成長環境。

產品經理其實是類似于科研工作者的實踐類工種。

哪怕讀了100本書拔高了思維層次，花了幾萬學了很多實用的課程和方法論，但如果不能實踐驗證自己的假設，思維和方法都不能真正得到提升。

因為學來的東西仍舊是別人的，很多時候并不能直接套用。

而你需要在一個可以給你反饋的環境中，嘗試去形成自己的邏輯和方法，同時把事的結果作用于調整這套方法，真正生產出和當前環境適配的方法論，這其實才是求職時被企業看重的【工作經驗】。

例如：在需求調研階段，學到了產品經理應該傾聽用戶，深入用5why去問問題。但事實是用戶經常會傳達片面的內容，以及答不出為什么。那么應該如何針對用戶的特征去做變通呢？應該如何去設問和引導呢？對于不同行業，不同業務的產品，可能都會有不同的答案。

綜上，我們需要的可以成長的環境，是可以對假設作出反饋的環境。

只有基于反饋，產品經理才可以調整自己的產品觀和方法論，這對自己的成長迭代，是最最重要的。

但往往這點也最難，為什么呢？

B端產品是新興的崗位，而B端的老板呢？他們往往也是頭一回進入企服行業，進入信息化服務領域。

他們并不具備產品思維，軟件思維，管理技術團隊的經驗?；蛟S是憑著之前對行業的認知進入企業，或許是手上有資源趁著火熱進去，或許只是一個并不懂技術的職業經理人。

他們有著各自的執念和口頭禪。

業務型老板：我在這行業深耕多年了，用戶要啥我知道，就按我說的來。

銷售型老板：怎么做不重要，競品有啥就有啥，照著做沒關系，只要做出來我就可以賣出去。

管理型老板：畫餅畫餅畫餅畫餅畫餅。

背景的天然不一樣，會造成老板和產品，思維上、行為上的不匹配和不理解。

而這些問題，會導致產品經理覺得成長很難，空有想法和力氣卻無處去用。而老板覺得產品經理不好用，也不知道怎么用，甚至有些心痛給產品開的工資，想著著還不如多招一個研發，干活產出看得見。

那怎么解決呢？

先來理理會導致產品和老板產生差異的三種情況，我們把它統稱為【錯配】。

在認知思維方面，大家對于崗位的定位和責任不一致，會產生定位錯配。

在執行策略方面，大家對于時間和空間的安排不一致，也會產生錯配。

二、定位錯配

先說定位上的錯配，它代表你和老板，對產品崗位價值定義有差距。

用產生的價值來區分產品經理，大概有這么四種：

工具型產品：

試著把自己類比成原型工具Axure，再想想你會期望從Axure上獲得什么額外的價值嗎？大概率不會，你只希望它順滑，好用，穩定。所以工具型產品的使命，就是交辦的任務可以穩定在一定水平的交付質量，不需要太高的管理成本，同樣也不期待創造多高的價值。

方案型產品：

當問題出現后，可以給到實用性很高的解決方案，強調的是解決方案的完整性和合理性，以及可處理問題的廣度。一般來說，工具型產品干幾年就可以到達這個程度，趟過的路子多了，自然有一套勝率不錯的做事方法和流程。

服務型產品：

敏銳的發現老板沒有注意到的問題，提出方案并跟進直到問題解決，告訴老板這么做最好。此時的產品，已經具備和老板平等對話的權利了。服務的不僅僅是老板的個人意愿，而是服務于公司的運營，致力于讓公司的運轉更合理更順暢。

創新型產品：

不光能找到需要解決的問題，提出并跟進解決。往往還有前瞻的視角，提出的問題具有戰略眼光，給到的解決方案有創新價值。這個時候產品就像是一個集眾家方法論所長的自身參謀，當老板駕駛著船在航行的時候，作為副手搜集信息，洞察情況，為老板掌控方向提供決策建議。

介紹完4類產品，那么問題來了：你想做哪一種產品呢？

不論想成長到哪個階段，至少不想停留在工具型產品，滿足于當一個Axure吧？

那再問一個問題：你覺得老板想招的是哪類產品？

并不是所有老板都把產品定位成一個好的副手。

無論從成本考慮，還是從管理考慮，很多公司并不愿意去招聘高階的服務型和創新型的產品，這也恰恰意味著，老板不會給到成長為高階產品所需的環境。

有些公司招聘的時候，就只招工作經驗很短聽話便宜的產品，這是把產品當工具使用的崗位，也不希望產品成長到自己給不起工資的水平，同樣也不太會給到產品太多的施展空間。

有些公司希望產品能慢慢提升，但也不希望提升到和老板平等對話的水平。在想當一言堂的老板心里，這很有可能帶來大家的觀念沖突，讓管理成本增加，于是會限制產品經理的成長空間。

定位在老板招聘的那一刻就決定，他們很少變更，這是由意識水平，管理水平，公司現狀多方面共同決定的。

既然定位上的錯配，會阻斷產品發展的環境。

那產品經理可以怎么做呢？

在有選擇的時候，可以去從以下幾個方向判斷崗位是否會存在定位錯配。

老板的背景是否同頻。

謹防背景單一的老板帶來的價值觀單一，而碰撞價值觀的過程又慘烈無比。

老板的對產研團隊的認識和態度。

是當成工具人，當成給解決方案的人，還是當成未來可以并肩提意見的伙伴。特別可以注意的是，產研團隊的年齡和經驗。如果平均年齡較小，經驗普遍在1-2年的，那么需要謹慎判斷。

對于當前應聘的崗位，公司有沒有規劃成長空間。

具體要看的是，當能力可以擔起更大的責任，是否有對應的工作可以承擔。例如從負責小的模塊，到負責小的一套流程，到負責整個體系，空間是否足夠。

如果木已成舟，公司當前給到的發揮空間有限，只能管到手頭上的一畝三分地，在定位已然錯配的情況下，還可以試著從公司挖掘其他價值。

向直屬領導和其他優秀同事學習。

觀察值得學習的同事，他們的思維和做事方法如何，呈現出的文檔有哪些特點，可以搜成成自己的模版，同時對比自己的不足，去做針對性的請教。

向企業本身的累積學習。

如果所在企業，有比較深厚的行業沉淀，業務沉淀，方法論沉淀，產品沉淀等等，這些都可以成為自己的學習資料，也是隱性福利的一種。

通過機制去學習。

公司的日常日常培訓，學習機會，產品團團隊的內審，討論等等都可以包含在內。這些機制都可以幫助產品快速提升，獲得反饋和優化自我。

如果很幸運的，老板和產品對于崗位的定位，有一致性的看法。

產品希望能成長成服務型甚至創新型的產品，老板也希望有一個產品能成為他的左膀右臂，和他共商大計。

那就有了一個好的開頭，從期望落實到結果，還有著道阻且長的路。

其中，時間和空間上的錯配，就是路上的常見阻礙。

定位下的時間錯配

由于認知的落差，很多老板并不太會給產品安排工作。

有些老板特別喜歡把“人人都是產品經理”“產品經理是CEO的預備隊”掛在嘴上，罔顧科學的產品發展規律，錯誤的指揮產品路徑。

也有老板三心二意，喜歡階段性的抓重點，指揮大家忽而往東忽而往西。

也有老板覺得產品工資挺高，必須物盡其用，安排了滿滿當當的需求和調研，讓產品每天在畫原型和寫PPT之前來回蘿卜蹲。

以上的錯誤安排，都不利于產品去成長。

前面聊了產品經理是實驗類型的實踐學科，靠的是【提出假設】和【驗證假設】。

這就要求產品要把控【思考】和【做事】的時間。

前者會成為提出假設的素材，用于生產靈感，同時成為靈感的支撐。

后者用來描述和測試自己的各種假設。

建議按照50：50的比例來安排兩者。

你可以嘗試這樣：以兩周為一個循環。

第一周以【思考】為主。

通過大量調研，訪談，閱讀研報。了解外部的變化和發展，大方面看生態變化，看看融資情況，關注新的產品發布，小方面看競品更新，對比能力。

復盤已經上線需求，驗證自己之前的假設，思考自己的思維和行動是否需要改進。

評估手中的需求迭代計劃。根據現在更新的信息，決定需求的實現先后。

跟進開發中的需求。

第二周以【做事】為主。

包括設計需求，評審需求，以及大量的溝通工作。

其中，產生觀點和溝通沖突的地方都可以作為記錄，等到下一次【思考】周到來，對比上線情況和當時設想。

具體安排上，是兩周為一個循環，還是三周，一個月或者其他時間，都是可以的。主旨是提升思考的占比，在思考的指導下再做事。

要注意的是，思考并不僅僅是針對當前的工作，一定要安排時間去思考那些重要而不緊急的事情。

如果一直忽視重要但不緊急的事情，總有一天這個問題會擠到重要且緊急的格子里，占用你當前100%的時間和精力。

三、定位下的空間錯配

說完了時間錯配，再聊聊空間錯配。

它指的是產品在公司中能發揮的權利空間，不少公司產品地位不低，給產品的時間自由度也很高，但由于體系和流程的不合理，導致產品沒法正確的發揮自己的權利，進而導致少了很多實踐的空間。

這里有一些常見的爭論。

• 產品有沒有對接客戶，直接和客戶溝通的的權利呢？
• 產品有沒有權利拒絕客戶需求呢？
• 產品有沒有參與商業化設計的權利呢？包括產品定價、包括了解渠道、銷售、市場政策等等。

以上答案，個人覺得：都有。

特別是產品需要為商業結果負責的SaaS產品和軟件產品，需要讓產品更多的參與到和其他部門的協作中，參與到所有需要面對客戶的事情中。

這些看似是產品和其他部門邊界的問題，但其實也都是隱含的價值觀的問題：老板真的尊重和認可產品背后的思考邏輯嗎？

比起其他部門，產品的思考可能是最全面和審慎的，產品不完全聽信用戶，不完全聽信老板，不完全聽信其他部門的利益，產品關心的是：我們現在做的事情是真的正確嗎？

我們希望，10分鐘后來看，這個決定是正確的，10個月后，這個決定是正確的，甚至10年后，也希望這個決定是正確的。

這是產品經理追求真理的態度，需要用一定的權利空間去保障。

當然改變不是那么容易。

因為空間和公司的流程制度有關，一聲令下的改變比較困難，但產品可以潤物細無聲的去參與到這些事情中。

例如產品可以用【思考】周的時間，更多的去和內部其他系統對接和溝通，了解全方面的信息，也自然的提出一些看法和承擔一些工作，通過溝通去建立信任關系，同時也可以更好的理解其他部門的工作。

四、結語

回顧本文，我們聊了B端產品經理的成長難點。

職業選擇、學習資料、成長環境，每一個都是B端產品成長路上的坑。

特別是成長環境，會造成以下三種形式的錯配。

1）對產品經理價值認識不同導致的【定位錯配】

談論了產品經理的4種分類，但在企業中，很少給到成長到高階產品的環境。

產品在有選擇的時候，可以通過3條線索去判斷是否會產生錯配：老板的背景/老板對產研的認識/崗位的成長空間。

產品在當前已經產生定位錯配的時候，可以通過3條途徑去學習：向同事學習/向公司累積累積/學習機制。

2）給產品分配工作上產生的【時間錯配】

建議產品以50:50的比例去分配【思考】和【做事】的時間。

3）給產品分配工作上產生的【空間錯配】

建議產品以潤物細無聲的方式參與到和其他部門的銜接工作中，擴寬自己的權利范圍。

在這又不金又不銀的三四月間，大家的動作都謹慎了不少，盡量都呆在原地。

既然無力反抗現實，在那至少可以在現在的環境中，通過了解幾種錯配認識自己的成長難點在哪里，并通過對應的解決辦法來改善。

我們終將都會有光明的前程～

作者：假裝是運營，微信公眾號：SaaS學姐

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