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榮耀標識項目經理的角色扮演：人生在世，全靠演技
項目管理本身不生產價值，但是促使價值產生。愿每個項目經理靈活使用軟性技能，根據受眾適時調整角色，真正的情商，最高境界是自有分寸。思可相反，得須相成。
一個項目，經常是多個組織單元協作，通過軟性技能溝通可以更好的解決項目中各種實際（che dan）問題。作為項目經理，當遇到強勢管理者或者恃才傲物的技術人員（總之就是拒你千里之外的臉），但又需要施加影響時，最重要的不是推銷自己的想法，而是努力解讀對方的想法，用對方能夠接受的認同的方式去影響他。
用一顆舉一反三的心，傾聽溝通中表面的訴求和內心的吶喊，洞察身邊的老司機認真學習有效的套路；制造強勢但不強硬的感覺，產出良好的計劃、積極的協調、努力的推動、有變通但更堅持原則。
項目經理的角色扮演
當kickoff拉開帷幕，項目經理和產品經理友誼的小船可不能說翻就翻，二個PM手挽手要好的能穿一條褲子。Product Manager負責做正確的事，Project Manager負責正確地做事；我們不是一家親但我們勝似twins，前者挖掘需求規劃產品的want，后者協調資源明確項目的need。如果在戀愛中你是把好手（want≠need），請將此真理映射在識別需求、具體化需求中，作為優先級和迭代功能的可衡量性基礎。這是項目經理和產品經理協作的關鍵，雖然產品經理可能會有那么幾個快速試錯的功能影響項目按時發布以及結果質量，但工作量和風險程度都辣么easy控制在安全范圍內的產品還需要項目經理嘛？
此階段Product Manager整理行業認知及分析、需求挖掘和定位，制定產品策略、方案；Project Manager根據獲取的產品規劃、目標才能產出后續的項目范圍，舉個例子參考意會下：A couple喬遷新居，宴請狂朋恠友，以主菜牛排為例。
吃了這盤肉，世界充滿愛。需求規劃階段（當然最好是整個項目生命周期里）二個PM形影不離，國家需要忠臣閨蜜需要諍友，互相協作又互相制衡；了解變化，適時調整，把控方向，確保目標的一致性并且可實現。
需求漸進明晰，項目經理責任大權力小，時限緊資源少，這都是項目的常態。做規劃的時候，無論是圓桌會議還是逐個攻破，別糾纏多余的評斷和情緒，也不要陷入對他人的喜好之爭；最重要的是讓大家達成“相對共識”，聰明人不入戲自己也別表演。做個知心大叔表怯場（甭管是抽皮鞭還是扛大刀請hold住場），接收多方的立場，找到表面原因和深層原因（聰慧如你還是要拿筆記記）。溝通模式可覆蓋的問題點也還是用喬遷新居宴請狂朋恠友為例發散下：
規劃階段一定要舍得花時間趴在交互和實現方案論證上，如果到了具體開發時提出實現不了必須調整技術方案，這就是挖的坑。也許平常和開發小伙子們接得了段子也給得了信任，但這一耙子威信就弱了。這種不確定性因素帶進執行階段，每天心情簡直生無可戀。合理制定各個里程碑節點，將里程碑的壓力傳遞給項目中的每一個人；盡可能顆粒度量化到每周，梳理各個活動之間不同的邏輯關系：A完成B開始、A和B同時開始、A和B同時完成、A開始n日B可以開始（以此類推加入C、D、E……產品分析理順各環節的分解也適用于項目任務分解wbs）。
項目規劃的信息量不小篇幅最好夠簡潔，讓重要干系人快速理解意圖；確認高層授權落實團隊需要的資源，按照項目的節奏和機制跑起來吧！
產品范圍（產出的可交付成果）已分解，還需要對項目范圍（為產出的可交付成果要做的工作）進行進一步分解。
比如，烤牛排是產品范圍，而宴請人數、材料準備、烹制方式等就是項目范圍。并且，整個項目的進度、成本、風險等都是由項目范圍決定的，各組織間也需要交付和驗收。
此時需要有條不紊的大管家上場（心中有一股強大的洪荒之力，不僅給自己提供力量，還能感染別人）：
- 章程首條：聽產品大大的話，不要鍍金。任務分解是以可交付成果為目標的工作層級分解，任何一點變化都可能引起連鎖反應，避免小聰明式的捷徑、費力不討好的現象。
- 章程次條：每個任務有清晰的分割界限和先后順序，事事有人負責人人有事可做。
- 章程末條：不可以有遺漏項。我們可以先把每個角色和任務分配對應起來。
（以宴請為例表現責任分配矩陣）
如上，任務的審核人、責任人、協助人、有誰提供輸入、成果輸出給誰就明確了。對于復雜程度高或風險大的項目，粒度更細致些比較穩妥。
項目計劃與執行
管家分派任務后，還需合理控制每項活動的進度，即計劃開始和實際完成時間。佛瑞德·布魯克斯(Fred Brooks)說過：“無論多少個女人，孕育一個生命也需要九個月?！?《人月神話》)。
有一些軟件開發任務是有順序約束的，需要的時間是一定的，無論多少人參與時間都不會減少。另一方面，對于項目經理來說，技術過程服務于業務目標，需要把業務目標放在技術實現之前。
不論協調或是妥協，都要先弄清楚他為什么如此堅持、擴展或模塊化、公司流程限制、業務上的意義？從對方的話語里指出可以成立的點，延展開去，再滲透其他重要干系人的看法。先肯定對方再講自己意見，溝通會更順暢有效。落地的時間節點，一定要獲取主要干系人的認同、保留可追溯的痕跡，并保證所有相關干系人信息對稱。
不同的職位層級/角色，對計劃的關注點也不同：面向結果的、面向階段的分解結構可以產出項目整體計劃、子項目計劃，月、周計劃，列表、里程碑、甘特圖等都可以展現。
理想很豐滿現實很骨感，實施過程中往往不會那么順利。在制定詳細計劃可以運用正推法vs逆推法，即最早開始/最早結束vs最晚開始/最晚結束。給每項重要任務安排警告時間點，到了這個點還沒有完成，就要提醒或預警各方了。核心目的是通過這樣的節奏，及時了解進度的情況，預見可能的風險，找到解決的方法，同時周期性和主要干系人進行溝通。
風險控制不一定能確保問題不出現，而是確保能夠在最早的時間意識到問題的出現，及時采取應對措施。如果暴風雨來臨，不要慌；以后回顧起這個項目，肯定是更喜歡大家拼盡全力度過瓶頸的日子，而不是一帆風順的那些日子。
管家的優缺點
優點
- 會管：任務基本符合每個人的喜好和擅長，不用馬來耕田牛來打仗。知人善任，調動項目成員的積極性和主動性。
- 敢管：針對不好的苗頭和現象，搞事情、違反原則的人敢于指出整改，努力營造有責任感、旺盛士氣的團隊氛圍。在計劃-監控-實施這個閉環管理中，項目經理會扮演賣萌的鼓勵師、活力的小打雜、堅強的保護傘、奔跑的消防員、把酒言歡的兄弟，有時候也需要肩扛一把大刀用來擺譜加強氣場堅持原則。
缺點
管家必敗之缺點：事無巨細，所有問題都自己扛，不堪重負。
- 首先，會打擊團隊成員的積極性，破壞團隊成員間信任關系只關注自己的任務和得失；
- 其次，剝奪了團隊成員的挑戰性和成就感，思路延展不到全盤，學不到東西是造成人員流動的重要因素；
- 最后，一個人的精力是有限的，抬頭觀望全局比埋頭做事更重要。相信每個人都愿意很努力地往高處爬，不是為了被世界看見，而是更想看見整個世界。
項目變更
計劃并不是一成不變的，永遠不變的只有改變。
越是周期長的軟件項目，變更控制流程越重要。問題也許是發生在項目執行階段，但根源還是在需求管理階段。
變更類型主要分為軟件功能變更、業務流程變更和實施人員變更，這些都可能引發進度計劃變更。項目經理也許沒有權利拒絕某些變更要求，但有權利按照流程把變更提交到正確的層面做決策。
參考變更流程如下圖所示：
在項目實施過程中，組織間陸續產出交付物，上一重要節點的階段性成果，是否確認或是需要變更，對下一重要節點的正式啟動至關重要。就像管家在晚餐開始前，都會嚴格地一一檢查，用尺子量每一副餐具擺放的位置，蠟燭的長短，餐巾的折疊，鮮花的多少，燈光的明暗程度。里程碑時刻，可以提前制定程序規避遺漏項，主要包括參與人、時間地點、審核(驗收)內容以及確認情況、審核(驗收)意見、問題解決方式、簽字(蓋章)。
項目收尾
一步一個腳印兒，項目到了最后一個階段的驗收，按照交付標準保證滿足了相應要求。所以就結束了嗎？請先發出項目成果的報喜郵件(意義、感謝、展望)！
項目收尾階段起碼還要做三件事：
- 整理、歸檔相關文件資料(審計)；
- 綜合績效評定、表彰慶功；
- 回顧成功經驗、問題不足及改進建議。
項目管理本身不生產價值，但是促使價值產生。愿每個項目經理靈活使用軟性技能，根據受眾適時調整角色，真正的情商，最高境界是自有分寸。
愿耐心看完小文的你，深知世界的復雜，依然選擇面對復雜，保持喜歡（比心?）。
作者：彭姝（點融黑幫），任職于Lender Team擔任項目經理，專注于項目管理和ISO20000相關工作8年，曾任職于巨人網絡技術中心，喜歡烹飪。
本文由@點融黑幫（ID：DianrongMafia）原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
PM是塊磚，哪里需要往哪搬。項管專業出身的來支持下。
很喜歡作者寫文章的風格，風趣幽默又不失邏輯條理。想必也一定是個情商極高的PM，多學習！