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PRD是一個不斷變化的文檔，從項目啟動時起你就要在PRD中跟蹤所有的功能。

PRD描述的是你公司即將創建的這個產品。它體現了整個產品團隊的努力，以及公司的銷售人員、市場以及顧客的支持與努力。對于一個公司來說，打造一個更重要、更高水準的產品是十分艱難的。

產品需求文檔的目的，或者說產品規則的目的，是為了清楚的準確無誤的表達產品的目的、特征、功能以及行為。產品團隊需要利用這份需求文檔去創建一個產品并測試它，所以它需要提供給他們足夠完整的信息。

PRD寫得好，不一定會誕生一個成功的產品，但PRD寫得不好，它幾乎不可能會產生一個好的產品。

PRD VS MRD

我們在這里做一個產品需求和市場需求（通常被稱作MRD）的比較。簡單說來，市場需求描述的是機遇或者市場需求，而產品需求描述的則是一個因機遇或需求產生的產品。

PRD VS Product Strategy & Roadmap

Product strategy（市場策略）描繪的是一個藍圖，比如說在2-5年之后，你的產品要走向哪；Roadmap（產品路線圖）則描繪了到這里的各種步驟，而PRD描繪的是沿著這條路所推出的一款特定產品。

十步打造一篇好PRD

這篇文章的目的就是為了描述一個被證實過的、可重復使用的，創建一篇好PRD的的過程。文章中講的十步都不容易，但它們能幫助你誕生一個特別棒的PRD。這個過程所花費的時間很大程度取決于你產品的尺寸和復雜度，以及你就這些知識和所需技能的準備程度。

第一步：做你的家庭作業

你PRD的目標是想出一款特定的產品。為了想出這款產品，你必須做家庭作業。這意味著你需要去研究你的顧客，你的競爭對手，你的團隊能力，以及可能用到的技術設備。

從顧客、用戶、競爭對手、行業分析、你的產品團隊、銷售人員、市場、公司執行力、以及其他任何對這個問題有見解和有可能解決方法的同事著手。

需要準備的還有很多，同樣需要注意的是，使你的團隊信服產品最后能成功是你能力中一個十分重要的因素，這是你自信程度的體現，如果你的家庭作業做得好，你將越來越自信，越來越使人信服。

第二步：確定產品目標

每一個好的產品都是從嘗試實現一個需求開始。你必須對那個需求有一個十分明確的理解，并且知道你的產品如何解決那個需求。

產品經理建立一套清楚的、簡潔的價值主張是十分有必要的，這能夠讓她輕松的和每個人溝通——產品團隊成員、公司決策人員、顧客、銷售人員——這個產品真正的點在哪里。

但是很少有產品有這樣一個非常清楚的價值主張。想想“電梯法則”測試，如果你有機會和你公司的CEO搭乘同一部電梯，她問你，你產品的點是什么？你能在電梯上升之前回答這個問題嗎？如果不能，你還有工作要做。

也許這個產品沒有重點，也許嘗試做了很多事情但沒有什么脫穎而出。也許你認為是重大的事，可在客戶那卻沒有任何響應。有可能你的產品正在嘗試解決一個non-problem，也許你已經有了技術卻仍然在嘗試申請。

在產品策略中，產品是如何幫助用戶的？價值主張中應該把這點弄清楚。然而你不需要談到每一個小功能，就一個清楚的價值主張而言，少即是多。

產品需求應將產品的目標，以及目標如何被衡量明確講清楚。同時這個目標應該確定優先順序。

例如，你的目標可能是：1）很容易使用；2）零售價格低于100$；3）和之前發行的保持一致。然后你要詳細闡述你將如何衡量這些目標。一個物品確定具體零售價格，這是很簡單的。對于“很容易使用”這點，你需要去詳細說明，產品需要的可用性應該達到一個什么樣的水平。這通常是根據目標用戶界定的。可用性工程師會根據所給的用戶類型來評估產品的可用性。他們同樣會評估可用性問題的嚴重性，你也許會詳細說明這里將不會有主要的可用性事件。

關鍵是讓每個相關人員清楚，成功的產品看起來是什么樣子，并在平衡設計與實施時為產品團隊提供引導。

第三步：確定用戶特征、目標和任務

現在既然你已經理解了你想要解決的問題是什么，就可以開始對目標和顧客做一個深入的理解。在這個步驟中，和你的產品設計師一起緊密工作很重要。

用戶特征

在這個階段，產品經理將會遇見很多目標客戶，并會花大量的時間來獲得第一手的觀察和討論結果?，F在我們需要將用戶類型和客戶分類，并確定誰是主要用戶。

例如，你正在構建一個像eBay一樣的產品銷售平臺，你知道你有買方和賣方，其中你有低流量／低頻用戶和高流量／高頻用戶。不難想象還有一些其他不常見的用戶類型，例如企業購買代理人，會為他們公司買一些東西。

產品經理和設計師首先需要去做的事——確定最重要的用戶，然后嘗試用大量的細節將其描繪出來，以便你能夠利用這些特征來指引你設計產品。這些特征有時候被稱之為“用戶角色模型”，然而當他們是虛假的時候，你應該盡可能的將他們描繪得客觀、逼真、合理。這主要是為了構思出一個能夠抓住這類用戶本質的原型。

這里有一個例子：

Leon，超級賣家，46歲，男，住在弗雷斯諾，經營著一個小小的摩托車零部件業務。然而他這個小商店幾乎所有的銷售都來自于eBay，在eBay上他平均每個月賣掉400件東西。摩托車相關的大部分東西他都賣，但是賣得最好的是哈雷戴維森的掛包，他自己有兩輛大的哈雷，他同時開著一輛1933年的豐田皮卡。Leon結婚了并有兩個十幾歲的兒子。

Leon買電腦僅僅是為了使用eBay，除了eBay和郵件，其余東西很少用。至今為止，Leon在eBay已經賣了3年了，他已經知道他需要什么來提高銷售。他有一個引以為榮的超過5000的反饋評價。當eBay站點上發生變化時，讓他來適應這個差別和變化是相對困難的。

Leon已經建立好一套規則：星期一他將商品上架，周五之前大部分拍賣結束，收到款項的幾個小時之內把商品寄出去。

希望這些描述有助于你了解Leon，知道他來自于哪里。當我們考慮新功能的時候，我們就應該問我們自己，Leon對于這些新功能的反應可能會是什么樣子，為了讓他成功使用這些新功能我們應該做什么。

將用戶范圍縮小至關鍵人群是至關重要的。嘗試去取悅每個人是沒用的，并且反而會沒取悅到任何人，所以重要的是去試著想出一些最重要的、最普遍的特征。同樣的，如果你沒有試著去準確的描繪你的目標人群，你就只會有一個抽象概念，并且很難理解你的顧客會如何反應。你會傾向于認為你的顧客比真實的他更喜歡你。

用戶目標

一旦我們確認并描繪出了我們主要的用戶類型，我們就需要去確認每個用戶在使用這個產品時的主要愿望和目標。這聽起來可能很簡單，但要去理清根本性的問題并解決，其實是很具挑戰性的，尤其是當你周圍所有人都來告訴你，他們認為的、他們想要的解決方案時。

從CEO到推銷員，到工程師，到顧客，他們每一個人都十分樂意來“幫助”你想出解決方案。他們會告訴你，在這個地方需要加一個按鈕或者快捷鍵，或者增加一個具體的功能，因為你的競爭對手有這個功能，或者換一個顏色因為他們不喜歡這個顏色。

如果給予產品經理和設計師時間和自由來思考備選方案，他們常常能夠想出更好的解決方法。

最好的解決方法源自于對問題的清楚認知。每個用戶特征的目標可能不同，所以重要的是根據用戶相關的特征來尋找目標。很有可能針對某一個問題所需要的功能，并不是主要用戶特征的目標之一。

任務

手里邊有了用戶特征和與他們相關的目標之后，我們就可以設計任務來幫助這些人實現他們的目標。這是產品規范過程中的核心，也是創造力與創新盡可能被激勵和提高的地方。

許多優秀的產品僅僅是用一種新的更好的方法解決了一個現有問題。有時候這來自于新科技的應用，但大部分是來自于洞察力——洞察力導致新方法。

舉個例子，TiVo采納了錄制TV節目中的老問題并提出了一個完全新的方法，讓顧客輕松實現他們的目標，并且建立了一種完全新的電子設備。

我們已經談論了目標和任務，但我們還沒有提及功能。這是因為功能支持的應該是映射了客戶目標的任務需求。你會經常發現許多功能映射的或者是低優先級目標，或者完全是一個額外的功能。

你有充分的理由去掉任何功能，比如你能夠以使所需的功能更容易溢出的名義。令人諷刺的是，擁有的功能越少，產品看起來就越強大。這是因為擁有的功能越少，客戶實際去探索和使用的功能就越多，成功使用得越多，他們就越覺得你的產品強大。這個理由如此有悖常理，因為我們不是每個東西都像我們的目標客戶，和不在我們這個行業的客戶相比，我們更愿意花費更多的時間來探索新功能，忍受復雜度。

第四步：定義你的產品原則

現在你可以在你的需求和用戶體驗中構思一些具體的想法了。然而，你將面臨數不清的決定與權衡，最好你能有一套標準，以便為你的產品作出最好的決定。

在大部分團隊里，每一個產品團隊成員的腦子里都有一些自己對于產品好的標準的想法，但是很少有兩個人有同樣的想法，這些差異最終會導致令人不愉快的意外。

嘗試并制定一系列的產品原則來指引整個團隊貫穿整個項目是十分有價值的。這個原則應該細致到你的領域和你的具體項目。

拿TiVO來舉一個例子。當團隊啟動這個產品后，建立了以下產品原則并且跨團隊共享：

• 它是娛樂化的
• 它是TV
• 它是錄像機
• 一切都是光滑的妥帖的
• 沒有方法或深的層次結構
• 尊重每個電視觀眾的隱私
• 這是一個強大的設備,就像一個電視

這些原則大大影響了產品定義，并且很多情況下加大了實施的困難，但毫無爭議，它們是產品成功的根源。

相似的是，eBay的原則也是如此：1）容易使用；2）安全；3）有趣

你可以看到像這樣的產品目標，它是如何給整個團隊提供一個恒定的指南，當他們在整個項目進度中不得不面對許多決定的時候。

第五步：原型和測試產品概念

這才是你真正開始構思產品概念的階段。這一階段你要盡可能的有創造力并且創新。

產品團隊犯的最大最常見的錯誤之一是對于他們的產品規范過于自信，他們不斷推進并會考慮調整產品，如果有必要的話，在得到beta反饋后。但當然beta不是重大改變的時候，因此也就不奇怪很多第一代產品發布后會不達標。

然而，對于大部分產品來說，你可以在這個階段用各式的原型來做大量的產品驗證測試。

首先，仔細考慮你可能需要的三種測試形式：

可行性測試：

一個直接的問題是不管你的產品短期內是否會建起來，你的工程師和架構師應該積極參與調查技術和探索可能的方法。一些路可能是死路，但有希望其他方法被證實是可行的。

最重要的是，如果研發團隊認為在這個產品時間周期內，有不可逾越的障礙，現在清楚這點比之后再發現這點好。

可用性測試：

為了想出產品中功能的各種呈現方式，你的設計師（產品設計師）將和你緊密結合在一起工作，以便于不同的用戶都能夠明白如何實際使用產品。

可用性測試常常會揭露一些產品需求中忽略的東西，同時如果做得好的話，沒必要和原始思路一樣確定產品需求。在你想出一個成功的用戶體驗之前你應該設計多重交互方式。

可用性原型的目的是為了有東西可以給真人測試，可用性測試是從你的目標顧客中得到高質量的產品反饋的藝術與科學。盡管產品經理和設計師會利用原型并且從中學到很多，但是仍然無法替代將原型放到真實的目標客戶群前。

產品概念測試：

最后，知道了你產品是可行的，可用的還不夠，真正重要的是你的產品是否是用戶想要買的東西。比如，他們到底有多喜歡，你正在做的這個東西的價值？這個測試通常與可用性測試結合在一起。

對于一些小的產品點來說，將你的想法畫在紙上就夠了。但是對于大部分帶有復雜的交互方式以及新技術的產品來說，為了評估這個產品是否滿足了產品目標，各種形式的原型是十分有必要的。

原型可能是一個物理設備，或者是一個軟體產品的快速組裝版。關鍵在于它需要足夠的現實，你能在真實的目標客戶身上測試原型，并且他們能夠給你高質量的反饋。

在過去，設計原型有兩大主要障礙。好的原型設計工具的缺乏，意味著需要很長一段時間來構建原型。另一個問題是，在無意識的管理中，并沒有理解原型的構建與實際產品之間的差異，團隊帶著實踐過程中可預見的壞結果，被迫使用原型作為最后產品的基礎。

今天，許多杰出的原型設計工具使得工程師和設計師能夠迅速構建功能原型，有效模仿未來產品，如果有必要，可以形成實際用戶測試基礎。

此外，今天大部分的管理者已經理解了構建一個模型和構建實際的產品還是有很大區別的——正如建造一座房子的模型和打造真正的家。

在你推進并且實際構建產品之前，很難去強調，證實你的產品概念的價值。一旦真正的研發開始，是很難作出重大的改變的，而且改變的代價也會增加得不可思議。

第六步：確認并且質疑你的設想

一旦你認為你理解了你想要解決的問題，你就可以確認并且質疑你的設想。作出假設很容易，甚至都沒有意識到它們，確保你在PRD中沒有一葉障目。

天文學最開始被定義為太陽和行星如何圍繞著地球旋轉的研究，這個定義中的假設就使得一些人得不到正確的答案。

第七步：寫下來

你需要把這些過程全部寫下來。大部分的PRD是WORD文檔，但是有一些是WIIKI站點，一些是PPT，一些寫在白板上。媒介和樣式遠遠沒有內容重要。不過，PRD能易于被整個團隊讀到是至關重要的，它不能丟失，并且PRD需要以一種不斷被更新的形式貫穿項目始終。

記住，一個對話是在兩個人之間，而PRD則需與整個團隊交流。

同樣需要牢記于心，并且與PRD同樣重要的是，真正關鍵的是將產品運輸出去。沒有什么比那更重要。所以不要擔心你PRD的漂亮程度或者厚度。所以只要它是可閱讀的，能夠理解的，內容才是關鍵。

PRD由四部分組成：

產品目標

你的工作是描繪目標。團隊需要知道他們瞄準的是什么，目標需要被描述得盡可能清楚，確定你的描述涵蓋了：

• 你想要解決的問題，而不是解決方法
• 產品是為了誰？公司，顧客，用戶
• 細節很重要，但大的藍圖必須清楚
• 描述故事

當頭腦風暴環節或者口頭說明或討論會產生更好的書面需求，如果它們沒有被寫進PRD里，它們就會遺漏。

功能

產品需求規則的主體當然是需求本身。需求的具體情況完全取決于你的領域，但是不論你在哪個行業，你的產品團隊都會受益于一份將需求，而不是解決方案，表達清楚、明確的需求文檔。

描述交互設計和用例中每一個層級的每個功能。你必須非常清楚每個功能是什么，用戶體驗應該是什么樣，同時給研發團隊留出足夠多的空間。

同樣重要的是確認你的哪些需求對應是被哪個功能支持的。這是“需求的可追溯性”紀律中的一部分，對于關鍵產品來說，這通常是一個正式的過程。但每個產品規則都會受益于清楚的識別哪些需求支持哪些產品目標。如果有人決定去砍掉一個需求，可能很困難去理解砍掉的這個功能對于全局的影響。從需求到目標之間的映射有助于清楚的說明這點。

發布標準

發布標準只是揮揮手而已，但是一個好的PRD會充分考慮到真正的最低需求是什么，對于每個發布標準，其中通常包括：

• 性能
• 可伸縮性
• 可靠性
• 可用性
• 可支持性
• 本地化

周期安排

最困難的部分之一是描述產品所需要的時間范圍。只列一個隨意的日期是沒用的，應該描述時間的背景和動機，以及描述一個目標窗口。

你想要整個團隊帶著正確的市場產品，和你一樣積極的來達到那個目標窗口。

第八步：確定優先順序

除了明確需求，給需求中的每一項確定優先順序以及等級次序也是很重要的。大部分的產品經理，如果他們給所有的需求排序，就會簡單的給每一個需求標為“must-have”、“high-want”或者“nice to have”。（或者一些相似的分類系統）

分類是重要的，不能掉以輕心。產品經理應該對任何標有“must-have”的東西持有非常高的把控。這就意味著即便只是一個“must-have”功能沒有準備好，這個產品也不應該被運輸出去。所以我們應該把注意力放在任何標注了“must-have”的功能上，這些功能直接反應了這個產品的核心價值主張。

“high-want”功能是重要的，在發貨之前如果來得及，這些特征你全都想要，但又不樂意為了這些特征將產品延期。

“nice to have”功能對于產品團隊來說是十分有用的，即使它們中的大多數在以后的版本中才被實現，但至少在將來，某個合適的地方，產品會被設計來處理這些功能。

需求分類是必須的，但還不夠。還需要在每個優先順序分類中，給每個需求從1到N排定等級次序。對于此有兩個原因：

首先，上市時間永遠是一個問題，時間表經常調整，為了上市你可能經常會被強迫來砍掉一些功能。你特別不想要產品團隊先實現那些容易的功能，然后以幾個不那么重要的功能準備好了，可客戶真正關心的功能卻被砍掉了而結終。

其次，在設計和實施階段，隨著問題的出現和解決，團隊會學到很多，很有可能你也會識別并增加額外的重要功能。這個時候，優先順序就能幫助你知道，砍掉哪些功能來容納更加重要的功能。

關鍵是如果產品經理不根據這些功能在一個成功產品中的重要性，來確定優先順序和等級的話，其余不相關因素就會影響功能點以及功能的順序。

整個PRD的過程應該是一個思維不斷被調整和打磨的過程。敏銳的思維等于可持續化的愿景。模糊的思維等于失敗的產品?，F在決定比在戰斗的中心決定要容易得多，它同樣能夠幫助工程師想出一個發展方案。時間可能會改變優先順序，這是好的，只需確定在PRD中有記載這些變化。

第九步：測試完整性

現在你已經有了一個完整PRD的草圖，你需要來測試這個PRD的完整性。一個工程師能夠完全了解這個產品的目標嗎？QA團隊能夠得到足夠的信息來設計測試方案以及寫下他們的測試案例嗎？

一旦利益干系人已經全部看了這個PRD，確認了需要增加的細節或者闡明的部分，并且這些問題已經得到解決，你就可以從這個PRD中建立一個產品了。

第十步：管理產品

在產品實施的過程中，即便是最好的PRD，也會有無窮無盡的問題需要確認。解決需求中的全部問題，在PRD中指明相關人員。如果PRD中沒有寫，那就補上去。你的工作就是快速解決所有的問題以及事件，并且將決定記錄在PRD中。

如果你做好了你的工作并且保持PRD的準確性，任何的項目評審準備起來都十分簡單，只需要從PRD中選取合適的部分。

PRD是一個不斷變化的文檔，從項目啟動時起你就要在PRD中跟蹤所有的功能。

最后你可能會發現你需要在PRD中增加一些額外的話題。如果你覺得為了實現你的目標，PRD中這些額外的東西是必要的，那就無論怎樣也要加上它們。

作者：Martin Cagan，eBay前產品管理及產品設計高級副總裁，Marty Cagan作為負責定義和開發產品的高級經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景通信、美國在線。

原文鏈接：http://www.svpg.com/assets/Files/goodprd.pdf

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