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產品經理即將或者正在進入“術業化”。

提問

1.最近開始獨立負責一款產品，不知道該從何入手。

2.目前正在負責一款產品，事情太多，又感覺沒有太大幫助，對產品未來沒有預期。

回答

這個問題很具備代表性，產品經理這個行業目前任然是一個非標行業，一方面有許多朋友“突然”成為某產品負責人，即便曾經從未接觸過產品。也有很多BAT的產品經理換了一個環境，開始帶著團隊從0到1，然后各種茫然。

基本上，這個問題可以算產品經理這條路上，災難集中爆發的問題。談不上標準答案，僅講述我個人的經歷以及我自身的主張。

產品負責人與產品經理并不是一個完全等同的角度。

對于產品經理而言，核心技能在于“如何做”、“怎么做”，設計的本質目的是更好的達到某幾項目標，比如跳轉率，轉化率，付費率等。

而對于產品負責人而言，則更多的扮演一個舵手的角色，決定了產品未來的走向，決定了產品應該要“做什么”（暫不考慮上層干擾）。

我想先告訴大家兩個誤區：

誤區1：

對于產品負責人而言，切勿過多的思考交互。

相信我，目前移動互聯網的環境，人們不會為了交互買單，除非你做的是某小眾產品，比如“交互發燒友”。市面上從未聽聞某產品交互出色，交互成功的，實際上大部分產品的交互都極其普通，尤其是成熟產品，更有意思的是往往在臺面上講交互的，便是這樣一些普通交互產品的交互設計師。交互可以是產品的加分項，可以提高用戶的使用體驗，但卻不是一個決定性因素，甚至在產品初期，可以忽略不計的一個因素。

?誤區2：

對于產品負責人而言，切勿過多的思考玩法。

沒有任何一個產品，能夠憑借玩法長期持續下去的，“玩法”可以是產品的亮點，也可以是產品的突破口，但卻不應該是產品負責人應該主要思考的方向。

什么叫玩法？

相對獨立的，具有極高娛樂性的功能，比如支付寶16年年初搞得“集字”活動，又或者是微信近期推出的對照片的編輯功能。我們所看到的玩法，很多時候是以娛樂用戶，增加用戶粘性，增加用戶活躍度，甚至增加新增為目的而被設計出來的。難以想象，一款“充滿玩法”的產品，能夠生存10年，5年，或者更短的時間。

以上兩點，僅針對“產品負責人”而言，對于“產品經理”來講，我說的，都是錯的，請勿必死掐“交互”，死磕“玩法”。

核心基點

大部分的時候，企業會分配一個任務給產品經理，并將其設置為該任務的產品負責人，于是產品負責人就這樣“被”誕生了。這些任務各種千奇百怪，比如我們要抓住這部分群體，我們要試驗變現的方法，我們要怎么樣。作為產品負責人而言，要做的第一件事，是去找到這款產品的核心基點。

比如，我們來做一款產品經理的軟件吧，為所有產品經理服務。在這樣一個任務里，核心基點便是，什么樣的服務，能夠是所有產品經理都需要的。這直接影響了我們要做什么樣的產品，是做直播，還是做資訊，又或者是做工具。一旦確定了核心基點，大家探討通過了，那產品價值觀便已經形成了雛形。

核心基點決定了我們做什么樣的產品，也決定了該產品短期乃至中期要遵循的產品價值觀。

由于寫文的原因，最近三個月，發現許多小團隊計劃在做一些服務于產品經理的項目，這里面便包括咨詢類，社區類，工具類。小團隊還處在發展階段，這里就不提及了，我們來看看平常我們使用的產品：

• Axure: 定義為工具，為產品經理繪制原型提供服務，同類型的還包括sketch，墨刀等
• 人人都是產品經理: 社區為主，為產品經理提供內容分享，互動的交流社區

社區和工具是最常見的一種產品性質。服務于相同的目標對象，選擇不同的核心基點就能催生出不同的產品性質。

作為產品負責人而言，去定義你所負責的產品屬于何種性質，是最首要考慮的問題。

MVP

當決定了產品的核心基點，我們就要考慮快速的將產品“做出來”。我們站在產品負責人的角色，再來看看這個應用甚廣的MVP概念。

核心基點，很多時候是可以被一句話稱呼出來的，往往也可以作為一款產品的slogan，比如產品愛好者學習交流平臺，有態度的新聞門戶，復雜世界里一個就夠了。

反復念叨這句話吧，這會是一個挺好用的“土方法”。

我比較忌諱在現在一款產品開發半年，上線1.0，除非有特殊性質，比如業務，資源乃至設備關聯。當然2B類產品不受這個條件限制。

壓縮產品1.0開發時間，最有效的方法是“壓縮功能”。用MVP的概念去理解，就是將產品控制在“最小”且“可行”的范圍進行生產并上線試驗。

“1”是最小的非0自然數，記憶中，這似乎是小學課本的知識點，我們這里借用一下。

其實，產品里很多時候都可以用“數學”的方式來解析。我們看看這兩個觀念結合起來會發生什么化學反應。

“最小”且“可行”：只有一個核心功能/只有一個主要功能。

你的產品，在1.0階段，只有一個核心功能或者主要功能嗎？

其實我現在在幫朋友做一些產品分析時，特別是1.0階段，有個很簡單的判斷方法：這個產品有幾個一級頁面，三個還是四個。如果是四個，我就會直接和他說，1.0 做重了，浪費了時間，也浪費了產品空間。

值得慶幸的在于，發現越來越多的產品，在迭代了很多版本之后，還是只有三個一級頁面。

PS：曾經用一周的時間，將一款產品的1.0投入到市場使用，我記得，我把退出賬號的功能都砍掉了。

坦白講，1.0的APP不需要“退出”，也不需要“設置”。

輕裝上陣，這是我的建議。

挑戰產品生命力?

作為產品負責人，不建議去思考交互，去思考玩法，是因為你要去挑戰一款產品的生命力。

所謂的產品生命力，是指產品本身的脈搏，而非用戶的的生命周期。簡單來講，我們去看一款產品是否健康，在于看產品的脈搏是否清晰， 是否有明顯的逐漸成長的過程。

產品負責人是去開闊未來的一個角色，我們看的不是過去，不是現在，而是去揣測未來。

運作正常的情況下，產品必然會越迭代越重，功能越來越多。這會導致使用成本越來越高，可迭代的空間越來越小。

當五個一級頁面全部都使用的時候，基本就是產品負荷過重的時刻。我們的功能必然會越做越多，但如何駕馭這些功能，在無序當中建立有序，是對我們的挑戰。做產品并不是在做數據，而是在構造一個小型的生態空間。基本上產品進入到3.0階段，產品負責人就必須開始思考產品生命力的問題。

• 哪些地方可以重點挖掘，但卻不會占用過多的app空間。
• 哪些地方是可以合并在一起的。
• 哪些地方能開辟出內容流，提供更多的空間可使用。

這個時候的產品負責人，儼然是產品結構設計師的角色。

文末，安利一個個人觀點。

如果產品經理以數據論成敗，我十分好奇一些做底層設計的產品經理，做空間設計的產品經理如何衡量他們的價值。產品經理即將或者正在進入“術業化”。

#專欄作家#

枯葉，近6年經驗的產品經理，微信公眾號：枯葉咖啡館，人人都是產品經理專欄作家。擅長社交，社區，細分群體挖掘。

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