編輯導語：在產品規劃過程中，不少人可能會忽略一件事情，即對問題進行定義。一方面，你需要確認什么才是一個“有效的問題”，另一方面，你還需要對問題的所屬進行劃分。而只有對問題做出了正確的定義之后，你才能更好地進行戰略規劃。

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最近在研究 BLM 業務領先模型的過程中，筆者發現整個 BLM 的核心起點和終點都是差距，本質上就是要解決差距帶來的問題，解決問題的前提是要先正確地定義問題。

而差距主要分為業績差距和機會差距，BLM 模型偏向于解決未來的機會差距，也就是未來戰略規劃的問題。

而對于企業戰略規劃落地和日常經營管理過程中出現的組織流程、激勵機制、人才培養、產品管理等問題，也就是造成業績差距的原因，往往是系統性的問題，需要系統思考。

同樣，對于我們日常生活而言，對于某事沒做好之類的問題，可以通過結構化思考或系統思考來分析解決，而對于未來人生方向的選擇則可以考慮使用層級思考法、第三選擇思考法等解決。

可能有很多人不理解，為什么問題需要定義，難道我自己還不知道我的問題嗎？

其實很多時候，我們真的未必知道我們真正的問題是什么。舉個例子，如果你的領導要求你提供一份方案：“如何才能創造 100 萬元的利潤？”，你會怎么做呢？

你可能會想到很多方法，如，開發一款新產品，進入一個新市場，降低制造成本，削減差旅費，或者提高定價等等。

實際上這些想法本身都沒有問題，但是如果問題改成：

“本季度還有三周就要結束了，但離計劃的利潤目標還差 100 萬，請你擬訂一個補齊缺口的提案？”

此時你的方案還是之前的那個嗎？你可能運氣好，有一個能滿足要求；也可能不怎么幸運，一個符合要求的都沒有。

如果不能在著手解決問題之前定義問題，你很可能會將大部分時間和精力都花在了解決無效的問題上。

那么到底什么才是有效的問題呢？

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有效的問題是由兩個維度決定的，分別是必要性和可能性：

• 必要性是指找出問題答案的必要程度，也即議題度；
• 可能性是指能夠找到答案的可能性，也即解答質。

議題度和解答質越高的問題，價值就越高。

正如上面的例子，我們大多數情況下更多的是追求問題的解答質，這也跟我們從小接受的教育有關，拿到一個問題后就直接開始著手尋求解決方案，而忽略了議題度。

對于“議題度”低的工作，無論如何提高其“解答質”，從受益者（即顧客、客戶、領導等）的角度來看，價值仍然等于零。

那么怎么才能更好地定義問題（提高議題度）呢？

我們首先需要明確「問題是什么」，我們先來看一下問題的定義，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙在《管理決策新科學》中提到：

“解決問題就是設定目標，發現現狀與目標之間的差異，并且選擇恰當的、已知的，或者通過探索獲得的、在探索過程中適當的某種方式，讓這些特定的差異逐漸減少?！?/p>

簡而言之，問題是期望狀態與現實狀態之間的差距，差距越大，我們主觀感受上的痛苦程度越大。

我們無時無刻不在遭遇問題，例如，早上起床后沒牙膏了是一個問題，假設某件事的期望值是（E），現狀是（C），我們可以把這個問題寫成下面這樣：

• E：早晨起床后有牙膏可用；
• C：沒有牙膏了。

那么 E —— C，或者說從 C 那到達 E 這中間的落差就是我們的問題。

既然問題是期望狀態與現實狀態之間的差距，解決問題就有了兩個方向，一個方向是改變現狀，另一個方向則是降低預期。

通過降低預期來解決問題，通常是大家容易忽略的，例如，有些孩子長大了以后，爸媽不愿意把孩子看成是已經長大的成年人，雖然孩子已經結婚了，仍然不愿意賦予孩子獨立性。

于是就可能出現下面這種情況，孩子和父母已經分開住了，但是父母沒事就跑到孩子家里來串門，然后進來以后就干涉小夫妻的很多生活：你們的窗簾怎么是這個顏色？好沒有品位，得改！電視機怎么放在這兒？你們怎么現在家里的東西還沒有清掃干凈？太臟了！

實際上父母的這種話也是出于對你的關心，你怎么樣把它打消掉呢？這就碰到了很多問題，你不能直接和他對著干。

那怎么辦呢？等哪一天父母過來，小夫妻倆說好從今天開始罷工，所有家務都不做，然后把所有的家務都推給父母。然后這時候爸爸媽媽滿頭大汗地說：“孩子，你們也是成年人了，家務也該自己做了吧，我們也應該有自己的生活了吧，我們也不管你們了?！边@就反向讓他們降低了對孩子的預期，開始思考要放手。

進一步來看，即使是面對同一種現象，不同的人看到的是不同的問題，因此，要定義問題，先要確定這是「誰的問題」。

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舉個例子，我們經常會聽到，有父母親抱怨自家孩子不愛學習，愛玩游戲，這是誰的問題？是孩子的問題嗎？

按照問題的定義，孩子的期望是多玩游戲，現在他天天有空就在玩游戲，現狀與期望沒有差距，孩子有問題嗎？沒有，要說有問題，那也是玩游戲的時間太少了。

那么這到底是誰的問題呢？這其實是父母的問題，是父母對孩子的期望與孩子的實際表現之間存在差距。

把孩子愛玩游戲歸為父母的問題，父母就可以從兩個方向來解決這個問題，一是降低對孩子要考個好大學，將來出人頭地的期望；二是打罵、懲罰孩子，要求他做出改變。

在孩子自己對現狀很滿意的情況下，你如何要求他做出改變？因此，正確的方法應當是引導孩子提升他自己的期望，讓他看到自己的期望與現狀之間的差距，主動做出改變，把父母的問題轉化成了孩子自己應當解決的問題。

定義了這是誰的問題之后，接下來還要明確我們解決問題可用的「資源和權限」有哪些，我們有哪些限制因素。

例如，我們該如何降低 A 產品的生產成本，并以此增加毛利？首先，我們可以明確這是有關 A 產品的業務問題，跟 B 產品和 C 產品無關，這是有關如何降低生產成本的問題，所以我們就不能提如何開發新產品、拓展新渠道、削減差旅費、搞營銷活動等，我們的思考方向應當是如何降低物料成本，如何壓縮廠房租金。

對于問題是什么？還經常發現這種現象，例如，在管理咨詢行業，不同顧問針對同一家企業調研之后，所提出的問題可能會有非常大的區別，就像馬斯洛所說的，如果你的手里只有錘子，那么你的眼里就只有釘子。

比如，對同一家企業，人力資源的顧問他可能看到的是績效管理的問題、任職資格的問題、薪酬管理的問題、員工培訓的問題。而另外一個做 IPD 和研發管理咨詢的顧問，他看到的問題可能是產品規劃項目管理的問題、需求管理的問題以及質量管理的問題。

這種現象提醒我們，人們經常用手里的解決方案去界定問題，我們手里有什么樣的解決方案，我們就把問題看成是什么。

所以說如果你想更好地解決問題，那么你手里就不應當只是有錘子，還應該有其他的工具，這樣你的眼里就不再只是有釘子了，這也要求我們要廣泛的學習和積累。

#專欄作家#

衛Sir，公眾號：簡一商業，人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。

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