編輯導讀：做一個產品經理最重要的是兩點：到用戶中去、從用戶中來。本文從這兩方面講述產品經理該如何尋找種子用戶和解決問題。推薦想了解產品經理這個職業的朋友閱讀。一起來看看吧。

在我系統學習產品經理的知識之前，我對一個“好產品”的認識是“大庇天下寒士俱歡顏”，也就是要覆蓋到所有的用戶并且功能越多越好，即“大而全”；在學習了一些產品課程，讀了一些產品方面的書，比如《精益數據分析》、《增長黑客》之后，我對“好產品”的認識發生了轉變，認為“一屋不掃，何以掃天下”，即能服務好一部分用戶的產品，也是好的產品，即“小而精”。

一個產品不論最后是“掃一屋”還是“掃天下”，都是從“掃一屋”開始的，當然，這里指的是產品覆蓋一部分用戶。這篇文章會介紹如何才能“服務”好用戶，用一句話來概括，即“到用戶中去，從用戶中來”。

這篇文章的篇幅有點長，內容有點多，于是，先幫你對文章內容做一下總結：到用戶中去的目的是了解用戶的行為、需要以及背后動機，從而找到真正要解決的問題；從用戶中來，指的是產品設計應該建立于用戶研究與事實之上，而非臆想的假設，從而找到問題的解決方法。

一、到用戶中去

到用戶中去有兩個問題，第一個是到哪些用戶中去，第二個去了做什么。第一個問題的目的是弄清楚產品是為誰而設計的；第二個問題的目的是弄清楚用戶的真正需要。

到哪些用戶中去？產品為誰而設計？

如同人的生老病死一樣，一個產品從誕生走向衰老的過程中，也經歷了不同的生命周期，即導入期、發展期、成熟期和衰退期。早在導入期階段，產品經理就要到用戶中去，因為這一階段在很大程度上決定了產品之后的目標用戶群以及走向。

2007年9月，在Facebook發布開發者平臺后不久，麥克·格林菲爾德創辦了這樣的一個產品“它允許你將Facebook好友分類到不同的圈子，以便進行指定圈子的分享”。

到2008年中，這個“朋友圈”已經有1000萬用戶，但是只有不到20%的圈子在創建后有過活動的跡象。在經過數據分析后，麥克發現有一個用戶群體在其他群體活躍度較低的情況下，撐起了整個產品的用戶參與度，它就是媽媽群體。于是，在六月份，“朋友圈”轉型成為了一款“媽媽圈”社交產品，并擺脫了對Facebook的依賴，成為一家獨立的網站。

對于“朋友圈”這個初創產品來說，麥克選擇了到“媽媽們”中去，這些”媽媽們“又稱為種子用戶。對于導入期的產品來說，當務之急是驗證產品模式，修正產品定位。這個階段的產品要到種子用戶中去，及時獲取來自種子用戶的反饋，盡可能縮短每個版本迭代的時間，快速完善產品，打磨出一個能夠基本滿足用戶需求的產品，這也是“精益創業”的核心。

因此，種子用戶的質量就很重要，注意是質量，不是數量。高質量種子用戶有這么幾個特點：痛點要比一般用戶更強烈；對產品持有耐心，即使產品不完美也愿意使用；愿意為產品的改善提供建議。

既然，種子用戶這么重要，應該如何尋找呢？

可以首先考慮你周邊的人，比如你的家人、朋友、同學、同事等；如果周邊人的反響不是很好，可能要考慮修正產品方向；如果反饋還不錯，就要廣撒網，比如借助雙微（微博微信）、各種自媒體號（搜狐號、熊掌號、頭條號、百家號等等）、各種論壇貼吧、較大的垂直社交平臺（知乎、豆瓣）、各大短視頻或直播平臺（抖音、快手、斗魚等）；在這些社交平臺中不斷去發布自身產品或者品牌有關的內容，最終引流到自己的社群內；也可以與意見領袖進行合作，讓他們幫忙宣傳。種子用戶的數量不要追求過多，100至1000這個范圍內就差不多，重要的是質量。

對于發展期、成熟期以及衰退期的產品來說，產品較為穩定，用戶群體比較固定，用戶畫像也比較清晰，這時候可以相對容易的接觸到用戶。在到用戶中去之前，首先要確定目的以及要到哪些用戶中去。比如，目的可以是“了解用戶的行為和偏好”，“了解用戶的痛點”，“了解用戶在使用產品過程中的問題”；對于用戶的篩選，可以設置一些條件，比如性別、年齡、地區、職業。用戶可以從自己產品的用戶中篩選，也可以借助第三方來尋找用戶。用戶研究的方法也非常多，比如調查問卷、用戶訪談、焦點小組、可用性測試等。

這些調研方法在此不再贅述，只強調幾個注意事項：

• 想其所想，感其所感，幫其所需：用戶所反饋的建議是基于自身的體驗和需求提出的，所以有其局限性；盡管提出的需求有瑕疵或實現不了，我們也不能一棍子打死，而是要盡量找出他們話語的邏輯性和合理性，鼓勵他們說出隱藏在需求背后真正的痛點和需要，以及他們覺得理想的解決方案；產品經理需要思考有無替代方案，有的不能100%解決，解決80%，對用戶來說也是可以接受的
• 多聽多記少說：主角永遠是用戶，要鼓勵用戶多說；在進行場景描述時，要把握“人物、時間、地點“三個要素；用戶提到的解決方案要詳細記錄，因為用戶創造的方案有時是最貼近用戶的
• 察顏觀色：關注用戶的表情、語氣；尤其是在說到某件事時，如果發生較大變化，是需要著重記錄

用戶調研得到的原始信息是雜亂無章的，借助一些思維工具、框架可以幫助我們抓住重點，理清思路。

共情圖可以幫助將用戶調研分解成可消化的信息片段，從中提取關鍵的想法、感受、特征，從而實現對用戶調研的總結。共情圖可以從四個部分去做，即所說、所做、所想，所感。所說，就是用戶所說的與產品相關的話，要逐字進行引用，不要對其進行總結，否則可能會引入偏差。

比如一個滴滴司機可能會說“定位太不準了”；所做，即用戶在完成目標、克服挑戰的所采取的步驟、動作，比如滴滴司機提醒乘客系好安全帶；所想，即用戶的想法。用戶盡管沒有口頭表達，但可能通過肢體語言、語氣或其他明顯的方式進行表達；所感，即用戶表達出的感受，比如憤怒、沮喪、興奮等。

如果用戶沒有明確表示TA的感受，也可以直接問他們。為調研過的每個人建立共情圖，可以更好理解用戶；之后，可以對共情圖進行聚合，即聚合有相似表達的共情圖，從而發現某個細分人群。

在梳理共情圖的時候，也要注意挖掘用戶的痛點。痛點是指任何使用戶感到沮喪并阻礙用戶獲得他們所需的用戶體驗問題。比如某個app的字體太小、某個按鈕沒反應、將商品加入購物車時提示沒有了等。痛點可以分為四類，依次是金錢類(比如一篇文章看了一半，剩下的突然要求付費)、產品類(app充斥虛假信息)、流程類(在將商品加入購物車時，提示產品沒有了)、支持類(在遇到問題時，得不到支持)。

在有了聚合的共情圖以及痛點之后，就可以對這一群人建立用戶畫像。用戶畫像是對用戶的人格化，包含人口統計學信息(性別、年齡、職業、地域)、愛好、日常生活足跡、個人目標等，它反映了用戶的生活方式，并代表一個用戶群體的需求。

一款購物app的兩個可能的用戶畫像如下：

在制作用戶畫像的同時，提煉出影響產品的最核心因子，從而根據核心因子對用戶進行分類。以上面的兩個用戶畫像為例，提煉出的核心因子可能是價格和質量。

“核心因子提煉需要一個比較長時間的抽象過程，它的結果取決于產品設計者對用戶的理解程度。不同的設計者可能會以完全不同的核心因子去定義同一類產品。如果你能夠獲取足夠多且真實的用戶樣本，你能提煉出的核心因子一定也更加準確”。在對用戶進行分類后，我們可以對用戶分類排一下優先級，從而聚焦優先級較高的用戶群體。

用戶體驗地圖是用戶實現目標的一系列步驟，它可以讓我們以用戶角度，體驗用戶使用產品的全流程；可以將抽象的痛點具體到使用產品的某一階段，從而進行針對性的設計。女生打車去機場為例，流程可以拆解為預約、叫車、上車、行駛、下車前、下車后。預約階段的痛點可能是找不到接單的司機，因此對此進行針對性的改進。用戶體驗地圖是對各個流程的梳理，是對產品流程的具像化，在這個過程中，很有可能找到之前沒有發現的痛點。

以上的內容覆蓋了“到用戶中去”這一部分，即明白產品為哪些用戶設計以及他們的需要到底是什么。接下來的內容會介紹如何“從用戶中來”。

二、從用戶中來

在了解了用戶的痛點和需要之后，需要將他們轉換成的問題。

問題是一個未被滿足的需要，如果得到滿足，就可以滿足用戶的目的，通過“問題”的角度，可以挖掘出用戶無法表達的更深層次的需求。汽車的發明者亨利-福特有句名言：“如果我問人們想要什么，他們會說是更快的馬?！比绻麖男枨蟮慕嵌葋砜?，福特的客戶認為他們需要的是更快的馬；但切換到問題的角度，就是“更快地從一個地方到另一個地方”。

一個問題示例可能是這樣的“新手媽媽們需要一種方式來感受到與媽媽團體的聯系，因為她們要花大量的時間與嬰兒獨處，最終會感到孤獨和寂寞”。一個好的問題陳述既可以聚焦到焦點，又給設計人員留出創造空間。同時，它也幫助團隊成員對齊目標，畢竟每個成員腦袋中對于產品最終形態的想象是不一樣的。

可以使用5W1H方法來定義一個問題，如下：

• Who(用戶)： 誰在經歷這個問題？能否進一步明確這個用戶，比如按人口統計學、用戶畫像、動機進行明確
• what(是什么)：問題是什么？要滿足的需求是什么？要緩解的痛點是什么？
• why(為什么)：為什么這個問題值得解決？它能給用戶帶來什么價值？它能給企業帶來什么價值？
• when(什么時候)：用戶什么時候會使用產品？多久使用一次？使用一次的時長是多少？
• where(場景)：問題發生的上下文環境是什么？地點是什么？是在一個物理空間還是數字空間？還有誰參與其中？
• How(怎么做)：解決問題的方式是什么？操作路徑是怎樣的？

一個問題陳述的模版：我是一個(用戶畫像)，想要(需要),但是遇到了問題(痛點)因為(原因)，從而讓我感受到(情感反應)。示例，我是一個(新手媽媽)，我想要(照顧好我的孩子)，但是(我不確定自己能否做好)，因為(我總是一個人在家并且找不到人來交談)，從而感受到(孤獨與隔絕)。

在明確問題后，就轉入方案設計階段，即How(怎么做)。這個階段屬于創意階段，不用擔心創意是正確或錯誤，不用擔心創意的實現情況，而是盡量多想。

競品分析是其中的方法之一，可圍繞用戶體驗五要素去做競品分析，從而對競品進行體驗，找到可以借鑒的地方以及不好的地方。只包含五要素的精品分析是非常主觀的，比如評價競品的用戶體驗，這時候可以涵蓋一些客觀的數據，比如用戶的評價，使用產品的用戶數量等。

HMW，即How Might We…, 是一種可以將問題轉化為解決方案的思考框架，它包含五大思考方向，分別是正面鼓勵(積極)：如何讓用戶提升自己來解決問題；反面刺激(否定)：如何讓用戶明白不行動的負面影響；偷梁換柱(轉移)：如何讓他人解決這個問題進而解決用戶的問題；各個擊破(分解)：如何把大問題分解成兩三步，分而治之；腦洞大開(突破)：有什么以前不敢想的方案。以打疫苗為例：

問題：排隊打疫苗太麻煩了。

正面鼓勵：

1. 如何讓用戶更加積極排隊打疫苗：現在有些城市推廣打疫苗送錢、送禮物
2. 如何讓用戶更舒適排隊：提供座位
3. 如何讓用戶更方便的預約疫苗：線上預約

反面刺激：讓大家了解到不打疫苗的負面影響

偷梁換柱：如何讓大家錯峰打疫苗，比如老人工作日打

各個擊破：線上提前預約；等到你的時候提前通知

腦洞大開：讓疫苗去找用戶，上門施打

接下來，就要對列出的方案進行篩選，篩選標準可能是技術上能否實現；時間和金錢成本是否有限制；是否可以帶來商業利益；是否符合產品的價值觀。同時，還要回顧用戶畫像和用戶旅程圖，確保方案是真的幫助用戶解決了問題。

至此，這篇文章介紹了產品經理如何到用戶中去，如何從用戶中來。

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