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編輯導語：本文作者分享了他從產品小白到產品負責人的成長經歷，并且也從成功的項目經歷中，總結出如何從0到1完成一個產品的一些經驗，感興趣的小伙伴們一起來看一下吧。

一、個人經歷

我是一個野路子產品經理，工作不到4年成為產品負責人，不僅從0到1負責過完整項目，還參與制定過產品研發流程SOP，為公司節約600萬，工資翻了近3倍，我怎么做到呢？

我18年畢業后0基礎從產品專員做起，一路過關斬將，做過多個產品從0到1，負責的公司內部數字化轉型業務中臺，在上線第一年為公司節省600萬成本 。

在公司內部，推動建立了產品開發流程的SOP，這個SOP受到大家一致認可，一直沿用至今。在工作上我不斷接新項目，挑戰新目標，不僅自己獲得優秀員工，我負責的產品也連續3年獲得優秀團隊項目。連續每年漲薪晉升，現在成為2個產品線的負責人，工資翻了3倍。

入職不到1年，在大老板帶領下，獨立負責公司內部核心盈利業務的數字化轉型的平臺搭建，平均每個月迭代1個大版本，歷時1年半，實現全業務的線上化，公司300多人每天都通過平臺完成主要工作，幫助公司優化人員結構，實現業務升級，第一年節約直接成本600萬。

這個項目是我第一次獨立負責產品從0-1的完整搭建，之前都是配合其他產品經理做一些小模塊的設計，沒人帶，很多地方不知道該如何下手，對一個產品從0開始要做什么，很模糊。業務不懂，產品不是很熟悉，技術更是一竅不通。每次跟開發溝通，他們隨口說的術語像url，cookie，API我都不知啥意思，跟不上他們的節奏，更別提結合產品思維和技術思維跟他們溝通，推進項目進展。

為了克服這些問題，我覺得自己需要系統學習產品知識，入了這個行，就得拿出能吃飯的家伙，提升自己的專業性和競爭力。心理學出身的我完全沒有計算機和軟件設計基礎，加上公司沒有人指導，我決定自己花錢尋求社會資源。

產品經理是一個綜合型崗位，高校里沒有一個對口的產品經理專業，很多專業的人都可以轉行成為產品經理，但對一個產品新人來說，我覺得還是要建立系統的產品知識體系，打好基礎，這對后期的職業發展很重要。

如果幸運，公司內部有資源，有人帶，跟著領導好好學習，多總結；如果公司像我一樣不成熟，沒人帶，那要自己主動尋求外部資源，可以通過優秀書籍、付費課程、或者付費的同行社群，多輸入，多實踐，建立自己的專業性和影響力。保持學習和實踐結合，成長就是水到渠成的事情，升職加薪也是必然。

下面以我近1年負責的一個從0到1的成功產品為例，分享我在工作中遇到困難是如何解決，如何成功的，希望能給大家一些借鑒和指導。

二、從0到1的成功產品經歷

1. 項目背景

2020年受疫情沖擊，我公司的核心業務受到巨大影響。我們的核心KA（關鍵客戶）縮減預算，有的客戶甚至整個砍掉業務預算，導致我們項目收入大幅減少。即使公司已經在通過數字化降本增效，在成本控制上做到極限。面對大環境，仍舊無法挽回收入損失。當務之急，便是探索新的業務模式，重振公司收益。

由于我之前在數字化轉型業務平臺項目表現不錯，領導就安排我繼續牽頭，探索、設計面向汽車經銷商的標準產品。

這個產品對我來說，是一個全新的挑戰，也是我發揮產品經理價值的絕佳機會。過去我負責的產品大多是老板或客戶說啥做啥，亦或是內部提效的工具。感覺自己只是一個工具人，是需求的搬運工，并不能真正根據市場變化，根據客戶需求設計產品，并不能真正創造價值。這個產品就是我大展身手的好機會。

結合過往項目經歷，及自己的知識體系，這個產品設計我按照以下思路開展：從競品分析做起——進行業務需求調研——需求分析——確定產品商業畫布，包括定位、目標用戶——產品方案設計——系統設計——原型設計——開發測試——上線。

2. 項目經歷

經過團隊2個月的努力，上線了1.0的MVP版本。上線后，B端做了1個月的百度SEM（百度搜索競價廣告）推廣，收效甚微；C端還沒來得及做投入資源做推廣，整個產品就擱淺。

7個月后，公司重啟該項目，項目負責人仍舊是我。為了避免像上次一樣還沒開始就失敗，我認真總結上次失敗的原因，并在這次項目中解決或規避這些問題?？偨Y經驗教訓，在哪里跌倒就在哪里爬起來，不再同一個地方跌倒，是每個職場人都應該踐行的，尤其是產品經理這個崗位。

這次項目從MVP小測試，到正式試點，我成功實現產品從0-1的增長，超額完成制定的目標。

這個過程我提煉了3個經驗跟大家分享：

1）制定目標，并拆解關鍵指標

美國著名棒球運動員和教練尤吉貝拉說：“當你不知道目的地在哪里，你可能永遠也無法到達”。

沒有目標，是一切問題的根源。我之前每天都是忙忙碌碌，每次寫周報，都不知道自己做的什么事情是有價值的。我的團隊也看不到開發的功能都有什么意義。

這次我們制定清晰的目標后，每天都圍繞目標開展工作，每做一個事情，我都會先思考這個事情是否跟我的目標有關聯。其他部門同事找我做事情時，我也不再像之前一樣直接答應，而是會選擇跟我產品目標方向一致的事情去做，跟我目標無關的事情也可以有理有據地拒絕。

制定目標要結合產品的歷史表現和公司發展戰略，選擇最適合當前產品階段的核心事情。制定出來的目標一定要清晰，有效，可衡量。如果目標太虛或者不可衡量，那目標就失去了指明燈作用。具體可根據SMART原則制定目標。

目標制定出來后，要同步給團隊成員，讓其成為團隊成員每個人的目標，我采用的一個方法是每天跟團隊成員發運營日報，產品目標是什么，當前完成多少，還差多少。

制定目標后，要想有效完成目標，還需要對目標進行有效拆解，可以按照以下4個方法進行拆解：

1. 拆解與目標有關的核心指標
2. 分析影響每個核心指標的關鍵因素
3. 盤點資源，并制定完成指標的計劃
4. 按計劃實施，及時進行復盤，尋找結果和目標之間的差距，更新計劃再實施復盤

在mvp測試成功后，試點階段我們的目標是平臺整體完成率達到XX%。我先分析影響平臺整體完成率的核心指標，把目標拆解為：平臺完成率=用戶數*用戶搶單率*用戶完成率*用戶合格率。

拆解出跟目標有關的核心指標，可以通過改變每個指標完成目標。如在其他指標不變的情況下，提升活躍用戶數，則平臺整體完成率會提高?；蛘咛嵘龘寙温剩瓿陕?，合格率中1個或多個，平臺整體完成率都會提高。

接下來就是針對每個指標，拆解可能的影響因素，針對每個影響因素進行詳細的分析，并根據分析結果生成具體的行動計劃。

影響因素最初拆解得不全面也沒關系，一邊實踐一邊補充。完事開頭難，事情做起來了，就有了正向循環的基礎。甚至有的影響因素需要在跟用戶接觸，及用戶反饋過程中，不斷完善。

解決問題很重要，但不是每一個問題我們都需要解決，作為產品經理解決問題之前，更要先搞清楚問題是什么？考慮清楚要不要解決這個問題？想明白解決這個問題能帶來多大的收益，最后才是怎么解決問題。

考慮過程要結合產品階段，實現成本綜合考慮如何解決問題。只集中資源處理可解決的問題，不可解決的問題，果斷放棄也很關鍵。這也是產品經理必須要掌握的一個技能，知道什么可做，什么不可做。不然很容易浪費資源，還無法獲得想要的結果。

比如在試點過程中，我發現任務完成率很低。按照這個完成率，就算把其他指標再怎么提升也無法完成目標。

了解到影響完成率一個因素是平臺上大部分用戶都表示只想做線上任務，不愿意做線下活動，用戶覺得太麻煩了。最開始我想著，目前推廣來的有一半用戶都是只想做線上活動，這部分用戶比例不低，如果能成功轉化對產品很重要。就安排我們運營人員，通過打電話來說服、指導用戶做線下活動，并不斷精簡話術，試了幾天沒有效果。

后來我分析平臺中長期定位都是線下活動，我們不會發展線上活動，短期內都不會有線上用戶的空間。這些用戶都是抱著線上活動來的，想把他們轉化換成線下成本很高。哪怕這批用戶是我們花錢換來的，比例不低，他們也不能給我們提供價值，應該放棄這批用戶。后來就在推廣素材上明確我們是做線下活動，減少因線上活動而來的用戶流量，把資源集中在尋找合適的線下用戶。

2）聚焦優先事項

在確定目標后，我們要聚焦在重要工作上，同時也要非常清楚哪些是不重要的。好鋼用在刀刃上，把資源集中跟能產出成果的重要事情上。

對一個新產品來說，要迭代和完善的地方很多，人人都想在產品上插一手，公司內部產研團隊、老板、用戶，業務方都會提各種建議。此時的產品經理一定要守好底線，心中要始終有一桿秤：什么可做，什么不可做。跟目標關聯的重要且緊急需求是最優先事項。跟目標無關的建議，哪怕是老板提的，也要想辦法hold得住，不做或少做。

在這個方面，我也踩了好多坑，當時每個產品版本我都跟開發提了好多需求，同時考慮到APP的上架還需要應用市場審核，為了自以為是的縮短上線周期，開發過程中我也增補需求，湊幾個版本一起上線。結果就是產品不斷延期，上線后追蹤數據發現，用戶體驗沒有明顯提升，提升目標的需求沒有幾個。不僅占用了寶貴的內部開發資源，對研發團隊士氣也有負面影響，自己的專業性也受到質疑。

這就是沒有抓住關鍵事項，什么都想要的直接后果。其實很多需求完全沒必要趕著上線。產品經理要始終保持成本意識，內部開發資源是很大的成本，要做最有價值的事情，也就是跟目標直接相關的事情。少即是多。大道至簡。產品經理要學會做減法，再做加法，最后再做減法。在這個過程中，需要對業務，對產品有充分的認知，考慮所有的可能性，最終聚焦在最重要、最迫切、最優先的事情上。

聚焦優先事項，不僅僅是在產品設計上，在產品方方面面都應有如此。產品經理是一個產品的總負責人，要多思考產品規劃和產品方向的事情，清楚自己的邊界范圍，像一些有專業門檻，跟產品方向無關的事情還是交給專業去做。

產品上次出生即夭折一個很重要的原因是我不了解產品上線后的推廣營銷流程，公司也沒有運營推廣崗位，我作為產品經理自己親自搭建落地頁，搭建推廣賬戶，自己摸索具體退崗事項，不僅效率低，效果也差。

雖然產品經理要懂運營，但不是說產品經理要必須參與推廣運營的每一個細節工作，產品經理把握好方向，把具體的事情安排給專業的人員去實施，盯緊進展和結果，及時調整方向。這次我向領導申請招聘1個推廣運營的同事，由專業人做事果然就很熟練，效果也更好。

3）采取行動并持續迭代

分析跟目標關聯的核心指標影響因素后，確定工作計劃，接下來就是付諸行動，并根據行動結果，迭代計劃。

當時我們分析影響用戶活躍，搶單的2個關鍵因素，一個是用戶覺得不知道該怎么完成任務，另外一個是覺得完成任務太麻煩。我們確定的工作計劃是要優化產品使用路徑，同時增加更清晰直接的新人引導。

具體實施上面，借助用戶體驗地圖，重新梳理用戶在產品內完成任務的整個流程。同時也和業務側充分交流溝通，嘗試去掉一些無關的業務流程，最終去掉了對業務價值不大的打卡前的問卷，及出店兩個操作按鈕。同時為了讓用戶操作更簡潔直接，把主流程從7步簡化成4步，且每個步驟保留1個操作。

在新手任務方面，也借鑒游戲化新手引導，帶著新用戶真實走一遍完成任務流程。即把優化后的任務流程也做成模擬的新手任務，用戶跟著系統引導提示，從點擊任務開始，走完提交任務評價流程，走完后給用戶賬戶發放小額新手獎金，用戶可直接把這筆獎金提現。

這個版本上線后，用戶主觀反饋流程很清晰，每一步都知道該做什么。上線2周用戶完成任務比例整體提升2倍，新人轉化率也從2%提升到8%。這個版本至今仍然在使用中。

同時也要結合其他的運營和產品升級策略，把每個關鍵指標都提升到一個合理水平。畢竟在產品初期，把各個指標從很低水平提升到一個中等水平，投入和產生效果（ROI）是很高的。到了中等水平后，就要進一步結合實際情況，有側重地去投入資源。

當然不是所有的策略都有用，沒用的策略也不代表一直沒用，換個環境，可能會起到更好的效果。如春節前我設計了一個運營活動，動員公司整體力量去做地推拉新，每個成功拉新獎勵一定金額，最終沒有人來兌換。后來在3月份，再次在老用戶中，做這個運營活動，2周下來成功獲得100個有效用戶。

三、總結

做產品過程中會遇到很多困難和問題，正是在一次又一次地面對這些挑戰，并解決他們，我不斷擴展自己的能力邊界。同時也摸索出做產品增長的一套方法。

1）確認目標

目標是一切工作的起點，制定清晰有效的目標才能給工作指明方向，工作結果因目標才有評價的依據。為了制定合適目標，做出合理的產品規劃，我認真看完OKR和目標管理的書籍，學習根據產品發展階段，公司情況，向上溝通，指定北極星指標。

2）拆解過程

拿到目標后，盤點公司和手里的資源，對目標進行合理拆解，形成明確的行動計劃。我自學增長的課程，學習結合產品階段、產品定位，拆解跟目標相關的關鍵指標，并分析影響指標的核心要素。

3）逐步實踐

根據行動計劃，逐步落實，有目的有計劃地控制變量做嘗試，追蹤結果，在落地過程中，還要抗住寂寞，大膽假設，小心求證，無效果時不氣餒，有成果不驕傲。

4）復盤和持續迭代

定義衡量效果的維度，持續追蹤成果，我一邊在工作中實踐，一邊學習指標體系的知識，隨著實踐深入，使用的指標不斷被自己推翻更新，直到找到適合當前階段的指標。

總的來說，在職場上進步就是一個發現問題，分析問題，并努力解決問題的過程。尤其是在面對一個陌生的領域，不用害怕，大膽去嘗試，想盡辦法，利用所有可用資源。每次嘗試之后，及時總結復盤，并迭代新方法，每解決一個問題，都是自己的一個大進步。在《認知天性》這本書中，有很多理論和實際案例都說明：總結，并不斷思考改進的方法，是最有效，最長久的學習方法。

除了自己摸索和實踐之外，積極尋求資源支持也很重要，不管是在內部尋求公司領導和同事的支持，還是通過外部尋求同行或前輩的幫助。在我工作遇到想不明白的事情的時候，我會找自己付費社群的朋友們分享，有人遇到過類似的事情，他們我分享他們當時如何做，也有人會推薦合適的書籍。借助優秀的經驗，不僅可以幫助我們地解決問題，還能讓我們更高效地解決，提升我們的認知邊界。

一個產品前輩常說：學習，實踐，和聊人，是我們最快的成長路徑。保持高質量的輸入和高密度的實踐，以分享和輸出的形式，沉淀我們的經驗和方法論，不僅可以讓我們更加自信，也可以讓我們在職場上走的更遠。

作者：柯柯

本文由 @柯柯 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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