“有位”這個創意誕生只花了一瞬間，但是為了驗證這個創意，我花了差不多一周的時間去觀察（工作之余）并畫出戰略板。

“我們每天都會誕生很多創意，靈光一閃時激動到直拍大腿甚至睡不著覺，但是冷靜下來后又總覺得哪里不對，到底哪里不對呢？”

人類的大腦，每一天都會工作很長時間，時間一久，會產生很多碎片式的想法和記憶，在《失控》中作者講到，這些碎片在夢境中會像量子力學中的微觀粒子一樣躍遷式地組合在一起形成一個保留著合理性卻又光怪陸離的片段。

這個觀點常常讓我想起我們很多創意誕生到驗證的過程，也是由一個個碎片組成的基于合理性的創造，這樣的靈光一閃來之不易，特別是對產品工作者而言，收集創意并想辦法驗證它們，可以說是產品從無到有的第一步，大家通常把這叫做“市場調研”。

今天，我想用一個實際案例，來給大家分享下，在人手不足的情況下，我是怎么做市場調研的。

創意怎么誕生？這不是個謎

這個項目的起因確實是靈光一閃，那天我還在百無聊賴地等地鐵，有個讀研的朋友打電話給我尋求幫助：在校讀研的她被導師要求完成一個課題項目，具體做什么自己想，但是要在她的能力范圍內盡可能創新做別人沒做過的項目。我的腦海里迅速浮現出幾個字眼：“校園”，“學生”，“不便”，頭腦風暴的第一結果可以組織成一句話——“可以解決校園中學生的某種不便的情景”。讀書的時候，最大的不便是什么？對我來說就是占不到體育館場地，在這樣的思路引導下，我很快聯想到了其他類似的場景，冥冥中覺得好像抓住了一個痛點——校園公共資源分配問題，能否用一個產品來解決問題呢？看，這就是很多人常常逗遇到過的事情，靈光一閃下的創意誕生。

在前面的文章中我反復強調過一個我認為做產品的正確思路，首先是要確定產品的目標，創意誕生后的第一件事情，正是要確定好產品目標。我把整個項目的流程，分為確認目標／市場調研／產品規劃／項目執行／運營迭代，每個大流程中又有不同的小流程。

可以很清晰地從圖中看出來，我們確認目標的過程，是一個逐步推進思考的過程。無論什么產品創意，一定伴隨著某種“誘因”誕生，這就是靈感產生的場景。在“有位”這個項目中，它的誘因正如我前面所說的，是來自于我曾經體會過的不便，而且不止我一個人有過這樣的遭遇，大部分在校生都有這樣的問題。隨之而來，第二個思考就是，有沒有可能用一個產品化的思路來解決這個問題呢？我認為存在這種可能。

大部分學校使用校園一卡通來解決資源使用權限的問題，但是卻從沒有考慮過用這個來統計資源的使用情況，RFID射頻技術的應用在數據層面顯然還沒有完全挖掘出來。如果我們能夠直接利用一卡通的數據來進行資源使用情況的分析或者用新的方案代替一卡通，用可視化的方式實時統計資源占用，這個問題就可以迎刃而解。使用這個產品，你就可以知道你想要使用的資源當前的占用情況，可以很方便的看到有沒有資源可以使用。

“有位”，在我的定義里，應該是一個校內資源服務工具，它足夠輕足夠小，能夠解決學生的決策難題。

面對創意，你要想的是怎么推翻它

當我把我的創意告訴我的朋友，電話那端的她第一時間覺得“有位”是個挺不錯的課題，因為她也常常遭受浴室排隊之苦，憑直覺認為這是個有用的工具。當這個創意被上報后，很快就接到反饋被批準，而且還得到極大的肯定和鼓勵，然而事情卻沒有這么簡單，因為這個想法還沒有經過市場調研和驗證。

這里不得不再次將前面的《見微知著：怎么做產品的數據驅動》一文中提到的戰略板亮出來。對于小團隊而言，一般沒有預算用于購買數據，戰略板可以幫助我們盡可能思考得更加全面，通過回答戰略板上的問題來完善自己對產品方方面面的想法，在這個自我拷問的過程中，往往會出現一些難以回答或無法確定的問題，這些問題將會成為我們去驗證的對象。

盡管“有位”這個創意似乎很快被他們接受，但我還是本著善始善終的原則完成了“有位”的戰略板，這也是我認為每一個產品創意在立項前必須經歷的一些拷問，這會讓有些你覺得可能不對的地方暴露出來。戰略板提供的是一種思考的方法或者說套路，但是核心是“像一個投資人一樣去思考問題”，產品最關心的當然是客戶面板，但是想得深入一些，運營面板／財務面板／資源面板也非常重要，這些面板共同組成了文章開頭所說的“合理性”。

（右擊，在新標簽頁中打開圖片，即可查看大圖）

經過考慮我還是選擇將我針對“有位”的戰略板分享出來，希望大家更多地去關心如何使用它來幫助自己完善和驗證創意。

下面會針對性地對“有位”戰略板進行講解，逐條向大家說明驗證方法的合理性所在。

客戶面板

目標市場

目標市場往往決定了產品的“天花板”，這并不是說小眾市場價值不大，相反地，對于早期產品而言，越是能夠精準的定位目標市場，越能實現精準打擊，無論是前期調研還是后期傳播，都可以有的放矢?！坝形弧痹谖业挠媱澲惺且粋€工具屬性非常強的產品，但它仍然隸屬于校園生活服務市場，而這個市場的價值之大其實遠超我之前的想象，也讓我更加明確自己做的事情，其實是有一個明確的商業目標，想想居然有點小激動。

價值主張

價值主張，也可以說是產品亮點，分別從價格／創新／人際關系來思考產品創意給目標市場帶來了哪些改變和創新，很多創業家經常會提到一個詞叫做“初心”，對于一個產品而言，對于“初心”的思考同樣必不可少。很多產品的slogen，都來自對其價值主張的思考，比如瓜子二手車直賣網的核心價值主張就是“沒有中間商賺差價”。

客戶問題

客戶問題主要考慮的是客戶和產品品牌之間的直接關系，包括客戶忠誠度／客戶引入／影響因素／品牌形象／核心服務，以及一些這里可能還沒有考慮到的其他問題。值得一提的是，從這個模塊往往可以有效提煉出需要重點確認調研的問題，因為是針對客戶提出的問題，除了基于經驗的一些思考之外，還需要通過問卷調查和線上查詢來對這部分問題進行再驗證。比如對“有位”而言，通過對“客戶忠誠度”的思考來看，離開校園后的老客戶會有非常大的可能放棄使用產品（這非常像超級課程表／人人網等產品遇到的問題），就暴露了產品客戶流失率大的問題；通過對影響因素的思考來看，資源占用情況統計準確率會嚴重影響用戶對核心功能的體驗，所以這也是在產品生命周期中需要特別關注和埋點觀測的數據指標之一?？傊?，如果能想清楚這些問題并提供完整的解決策略，將至少能夠完成一個用于解決問題的產品，不過大家也應該知道，僅僅做完一個產品是遠遠不夠的，沒有其他各方面的支持，產品很有可能面臨無人問津的尷尬境地。

運營面板

合作伙伴

我相信，哪怕是產品基因極為優秀的產品，也不可能自信到說完全不需要任何合作伙伴，供應商為產品的開發／運營提供源頭上的幫助，分銷商則為產品的去處提供渠道，還有一些社區，能夠為產品的推廣和傳播起到一定的孵化作用，這些都是一個產品創意可以想辦法去拉攏聚合的合作伙伴，甚至在很多時候，合作伙伴能給產品注入非常強大的外部支持幫助產品迅速占領市場。想清楚合作伙伴有哪些，且他們能夠提供的幫助是什么，將非常有利于商務工作的后續開展。

核心競爭力

有些人會認為核心競爭力的思考沒有必要，因為好像和客戶面板的價值主張模塊差不多，但其實有所差別。價值主張更多是對內的思考，而核心競爭力更多是對外的思考，橫向對比市面上已有的競品，進行競品分析，從運營角度出發來明確產品與其他產品的本質區別。通過這樣的分析可以明確，運營的重點就是不斷強化產品的核心競爭力，取長補短。

運營問題

運營過程中會需要考慮的問題非常多，在我的經驗認知范圍內主要可以歸納總結成三類問題：供應鏈問題，推廣成功率問題和渠道關系問題。解決供應鏈問題使得產品能夠保持正常的運營，解決推廣成功率問題能為產品的用戶增長提供基本的保障，處理好渠道關系則能大大節省運營成本，讓產品形成一個較為健康的持續發展生態。和客戶問題一樣，運營問題模塊中也同樣暴露出許多值得進一步調研考察的問題。在“有位”中，渠道關系問題暴露無遺，渠道過少，且關系不夠緊密，需要花很大的精力進行公關和拓展；推廣思路過于單一，嚴重依賴于產品本身的基因，這也說明在這個問題上，思考還不夠深入。

財務面板

財務面板描述的核心，也就是很多投資人最關心的盈利模式問題，在“有位”中，項目的主要營收來自于廣告收入，而且是基于興趣的廣告推薦，通過對學生資源使用情況的統計，完全可以結合使用場景進行廣告推送。比如，經常去體育館的學生，往往會對體育設備感興趣。至于支出，則包括人力成本／基礎設施成本／推廣成本。

資源面板

資源面板考慮的問題，往往需要結合團隊的實際情況。

尾記：知其難，知其所以難，才能決勝于千里之外

“有位”這個創意誕生只花了一瞬間，但是為了驗證這個創意，我花了差不多一周的時間去觀察（工作之余）并畫出戰略板。我清楚地感受到，這個創意如果要變成現實需要接受的挑戰可以說數不勝數，不過好在我們終于知道問題可能會出現在哪里，我還有時間針對性地去想出一些解決方案。當然調研還沒有結束，我還需要把所有問題再次集中在一起，通過問卷調查和定向采樣座談等方式獲取到目標用戶的真實反饋，來把有些暫時難以判斷的問題確認下來，不過這是后面的事情了。

產品經理的責任是透過現象看本質，我相信這不是一種超能力，而是一種方法。在大家不了解原子內部結構的時候，也曾經用一些虛無縹緲的說法去猜想和試錯，直到量子力學給了相對科學的解釋。我們要做的不是做無數的產品來反向驗證它的失敗，而是要在一開始的時候就預知它可能跌倒在哪里，用合理的方式，把那些“躍遷”組合成的創意變成一個穩定態的“原子”。

最后送大家一句話，“運籌帷幄，決勝于千里之外，產品經理當如是”，與君共勉。

本文由 @路遙 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。