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編輯導語：在企業管理中，如何給團隊分錢是一個很重要的問題。本篇文章中作者由案例引入，詳細的講述了案例中老師提供的分錢思路和方法，希望對你有所幫助。

華為人的長期艱苦奮斗創造了華為奇跡。然而，支撐華為人長期艱苦奮斗以實現夢想的機制是什么？

很多人說是因為任正非分錢分得好。的確沒錯，任總曾說：企業管理最難的工作是如何分錢。錢分好了，管理的一大半問題就解決了。一語擊中企業管理的核心問題。

既然分錢如此重要，我們又該如何把錢分好呢？特別針對研發團隊來說，有沒有合理的分錢的方法呢？

我曾寫過一篇文章：《研發團隊沒有戰斗力，問題出在哪？》， 也曾探討過研發團隊的激勵問題。

本周正好有機會聽了紅杉資本組織的“關于如何分錢”的主題分享，卞志漢老師講的內容非常精彩，直擊痛點，其提供的思路和方法值得任何一個老板甚至管理者學習，現整理成文分享給大家。

先從卞志漢老師分享的一個案例帶入，通過這個案例我們帶著問題和疑問，以及本著尋求解決方案的目的來閱讀本文的內容。

一、分錢的意識

老話說的好，“財聚人散，財散人聚”，不舍得分錢，太在乎個人得失，你就會失去別人的支持，最終的結果是你也很難賺到大錢。這些道理幾乎所有人都懂，但真正能夠做到卻不容易。

當我們困擾如何分錢的時候，其實已經很好了，因為我們已經具備分錢的意識了。

在我們的周圍，我們也經常發現有很多分錢意識薄弱的領導和老板，因為缺少分錢意識，沒有激勵辦法，甚至連銷售獎金政策都沒有；即使有激勵辦法，但往往結果是反激勵的，扣得總是比獎的多。

不能體面的分錢，那么就會導致優秀的人才離開，或者暗地里偷錢。

所以分錢不能只是嘴上說說，而是真正具有分錢的意識和動力，有一種利他精神。只有具備這些，我們討論如何分錢才有意義。

二、分錢的痛點

所謂“不患寡而患不均”，其實就說明分錢不容易。

分錢本來是一件好事，但是這個錢如何分呢？過程中會不會因為分配不合理而出現各種各樣的問題呢？

的確，企業說分錢容易，但真實施起來，的確存在很多的痛點：

• 如何按照價值貢獻來確定員工的薪酬水平？
• 如何用分錢機制讓高管一條心使勁干？
• 企業究竟應該拿出多少錢來分才科學？
• 如何分錢才能實現激勵效果的最大化？
• 企業效益下滑甚至虧損，員工工資和獎金怎么調整？
• 除了發錢，還有哪些好招激勵員工？
• 企業發展的不同階段（創業階段、成長階段、成熟階段）應該如何分錢？
• 如何讓員工像老板一樣工作？

類似于這樣的痛點和問題還有很多，就不一一列舉了。

錢不分不行，不分就沒有積極性，沒有戰斗力，但是分不好也不行，分錢方法如果不科學，錢越分越不滿意，比如：

參考：劉潤《華為分錢法：關于分錢，你可能不知道的10個誤區》

三、分錢的方法

我們只有理解了分錢的底層邏輯，提升了認知，才能夠真正活學活用，用一些新的、科學的方法來指導我們去分錢。否則，大家套用所學的工具和方法時，很可能會出錯。

科學分錢的基本方法就是三句話：

1. 第一，以客戶為中心的價值創造。
2. 第二，以結果為導向的價值評價。
3. 第三，以奮斗者為本的價值分配。

具體可以分為6個方法：

1. 薪酬總額管理，傳遞市場壓力，激發內部活力
2. 即時激勵，塑造員工行為激勵系統
3. 短期激勵（工資/補貼），解決員工基本報酬問題
4. 中期激勵（獎金），解決獎勤罰懶的問題
5. 專項激勵（獎金），解決戰略/任務貢獻的問題
6. 長期激勵（合伙機制），解決為誰打工的問題

從人性的原點出發，從經營的原理著手，從底層的邏輯展開，廓清了分錢的基本原則，歸納了分錢的基本方法，希望用科學的精神、理性的思考、邏輯的力量、實操的算法，幫助中國的企業堅定中國的企業舍得分錢的信念，讓中國企業掌握善于分錢的方法。

四、產品研發團隊如何分錢？

打仗的團隊容易評價，進度/性能/質量/成本等很清楚，但對中長期的技術研究、能力建設的績效評價是個難題，這是因為研發體系和銷售、售后、生產等體系相比，有著非常明顯的不同：

正是研發團隊的獨特性，所以如何激勵產品研發團隊是我們不得不面對的問題（以最開始的案例為例）：

1. 案例啟示一

問題：研發人員缺乏定薪調薪規則，導致會哭的孩子有奶吃

解法：通過設置可續的專業等級薪酬機制，讓定薪調薪有規則

對于很多大廠來說，都有明確的職級標準，比如阿里的P級，百度的T級，以下是簡單的定薪定級的例子：

研發團隊所涉及的崗位眾多，會按照不同的崗位進行細化，并給出更加具體的標準（限于篇幅，評定標準省略），而且每個崗位通道的長度和寬度也有差別。

在筆者參與的研發人員的職級設計的過程中，公司在原有的管理職級的基礎上另設了專業通道，目的是希望研發人員可以在管理和專業兩條線上都可以選擇發展，沒必要都去爭著做領導。

而且也希望專業職級的同事的薪資不一定低于相應管理職級，打破了領導比員工工資高，要想發展必須爭破頭去當領導的現象。

通過設置可續的專業等級薪酬機制，讓定薪調薪有規則，可以有效降低主觀評價帶來的問題，但是只要有主觀評價就必然少不了公平公正的問題。

曾經一位同事被領導不透明的提了很高的職級，當其他人知道后，立馬就感受到那種沖擊，驚訝萬分，不知所以，到憤憤不平，當這種氛圍蔓延的時候，就是因為一個人導致很多人的積極性受挫。

如何能夠讓整個職級的評價更加的公平公正呢，有以下幾點供參考：

1. 自薦和他薦并存。 除了領導以團隊名義推薦以外，增加自我推薦的通道，破除領導保護主義帶來的不公平。
2. 定量和定性并舉。研發的工作有時候很難像銷售一樣去定量評價，定性的內容會更多。但是一定要設置定量的內容，增加升級的門檻，也防止很多人鉆空子。
3. 個評和群評并重。首先直屬領導對員工有直接評價權，但評價不等于簽字同意，建議引入類似于技術委員會的組織，通過多人評價，保證評價的公正性。在這個過程中，也會間接的評價直屬領導的評價是否公允，讓走后門的路不在那么輕松。

2. 案例啟示二

問題：新品上市和老品迭代速度慢，導致機會措施，滿意度差

解法：設置項目里程碑專項激勵，牽引產品快速上市

不論研發多高效，在老板和市場眼里都是太慢了，最好明天就上線。為了追求速度，可能導致質量太差了，最后這個鍋還得甩到研發來。

既要趕進度，又要保質量，還得控成本，如果還沒有奶吃，研發寶寶苦啊。

對于很多項目外包型的公司來說，一般都設有項目獎，項目獎根據項目金額作為基礎確定，這是因為外包項目的收益是明確的，而且周期較短，激勵的目的是用更少的資源交付，本質上也是通過增加人員成本的方式控制整體成本。

但是對于產品研發型的項目，它的收益很難在完成的時候估算，有時候產品上市后失敗的可能性都比較大，該如何激勵呢？

我們很多時候傾向研發可以從銷售業績里來分錢，但是這個存在一個問題就是政策和目的不一致。

從銷售業績里分錢是為了把產品做好，但任何產品都無法保證能否成功，成功的產品好說，產品失敗了呢？戰略性流量產品呢？

而這里的目的是為了讓產品研發加速，快速上市，從銷售業績分錢的激勵過于延遲，無法有效的實現即時激勵的目的，效果會大打折扣。該如何做呢？

（1）設置研發項目過程獎金

按照不同的項目類別分配獎金，項目類別可以通過重要性、緊急度等來劃分級別。

（2）項目關鍵里程碑兌現獎金

延遲滿足是要求自己的，激勵別人一定要盡早，這樣才有持續的動力，否則拖得太長對激勵就無感了，還擔心你能不能兌現。所以我們設置關鍵里程碑，在每個節點兌現一定比例的獎金。

（3）項目獎金按照貢獻分配

最后項目獎金按照項目人員的貢獻度來進行發放，比如產品需求階段，產品經理的貢獻度最大，而技術研發相對較小，那么產品經理拿大頭，技術拿小頭，甚至不拿。過程中盡量做到公平公允即可。

3. 案例啟示三

問題：新老員工薪酬倒掛現象嚴重，導致分配不公士氣低落

解法：設置結構化薪酬與轉化機制，讓人才進得來跑起來

薪酬倒掛的現象在快速發展的科技行業是普遍現象，這也導致了科技行業人員離職率高，流動性大的現象。

薪資倒掛本質的原因就是內部薪酬僵化的調整體系趕不上市場行情的變化，與其在公司苦熬三五年，不如離職跳槽一下提升的水平高。

前年，在我們當地因為工業互聯網的概念讓一家五百強集團旗下的某個企業瘋狂的招人，整的行業的薪資水平一下子提升了好幾千，其他企業也不得不花更高的價格在市場上招人，薪資倒掛特別的嚴重，很多企業甚至出現了，離職員工回來再就業，薪資一下子比老員工高很多的現象。

如何解決薪資倒掛問題的確是一個難題！以公司老員工的標準去市場招聘，人才進不來；以高于現有薪資水平的行業標準招聘，老員工不平衡，團隊不穩定；提升老員工薪資水平以符合市場行情，又不現實。真難?。?/p>

這里引入“離職或技術補貼”的機制，崗位薪酬依然和內部保持一致，打消老員工不平衡心態，通過“離職或技術補貼”匹配當前市場行業水平。具體措施如下：

1. 招聘時高起薪(目標年薪)，否則人才進不來
2. 目標年薪進行拆解:崗位薪酬+離職或技術補貼
3. 補貼設定有效期限(研發、特殊人才6-18個月)
4. 到期轉換成工資+獎金+動態股權激勵+福利
5. 老員工薪酬結構化和定期調薪機制

物質激勵就像汽油，精神激勵就像機油。對于研發人員的激勵，不僅僅要使用物質激勵，也要注重精神層面的激勵，讓員工有價值感和成就感。

當然也不能濫用激勵，當激勵變成福利，組織就會缺乏活力！

4. 案例啟示四

問題：研發團隊缺乏市場意識，導致閉門造車專業自嗨

解法：設置產品業績結果分享激勵，牽引新產品上市即上量

在“啟示二”我們談了研發過程的激勵，過程很重要，但結果更重要。

產品研發的目的是為了推出符合市場需要的產品，而不僅僅是完成指定任務。所以基于產品成果的激勵才是研發團隊真正有效的激勵措施。

這種激勵措施我在之前的文章《研發團隊沒有戰斗力，問題出在哪？》詳細的介紹過，這里就不贅述了。

5. 案例啟示五

問題：研發人員的績效結果難評價，導致出工不出活的現象

解法：設置研發團隊回溯追認激勵，牽引長期主義技術創新

和銷售崗位的即時結果不同，研發活動中存在著大量的產品創新和技術探索，這些活動很難在短期內見到效果。

比如，曾經有個同事喜歡把常用的一些編碼操作主動的提取成工具包，這些工作占用了他很多額外的時間，而這個行為很難在當期的開發成果里體現出來，甚至為了做一些好的工具，有時候自己本身的進度還會放緩。

但是隨著時間的推移，他所開發的工具包在團隊內被越來越多的調用，簡化了同事的開發，提升了效率。

其實在研發活動中，有太多這樣的延遲生效的事情，如果我們不能對活動效果有長期的追蹤和回饋機制的話，很多人估計都不會長遠考慮，變成短視和功利主義者，所以設置回溯追認激勵是非常必要的。

6. 案例啟示六

問題：基礎技術團隊只仰望星空，不能支撐產品開發團隊

解法：設置基礎技術團隊的獎金聯動機制，牽引關注商業成功

產品研發的過程中，越往底層技術層走，公共組件的部分（CBB）越多。

所以對于一定規模的研發團隊，一般會設置基礎技術團隊類似的Team，比如在IPD研發體系中，存在PDT（產品開發團隊）和TDT（技術開發團隊），其中TDT就類似于基礎技術團隊；另外在前中后臺的組織體系里，前臺是產品，而中后臺則更偏支持，也類似于本文提到的基礎技術團隊。

這樣的團隊他們可能不能直接產生面向市場的產品，績效很難通過市場推廣獲得反饋，但這并不意味這他們不重要，不需要激勵。

這樣的團隊該如何激勵呢？

如上圖所示，技術團隊成員可以享受產品開發團隊的平均獎金，特別需要注意畫紅線的乘以滿意度評價系數，否則你支持的不好，還要拿和產品開發團隊一樣的獎金，他們怎么會滿意呢？

7. 要點總結

研發團隊的激勵的確是很難，但研發團隊的激勵有非常的重要，研發的成果是產品，而產品是企業的生命線，激勵研發團隊其實就是在為企業的發動機加油。

所以對于任何企業都要重視并付諸實踐，如果你沒有思路，可以參考本文的一些思路：

1. 專業等級寬帶薪酬
2. 薪酬結構化的設置
3. 項目過程專項激勵
4. 業績結果分享激勵
5. 回溯追認專項激勵
6. 前后聯動獎金激勵

五、總結

柳傳志和馬云在談到老板最重要的三件事：搭班子（價值觀驅動）、定戰略（定位驅動）、帶團隊（利益驅動），分錢是一把手工程，分錢分不好，員工就會跑，企業容易倒。

對于企業領導人來說，要有分錢的意識，找到分錢的方法，那您的企業就成功了一半了。另外一半是什么呢？我想可能是順應趨勢，找準方向吧。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位?，F負責某科技公司整體產品研發，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議