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在日常工作場景中，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)如何取得協(xié)同發(fā)展，是一個常見的難題，尤其是當業(yè)務(wù)一側(cè)相對強勢時，產(chǎn)品經(jīng)理便需要想辦法應(yīng)對此類局面。那么，產(chǎn)品經(jīng)理可以從哪些維度進行破局思考？本篇文章里，作者便結(jié)合經(jīng)驗發(fā)表了他的看法，一起來看。

不能從一個極端，走向另一個極端。

在如今經(jīng)濟下行的大背景下，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都開始強調(diào)以「業(yè)務(wù)經(jīng)營」為導(dǎo)向，明確要求盡快穩(wěn)增長、加強外部業(yè)務(wù)收入，就連來年預(yù)算也指出要堅持「以收定支」。

有一說一，業(yè)務(wù)為導(dǎo)向也好，經(jīng)營為核心也罷，這本身并沒有錯，但怕就怕從一個極端走向另一個極端。

前天有個產(chǎn)品小伙伴和我交流，吐槽他們公司最近過度以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，他甚至夸張地說，他們公司業(yè)務(wù)現(xiàn)在都是橫著走，對產(chǎn)品設(shè)計指手畫腳，對開發(fā)周期愈發(fā)嚴苛，不斷碾壓著產(chǎn)品經(jīng)理的尊嚴和底線。

最殘忍的是，公司頗有些「不以為恥」，而「反以為榮」的感覺。

從公司層面來看，這其實是典型的經(jīng)營戰(zhàn)略失衡，鏡同學(xué)也曾在之前文章中分享過，對于公司或者產(chǎn)品經(jīng)理來說，最難做的事情其實都是「找平衡」（對產(chǎn)品經(jīng)理而言，哪件事最難做？）。

實際上，業(yè)務(wù)「壓迫」產(chǎn)品，這種現(xiàn)象是很常見的，重要的是我們需要正確的看待和應(yīng)對，尤其是下面這些問題，咱們需要找到真正的破局之法：

1. 如何避免從一個極端走向另一個極端？
2. 產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如何才能可持續(xù)地協(xié)同發(fā)展？
3. 業(yè)務(wù)團隊作為產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)部客戶，又是業(yè)務(wù)上游，如果他們很強勢，產(chǎn)品同學(xué)應(yīng)該如何有效應(yīng)對？

本文，鏡同學(xué)結(jié)合過往經(jīng)歷分享一些淺薄產(chǎn)品職場經(jīng)驗，希望能帶給你一些啟發(fā)和參考。

一、認知定位準確、把握自我節(jié)奏

眾所周知，職場工作中，有很多矛盾爭執(zhí)并非是溝通問題，往往源于不對稱性，尤其是信息的不對稱和認知的不對稱。

何為「強勢」？何為「壓迫」？

就像和我交流的那個產(chǎn)品同學(xué)，他舉了不少「業(yè)務(wù)強勢」的例子，但是坦白說，其實這中間有不少是有認知誤區(qū)的，有些并非業(yè)務(wù)強勢，而是我們沒有準確定位，情緒主導(dǎo)了理性。

比如，他提到他們在做B端產(chǎn)品服務(wù)，業(yè)務(wù)希望增加數(shù)據(jù)埋點，以便對經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，但這個同學(xué)卻認為增加這樣的功能設(shè)計比較麻煩，業(yè)務(wù)價值有限，ROI會比較低，于是就不主張做相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計，進而和業(yè)務(wù)battle。

其實，這就是認知錯位，沒有找準定位，產(chǎn)品需要考慮業(yè)務(wù)價值，但相較于業(yè)務(wù)人員，他們的確更有話語權(quán)。

再比如，這個產(chǎn)品同學(xué)又提到他們業(yè)務(wù)希望對SAAS版本進行差異性定價，其中就希望對「數(shù)據(jù)權(quán)限」作為一個增值功能，購買了產(chǎn)品就可以查看某些數(shù)據(jù)，否則就無法查看。

他還是覺得業(yè)務(wù)同事想當然，這些價值都是過于理想，于是，開始討論、爭執(zhí)、battle，加上業(yè)務(wù)有了公司導(dǎo)向的「尚方寶劍」，就給了這個產(chǎn)品小伙伴被業(yè)務(wù)壓迫的錯覺。

這些都是產(chǎn)品同學(xué)的認知問題，因為「強勢」、「壓迫」這些詞匯本身就是主觀用語，其實，產(chǎn)品經(jīng)理首先要抓住主要矛盾，從本質(zhì)認知取代現(xiàn)象感受，在定位準確的前提下再把握好節(jié)奏。

只有這樣，才能形成合力；只要這樣，就能創(chuàng)造價值。

鏡同學(xué)早些年曾負責一個緊急項目，當時客戶要求時間很緊急，我們團隊并不大，但是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、開發(fā)、測試等同事配合很到位，溝通很高效，最終順利完成了項目，雖然金額不大，但當時團隊的親密感、價值實現(xiàn)讓我至今印象深刻。

產(chǎn)品同學(xué)和業(yè)務(wù)同學(xué)絕非“敵我矛盾”，而是親密伙伴，因此，在有被業(yè)務(wù)壓迫的感受時，首先想的應(yīng)該是要形成合力，就應(yīng)先從自身出發(fā)，明確認知定位，把握自我節(jié)奏，不盲目放大小分歧。

二、先禮后兵：理性容錯，顧大局、重協(xié)作

相信大家都有這樣的感受和共識：產(chǎn)品工作本就錯綜復(fù)雜，一團和氣是理想，矛盾爭執(zhí)反而是常態(tài)。

客觀上來看，很多時候我們認知定位是正確的，總有一些業(yè)務(wù)同學(xué)因不懂流程規(guī)范、溝通比較強勢等各種原因，無端將壓力和情緒錯誤傳導(dǎo)至我們。

這些問題都不是很大，但卻讓我們很不爽，應(yīng)該如何做呢？

這種情況下，鏡同學(xué)覺得我們應(yīng)該果斷采取措施，嘗試解決矛盾，但不是一頓瘋狂輸出，而是守中正之道去解決問題的高端操作，簡單來說就是：理性容錯、顧大局、重協(xié)作。

現(xiàn)實中，有不少產(chǎn)品同學(xué)喜歡標榜「有理走天下、得理不饒人」，甚至還自我標榜：我是就是論事，涇渭分明，只要有理，我就要一決雌雄。

但是，多數(shù)情況下，這都是缺乏智慧的表現(xiàn)，職場中很多問題就如同家庭矛盾，分辨對錯并不是明智之舉，解決問題才是王道。

比如，上周我們有個業(yè)務(wù)同事突然在群里質(zhì)問我們產(chǎn)品經(jīng)理，說為啥某個需求沒有按期上線，并言辭強硬地說這樣已經(jīng)影響業(yè)務(wù)進展了等等，領(lǐng)導(dǎo)也都在群內(nèi)，他這樣的確讓我們很難堪。

其實，問題的真相也很簡單，他自己弄錯了需求，并且我們有會議紀要，寫的也很明確，團隊的產(chǎn)品經(jīng)理當時就想在群內(nèi)回復(fù)，直接頂回去，被我制止了。

因為，這樣表面能解決當下問題，但卻不利于后續(xù)協(xié)作，畢竟都是一個團隊，需要為公司利益同舟共濟，后來我們進行了私下溝通，并先商量解決他的需求，也委婉的展示了他的理解誤區(qū)。

結(jié)果卻是出奇的好，該業(yè)務(wù)同學(xué)更是坦誠以待，并主動在群內(nèi)道歉說明，這對我們后續(xù)協(xié)作更加有利，團隊也更有合力，而這樣的結(jié)果源于我們并沒有就事論事般的猛烈反攻。

因此，面對業(yè)務(wù)的問題，不要上來就得理不饒人，要學(xué)會變通，有容錯胸懷，格局打開，重視協(xié)作，風物長宜放眼量。

三、蠻橫不講理？用制度流程懲戒

前天和那個小伙伴交流后，他也認可團結(jié)同志、協(xié)作創(chuàng)造價值的理念，但他也指出他們公司有一兩個業(yè)務(wù)同事是真的不講道理，特別強勢，你友好溝通反而會被認為好欺負。

這個同學(xué)還拿他們這倆同事舉例子：

其中一個是業(yè)務(wù)骨干，有業(yè)績傍身，腰桿子就硬，提的一些產(chǎn)品需求不少都是純業(yè)務(wù)思維，絲毫不顧及用戶體驗和產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展。

另一個則是業(yè)務(wù)小兵，業(yè)績差的不行，就是仗著公司「以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向」，真的是對產(chǎn)品肆意踐踏，張口閉口為了公司經(jīng)營著想，甚至以道德綁架，提出的需求亂七八糟，而且常常就是一句話，描述含糊不清。

聽他說完，鏡同學(xué)深有感觸，我覺得不少公司都會遇到一兩個這樣的業(yè)務(wù)同事，這種情況下怎么破局呢？

根據(jù)鏡同學(xué)淺薄的經(jīng)驗，我們需要運用智慧進行「制度流程懲戒」，講到這里，鏡同學(xué)想起過往的兩個產(chǎn)品小案例。

案例一

前幾年在做供應(yīng)鏈金融時，我們有個項目是業(yè)務(wù)總監(jiān)兼任項目經(jīng)理，他中間越過工作流程強行加入不少業(yè)務(wù)需求，且這些需求并未經(jīng)市場深度分析，讓我們產(chǎn)品經(jīng)理做起工作來很難受。

但是他總是以市場要動態(tài)快速響應(yīng)，不僅沒聽我們建議，而且強制壓縮設(shè)計時間，完全忽略了客觀規(guī)律，進入了Go fever狀態(tài)，讓我們天天加班。（加班就能搞好產(chǎn)品？這兩點你一定要明白?。?/p>

最后眼瞅項目團隊就要分裂，項目也明顯就要延期，我和總裁匯報后，總裁直接讓審計中心發(fā)了個《項目督辦通告》，重申了對項目職責、工作邊界、協(xié)作機制及按期上線等要求。

其實大家都知道這就是針對該業(yè)務(wù)總監(jiān)的，但是以公告形式發(fā)出，算是公開的警示，屬于職場陽謀，后來他果然大幅收斂，不再一意孤行。

案例二

前段時間我們也在強調(diào)「經(jīng)營導(dǎo)向」，業(yè)務(wù)在公司的地位也因勢水漲船高，的確提了很多不合理的需求，甚至某個按鈕覺得太小，用戶看著不醒目，要求簡單粗暴加大，離譜不？

不僅提報很多未經(jīng)深度思考的「低質(zhì)量市場需求」，一度還混淆了工作邊界，頗有些對產(chǎn)品設(shè)計指點江山的味道，問就說「業(yè)務(wù)經(jīng)營需要」，很多產(chǎn)品同學(xué)都自嘲：咱也不敢說，咱也不敢問。

后來我意識到必須要解決該問題，就找機會在公司經(jīng)營會上提出來，當然，咱先是肯定了業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的價值，認可了市場團隊的責任心，表示堅決以公司經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向。

而后我也提出，為了更加科學(xué)、高效的管理市場需求，統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)線的盈利發(fā)展，建議在市場需求提報時，增加「預(yù)期收益」模塊，并認真研判、評審，且作為產(chǎn)品是否啟動開發(fā)的重要依據(jù)。

領(lǐng)導(dǎo)很自然就通過了，而接下來市場需求就不再這么無序了，因為「預(yù)期收益」就像是個承諾書，寫進文檔后是會被追溯的，需求管理也通過流程優(yōu)化得到明顯改善。

所以你看，解決問題不一定要推到重來、重建秩序，職場中也沒有太多橡皮擦可以抹掉這些BUG，對我們而言，重要的是，抓住關(guān)鍵節(jié)點、蛇打七寸，厲行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)產(chǎn)品價值。

還是那句話，公司團隊不同部門之間絕非「敵我矛盾」，而是有機的統(tǒng)一，規(guī)范共識、達到更高效的合力才是最有意義的事。

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