技術的創新進步能提高生產力水平，建立起效率更高更快的生產體系，增強企業的核心競爭力，但是隨著越來越多的后來者學習和模仿，會使技術的競爭力被稀釋，從而削弱企業的競爭優勢，所以我們要提前通過以下四個主要的變量把握技術趨勢:

• 國家對科技開發的投資和支持重點；
• 該領域技術發展動態和研究開發費用總額；
• 技術轉移和技術商品化速度；
• 專利及其保護情況。

比如快手直播電商這個新“物種”，2020年促成的電商交易商品總額為3812億，對比2019年的596億，同比增長539.597%。其背后原因就是由于國家對4G的重點投資，帶來網絡的普及。2016年，中國移動建成4G基站151萬個，成為全球最大4G網絡，2017年，中國行政村寬帶覆蓋率達到88%，這是由于網絡基建做保障，才產生了近2年下沉市場的增長紅利。

如果技術不普及，大家直播中經常會遇到延時卡頓，比如主播說搶紅包，你連紅包的影都沒看到；你明明搶到了商品，平臺告訴你超售了。這些問題導致大量客訴，用戶體驗極差。放眼未來，筆者認為5G、AI、物聯網、元宇宙、Web3等都是很好的技術要素驅動增長的機會。

四、產品規劃的創新模型

Steve Blank在《創業者手冊》中提到的模型，把一個行業分成三個市場層級，如圖4所示，進行評判機會的大小，TAM（Total Addressable Marke，總潛在市場）是指你的產品可以達到的潛在用戶總規模有多大，決定產品的增長的天花板。

SAM（Served Avaiable market，可服務市場）是指你產品所在的行業已經覆蓋的用戶。

SOM（Served Obtained Market，可獲得市場）是指你能拿下多少市場份額，競爭對手的強弱，決定了你獲得最大市場規模的難度。

TAM?SAM就是我們常說的市場滲透率，它反映用戶對該行業的認知情況，決定了用戶規模的大小和行業的增長潛力。根據市場滲透率，我們一般將市場階段分為增量市場和存量市場。增量市場是指市場行業滲透率整體不足10%，企業處于巨大的增量市場階段，為什么美團從2022年開始要開始做海外市場，因為中國外賣的滲透率已經超過30%，行業增速放緩，但是東南亞和美國市場滲透率是12%，拉美地區是6%，有著廣闊的增量空間。

SOM?SAM就是我們常說的市場占有率，它幫助我們確定在行業的所處地位是領先企業、落后企業，還是群雄紛爭中的一員——地位不同所企業所采取的策略也不盡相同。

市場占有率=產品所占市場份額?市場同類產品總份額，它是指一種產品或服務在市場上的覆蓋程度。領先企業根據蘭切斯特法則市場占有率，進一步再細分：

73.9%市場占有率=目標值上限=壓倒性的NO.1，擁有了讓第二位無法翻盤的產品市場份額；

41.7%市場占有率=穩定的目標值=只有一人勝利，真正NO.1目標值；

26.1%市場占有率=目標值下限=成為強者的最低條件，當前的NO.1目標值。

市場占有率還可以根據區域等維度進一步進行細分，比如一個企業在某個城市是行業第一，但不一定在每一個細分城市都是行業第一。

如果市場占有率低于26.1%，處于相對落后地位，如果市場占有在26.1%-41.7%之間，處于群雄紛爭當中，如果不是指數類型，基本達到了競爭前三的可能，但是要盡快達到41.7%的拐點，這也就是美團和餓了么競爭的時候，要狂拜訪狂上單的本質原因，因為美團外賣有一個關鍵認知，在不同城市率先達到拐點，第二名的獲客成本將變為第一名的5-10倍。如是是指數類型，要快速建立增長壁壘，盡快達到領先的闕值。

如果市場占有率高于73.9%，無論哪種類型你都處于絕對領先，但也不能高枕無憂，因為根據諾威格定律，當公司的市場占有率大于50%時，就無法再翻番了，所以為了保持增長，應該開啟第二曲線，找到新的增長點。

圖4 市場測算模型2

競品研究主要是通過競品功能迭代等進行對手的研究，緊密關注行業動向，并重點關注競品在用戶體驗側的改進動作（尤其是新功能），商業動向和用戶增長三個角度為決策優化提供行業參考，來源主要是競品的實際體驗，競品的PR稿、財報、QusetMoblie官方賬號等，找到自己產品和競品的功能gap。

用戶調研主要針對你發現的市場機會或者要解決的某個問題，你需要去驗證，這個想法和用戶、市場還有商業是否符合，它是你的自hight，還是所有人都認可的一個邏輯。常用以下兩個方法：

焦點小組訪談（focus group interview）

主要通過招募符合我方條件的用戶來做對產品使用流程、使用偏好的深入挖掘，獲得insights指導產品規劃，一般有兩種調研方式，一是Record Interaction:對被調查者的操作進行全程視頻錄像，適合需要較繁復操作的功能。被調研者樣本量約為45人，一周可進行一次調研。（結果分析指標：操作成功率、失敗率、時間、易用性、美觀性、可用性）。

Perception of Use

對被調查傳達操作指令，完成指令后回答對應的問題，適合路徑清晰簡單且可以讓被調查者自主操作的的功能。被調研者樣本量約為45人，一周可進行兩次調研。（結果分析指標：對不同操作路徑對比的偏好、易用性、美觀性、可用性）.

1.? 評估方式

（成功的標準）為業務目標設置可度量（定量和可測量）的目標，然后定義指標，以便衡量是否在實現這些目標的正軌上。指標包含北極星指標和過程指標。北極星指標主要是當前業務的唯一關鍵指標，過程指標是找到對項目成功有最大的影響因素，包括組織能掌握的和組織不能掌握的。常見的如表1所示

表1 常見評估指標

北極星指標制定北極星指標的制定一定要符合企業當前戰略，因為北極星指標不是一成不變的，它會隨著產品進入生命周期的不同階段而發生變化。關于北極星指標大家一定要注意沒有絕對正確的指標，只有當下對產品最適合的北極星指標。

前文已述，產品生命周期主要有五個階段，分別是種子期、成長期、成熟穩定期、衰退期和流失期。不同時期都應該有不同的產品側重點，才能使產品在生命周期當中，走的更長久。如圖5所示，在產品生命周期的基礎上加上了各階段適用的北極星指標。

圖 5不同產品生命周期北極星指標

（1）種子期

該階段主要的重點是驗證產品已經被市場接納，那如何驗證達到產品滿足當前市場用戶需求的契合階段呢？一般我們主要看留存率，因為留存率是產品對用戶是否有價值的最重要的指標,好的留存率代表產品能夠給用戶提供價值，滿足用戶需求。只有滿足一定的留存率，才能進入到下一階段，要不然再多的新用戶最終都會離你遠去。

（2）成長期

產品模式得到市場驗證后會進入成長期，該階段的重點是企業要投入更多資源搶占市場份額，同時擴大高質量的用戶數。檢測我們成長的好壞可以通過指標DAU。因為該指標既反應當天的新增用戶數（代表拉新的規模能力），又反應產品之前的留存情況（代表用戶的質量）。

（3）成熟期

隨著業務的成熟和市場份額的不斷擴大，企業的復合增長率會慢慢下降，市場逐漸進入飽和階段，可拉新的用戶變得越來越少不說，獲客成本還變得越來越高。

在增量市場有限的情況下，提高存量用戶的價值就變得尤為重要，通常來說用戶購買頻次高，以及每次購買的客單價高的用戶就可以稱該用戶價值高，一般我們考核的指標就是交易額。因為該指標既能反應產品上有多少用戶有購買意愿，又代表了不同用戶的消費水平，還反應了其消費頻次。

（4）衰退期

衰退和細胞更新一樣不可避免，隨著時光的流逝，需求的不斷變遷，新產品的替代，導致產品的銷售量和利潤逐漸下降。拉新的用戶數已經小于每日流失的用戶數。因為過了成熟期拉新的潛力就變得很小了，我們不能開源，只能節流，減少高價值用戶的流失。所以該階段的主要目標是召回已經離開的老用戶，考核指標就是召回用戶數產生的交易額占整體的交易額占比。

（5）流失期

根據TOC（Theory of constraints，瓶頸理論），如果沒有瓶頸這個系統可能會無限產出，但是任何系統都至少存在著一個制約發展的瓶頸，所以任何企業都會走到流失期。由于用戶的不斷流失，最終流失用戶大于新增用戶，導致銷售額呈現下降趨勢，企業利潤逐漸減少，所以該階段的重點目標就是要加速將現用戶逐漸往新產品上遷移，該階段指標也就是老用戶轉化為新產品的用戶的占比。

下面請你思考下，比如在成熟期將北極星指標制定為交易額是一個好的北極星指標嗎？答案是否定的，因為大家為了追求指標的完成會導致一些增長動作的變形，比如貸款公司為了追求交易額，對貸款用戶進行貸款利率補貼，交易額是增加了，但是對企業卻帶來了毀滅性的打擊，由于放寬用戶獲取條件，把錢借給了錯誤的用戶，不但損失了上千的獲客成本，就連借款上萬元款項都損失了。

所以一個好的北極星指標不僅要考慮當前最重要的業務指標更要考慮其制約指標，制約指標是保證企業長期健康良性增長的底線，要從成本、質量和產品核心價值體驗三方面進行考慮。那剛才成熟期的北極星指標我們就應該制定為在保證安全的前提下，LTV>CAC的前提下企業的交易額。

多維度因子拆解北極星指標，找到過程指標。產品類型不同、用戶群不同、融資階段不同，所處團隊不同，其指標體系的建設都是不同的。雖然指標體系建設并沒有標準答案，但是指標體系的通用框架是通用的。下面我們就詳細分享指標體系框架搭建的核心思路。

多緯度拆解北極星指標就是建立指標體系的過程，如圖6所示。建立該體系有三大好處：

1. 是能建立統一的指標語言體系，大家討論數據的時候在同一個維度上，從而方便目標制定和業務決策；
2. 是能讓大家做的增長策略都能和企業大的北極星指標關聯起來，這樣員工在組織中工作時不再迷茫自己的價值，匯報工作也能游刃有余，即使你負責的是四級指標，也能很好的明確該指標對一級北極星指標的貢獻度有多少。否則實驗結果再好，哪怕是超過了行業標準數據，也會讓領導認為你只是提供了局部最優解。
3. 是清晰的指標體系是決定一個公司中的齒輪能否快速運轉的重要因素，因為有了清晰的指標才能更好地確定分工和責任權限。

指標體系拆解的時候要遵守三個原則：

1. 是同級指標之間不能存在交集，要制定好不同組織間的制約關系；
2. 是不能追求所有數據增長，首先要追求一級指標的達成情況。
3. 是拆解的指標是可量化的。

基于以上原則，我們將指標體系拆解為為一級、二級、三級、四級這樣的層級結構，下面逐層進行講解。

圖6指標體系

北極星指標，通常根據產品生命周期制定與公司商業結果緊密結合，指標不宜多，1個指標即可。

• 一級指標是針對北極星指標的第一層拆解，通常按業務線拆解，是部門的大目標，比如美團按業務會拆解為美團外賣+優選+酒旅，美團外賣還可以繼續拆解為跑腿+藥品+餐飲，酒旅還繼續拆解為住宿+門票+機票/火車票等。所以美團的一級指標可以拆解為跑腿+藥品+餐飲+優選+住宿+門票+機票/火車票等。
• 二級指標是針對一級指標的拆解，通常按不同用戶生命周期模型進行拆解，即參與業務的角色有哪些。以美團外賣為例，要拆解為騎手、商戶和用戶這三個角色的不同生命周期。
• 三級指標是對二級指標方向的拆解，根據不同生命周期用戶提升的目標進行拆解，目標即方向。
• 四級指標是對三級指標的實現策略的分析拆解，通常以全鏈條的用戶路徑或者關鍵業務流程進行拆解，并對影響該鏈條的關鍵要素進行定義。關鍵因素的找尋即通過數學上求導的方式找到對關鍵指標的相關性。四級指標拆解的時候讀者可能困惑，說業務指標非常多，窮舉的話指標體系會非常龐大，我們采取抓大放小的策略，將當前重點發力的業務或者能對大目標產生影響的指標放在指標體系中。

為了讓指標體系能和實際更好的結合，我們根據核心變現方式，將市面上的產品分為交易型產品和流量型產品，交易型產品核心的變現方式以交易為主，例如生活服務、電商、金融、大型游戲等；流量型產品核心的變現方式以流量變現為主，例如內容型產品、社交、小游戲等。下面以成熟的電商交易型產品為例給大家講解北極星指標的拆解。如圖7所示，而游戲、生活服務、教育等交易類產品的北極星指標拆解都與之類似。

北極星指標根據產品處于生命周期的成熟期，故制定為GMV。

• 一級指標的制定，根據業務線拆解為圖書業務 GMV、服裝業務 GMV，一直到業務線N GMV。
• 二級指標按不同用戶生命周期模型拆解為用戶端和供應端。
• 三級指標用戶端按生命周期用戶提升的目標分別拆解為新用戶首單、老用戶購買活躍、流失風險用戶和流失用戶購買召回。

其中新用戶首單可以進一步細分四大拉新方向，分別為各種投放渠道首單拉新用戶數、自然量首單拉新用戶數、場景化首單拉新數和各種活動購買拉新數（因為拆解方式一致所以為了美觀圖上進行了合并描述）；老用戶購買活躍拆解為三大方向：

• 留存方向
• 人均客單價ARPU方向
• 復購頻次方向

流失風險用戶和流失用戶購買召回拆解為不同渠道購買召回用戶數。供應端拆解同用戶端的部分這里就不額外描述了，后續就針對不同部分進行說明。

基于上述的用戶端的新用戶首單拉新四大方向的各種渠道轉化率按路徑進一步拆解為四級指標的廣告曝光量*點擊率*下載轉化率*首單轉化率；自然渠道轉化率按路徑進一步拆解四級指標的曝光量*轉化率。各種活動轉化率/場景化拉新按路徑進一步拆解四級指標的滲透率*點擊率*分享率*K*邀請人點擊率*被邀請人首單轉化率。除了按關鍵路徑拆解，還不能忽視影響關鍵路徑轉化的一個重要要素就是補貼金額。

留存方向根據影響的關鍵要素分別拆解為四級指標的Push/短信等各種渠道的轉化率進一步拆解為發送量*送達率*點擊率*轉化率、供應鏈、服務質量、體驗（頁面加載時長、客訴率、售前/售后咨詢數、響應時間和處理時長等）和社交關系鏈、會員等級分布等。

ARPU方向按關鍵要素拆解為四級指標分別為交叉引流轉化率、會員購買轉化率、高價值用戶轉化和滿減券領取/核銷率等。復購方向按關鍵要素拆解為任務轉化率、激勵體系轉化率、充值活動等轉化率和券包購買/使用率等。

各同渠道購買召回用戶數按路徑進一步拆解四級指標的發送量*到達率*點擊率*下載/打開率*購買轉化率。

基于供應端和用戶端不同的部分是老用戶活躍的四級指標拆解，其分別拆解為供應鏈（商品豐富度、商品質量、商品庫存、補貨時長）、服務（商品評價、店鋪得分、服務質量和配送時間），激勵體系轉化率。

圖7 電商北極星指標拆解

2. 產品愿景

產品愿景描述最終產品將要達成什么業務目標。該產品可以作為業務需求的完整解決方案或解決方案的一部分。愿景描述產品大約是什么并且最終會變成什么。它提供整個產品生命周期中決策的背景，讓所有干系人團結在一個共同的目標之下。愿景作為一個整體應用于產品。隨著產品戰略定位或公司業務目標隨時間而演化，愿景也要做出相對緩慢的變更。愿景應該折射出一個均衡視角，滿足不同干系人期望。愿景填寫的模板如下所示

針對【目標客戶】

對象【陳述需求或機會】

產品【產品名稱】

是【產品類型】

具體的【主要的功能、關鍵收益、吸引人購買或使用的理由】

不同于【主要競爭產品、當前系統、當前的業務過程】

我們的產品【陳述新產品的主要不同點和優勢】

以考拉Fm為例，針對18-30歲有收聽需求的音頻產品，通過滿足不同人找到新的音頻內容和收聽原有音頻的更新，不同于荔枝以創作者的UGC為核心和喜馬拉雅的音頻分享平臺，考拉Fm主打個性化。

3. 項目范圍

明確當前項目或開發迭代應強調最終產品愿景哪些部分，描述的是項目內外的邊界。范圍適用于開發產品下個增量功能的項目或迭代。范圍比愿景更動態，因為干系人會在進度、預算、資源和質量約束內調整每個版本的內容。當前版本的范圍要清晰，但未來版本的范圍越是遠期越模糊。團隊的目標是管理一個特定開發或改進型項目的范圍，將其作為產品戰略愿景中一個確定的子集。

很多產品深受范圍蔓延的困擾，產品中不斷加入功能，范圍難以控制?？刂品秶拥牡谝徊绞嵌x項目的范圍。范圍對提議解決方案的概念和適用領域進行描述。限制則指出產品不包括的某些性能，但有些人還是會假定其存在。

范圍和限制會幫助干系人建立現實的期望，因為有時客戶所要求的特性不是過于昂貴，就是超出預期的項目范圍。范圍展示的方式多種多樣。在最高層面上，范圍定義的是客戶明確要實現哪些業務目標。在較低層面上，范圍定義的是特性、用戶故事、用例或事件和響應。

范圍最終是在計劃某個具體的版本或迭代時通過一組功能需求定義的。在每個層面，范圍必須限定要在其上一級的邊界范圍之內。例如，范圍內的用戶需求必須與業務目標相匹配，而功能需求必須與范圍內的用戶需求相匹配。當你總是抱怨我們不切實際的需求太多了，那是你自己沒有對需求范圍管理好。

產品愿景保證我們對最終目標心里有數。項目范圍確保我們的討論集中于當前項目或迭代中的同一件事。

五、How

通過一個產品模型來實現我們完成具體目標的頂層設計，即 產品模型＝商業模式（核心）＋產品架構（支撐）＋運營體系（錦上添花）＋服務（保障）.3.3.1 產品模型（頂層設計）商業模式＝目標用戶＋核心價值＋收入來源＋核心資源（壁壘）＋成本結構描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理目標用戶：產品想要服務的不同人群或組織；核心價值：為目標用戶創造價值的系統產品和服務

收入來源：從每個目標用戶中獲取的收入的商業模式和變現方式

下面重點講解如表2所示的商業模式和如表3所示的三種變現模式的九種變現方式

1. 商業模式

幫助大家根據自己的產品選擇適合自己的商業模式，選擇的時候一定要注意應用的條件。

表2常見的商業模式

三種變現模式九種變現方式怎么選擇適合自己的變現模式呢，可以結合自己的資源優勢和產品類型進行選擇。

（1）資源優勢（核心）

即使都是同一類型得產品，變現之路也可能截然不同，根本原因是創始人賦予產品的價值觀導致變現資源優勢不同。就拿快手和抖音來說他們都是流量型產品，但因為創始人賦予產品的價值觀導致變現資源優勢不同，快手主打普惠帶來了老鐵間的信任，但流量流量集中度低，所在在直播打賞變現、直播電商方面走得更快，因此快手目前的主要收入來源是直播打賞，而隨著商業化、電商體系的逐步完善，廣告收入、直播電商也在快速增長。

因為從變現方式類型上，廣告的利潤空間更多。抖音定位媒體平臺，導致流量集中度高、可調配的公域流量多，在廣告變現方面做得更好。所以在變現前，我們最重要的是結合自己產品的資源選擇適合自己的變現道路。

2. 產品類型

根據產品類型選擇前，我們首先應該知道都有哪些常見的變現方式，如表XX-XX所示，變現萬變不離其宗三種變現模式九種變現方式。

表3變現模式

不同產品類型選擇適合自己的變現方式基于付費用戶數*客單價*頻次=收入，我們可以根據付費意愿強弱、時間投入成本和頻次這三個緯度，進行變現類型的挑選，如圖8所示，選擇付費意愿和時間投入這兩個緯度的原因，是因為付費意愿是交易模式能否達成的根本，時間投入是流量產品變現的核心，他們影響付費用戶數。而頻次直接影響收入?？蛦蝺r由用戶畫像以及所選變現方式共同決定。

圖8 九種變現模式選擇依據

3.? 產品架構

滿足用戶需求、商業趨勢，搭建契合業務的可擴展產品框架；基礎能力：為服務和產品提供最基礎的數據，給引擎提供公共的基礎能力；引擎：是規則（調用各種基礎能力）是中控臺（基礎數據的加工與處理）；接口：各相關系統對接接口；服務：不要“臉”（不帶UI）的場景應用，為應用（產品）提供API；應用（產品）：用戶可感知的，服務的場景化應用；

渠道：用戶反問產品的路徑，例如：PC/移動/API

為了方便大家實操，進行刻意練習，這里提供一個如圖9所示的萬能模板。

圖9 產品架構萬能模板

再舉一個稍微復雜產品的支付工具應用萬能模板的案例，如圖10所示

圖10 產品架構萬能模板

那你如何像OTA和支付一樣應用好改模板呢？

我下面以教育課程為例，教你如何使用萬能模版，如圖11所示

教育課程是虛擬類物品，只不過商戶變成了教師，機票/酒店/門票等換成了課程（插在課程里面的內容，熟稱片花）和題庫，即替換供應端、用戶需求角色。

圖11 教育行業應用萬能模板

4. 運營體系

不同類型產品在不同發展階段，運營重點和方法也不大相同，通常來說常見的手段如圖12所示

圖12 基于不同生命周期運營手段

5. 服務體系搭建

服務體系搭建的流程如圖13所示，往往服務是長期制勝的關鍵，但是我們卻時常忽略，這里給大家重點說下服務體系搭建考核的五張報表，分別為基礎客訴情況，Top問題處理情況和服務質量。

圖13 服務體系搭建流程

下面依次說下5張表，先是表4的基礎數據，一般按產品線和時間維度進行統計（周/月/季度/年）這里以周為例進行說明

表4 基礎數據

數據定義如表5所示

表5 基礎數據的定義

Top客服問題處理情況如表6所示，，一般統計前10個，如何長時間排名沒有變化，說明已經發生的問題沒有得到很好的解決

表6 Top客服問題處理情況

客訴服務質量的數據指標定義，如表7所示

表7 Top客服問題處理情況數據指標定義

客訴問題處理情況如表8所示

表8 客訴問題處理情況

客訴問題處理情況的數據定義，如表9所示

表9 客訴問題處理情況的數據定義

客訴詳細分析如表10所示

表10 客訴詳細分析表

里程碑模版如圖14所示

圖14 里程碑模板

6. 需要的資源

需要的資源即完成該規劃需要新增的人力情況，技術、設計和產品等。多少資源辦多大事，規劃的重點就是要到與之相匹配的資源。

7. 風險

風險是指對項目造場某些損失或者威脅項目成功的種種可能性。產品規劃中對風險的描述如表11所示實際上，雖然尚未造成問題，但是這些潛在問題可能對項目的（成本、開發時間、技術性）成功、產品質量或者團隊產生負面影響。風險控制是在風險危級項目之前就加以識別、評估以及控制的過程。

如果項目中已經產生某個不良的結果，說明它只是問題，而不是風險。應當持續跟蹤項目狀態并使用其糾正行動過程來處理當前的問題和爭議。沒有人能夠絲毫不差地預測未來，所以應當使用風險管理將潛在問題的可能性或影響降到最低。風險管理意味著在形成危機之前將問題處理掉。

這可以提升項目成功的機會并降低風險帶來的不可避免的經濟和其他損失。超出團隊控制范圍的風險應當適當提醒引起管理人員注意。風險分為項目風險和業務風險。

業務風險是指市場競爭、時機問題、用戶接受能力、實現過程中的問題以及對業務可能造場的消極影響。項目風險通常包括資源易用性的考量和技術因素。估算每個風險的潛在損失、發生的可能性并采取任何潛在的應對措施。常見的風險比如人員并行多個任務、依賴外部團隊、產品復雜度高、缺少相關項目經驗。

表11 風險描述

那如何驗證風險落實的情況呢？應當有節奏地進行定期風險監控。保持大約10個曝光度最高的風險可見，并且定期跟蹤緩解手段所起到的效果。某個環節措施結束，重新評估這一風險項的可能性和影響，而后相應更新風險列表和任何其他掛起的緩解計劃。

僅當緩解措施已經結束時，才可以放過風險不管。需要判斷緩解手段是否使曝光度降低到可接受的水平或者某個具體風險是夠已經沒有機會變成問題。如果風險清單中的前五項好幾個星期都不曾變化，說明這些風險緩解措施要么沒有落實，要么無效，要么團隊沒有辦法控制這些風險。

如果緩解措施有效，擬控制風險的曝光度就會降低。這會使威脅小于最初前五的其他項上升到風險清單頂端，引起人們關注。為了了解風險緩解工作是否完成任務，需要對每個風險的物化可能性以及風險后的潛在損失定期進行重估。