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小團隊的精髓并不是牛逼的程序員（雖然這也很重要），精髓是對需求的冷靜把控。

先對小團隊作個定義：產品+研發+UED少于10個人，就算是典型的小團隊。

10-20人算是不典型的小團隊。

100人以上算是大團隊。

只計算產品研發人員，是因為運營部門通常和產品部門同步增長，當運營人員增多，需求增多，產品研發人員也會增多。而產品研發的效率是互聯網公司的發動機。

“如果不是微信/微博這些巨型APP，高德地圖/滴滴打車這些重后端的APP；O2O這些重運營的APP，其余的大多數APP都可以由小團隊來完成。”

我這個觀點是最近兩三年形成的，2012年剛創業的時候還不會這么想。如果我們通過項目復盤，仔細厘一下浪費發生在哪里，你就會發現：

首先是方向上的浪費。比如沒劃清楚主干道在哪里，對不重要的分支進行投入；或者沒劃清楚產品邊界在哪里，對注定失敗的拓展進行投入。美其名曰“試錯”。試錯這件事情大家都會做，但對成功率的預判，對預設目標與投入資源的分寸把握，人和人的差距可以大到幾十倍，產生的研發浪費可以大到三五倍。

其次是低價值需求的浪費。低價值需求分三種：

• 一是錯誤預判了用戶需求，自以為聰明地研發主流用戶并不在意的功能；
• 二是在試錯過程中，沒做到小步快走，在反響不確定的時候把功能做得過重；
• 三是摳細節體驗摳出血，喝了“細節決定成敗”這碗毒雞湯。

所有的低價值需求都不影響成敗，卻造成大量的研發浪費。徹底消滅低價值需求是不可能的，只能控制它的比例。在一年的研發周期里，大多數產品的低價值需求在50%以上，也就是浪費了一半以上的時間。但以我的經驗來看，控制比例在20%-30%是有可能做到的。

再次是產品經理level高低帶來的浪費。好的產品經理，一是預判產品發展路線，提前推測出來產品可能的幾條發展路線，提前做好規劃，減少推翻重來的迭代次數。二是凡事都會考慮到研發成本，能復用的盡可能復用，能精簡的盡可能精簡。三是排期靈活，對優先級厘得特別清楚，很多低價值需求在降低優先級之后，拖著拖著自己就消失了。

最后，以上三點浪費如果能得到良好控制，所需程序員的人數大量減少，溝通成本隨之大量減少，研發效率翻倍上升，就可以實現我說的，大多數APP由小團隊來完成。

敲黑板，劃重點：

“小團隊的精髓并不是牛逼的程序員（雖然這也很重要），精髓是對需求的冷靜把控。”

具備這個能力的人很少，所以產品經理扎堆的地方就跟養蠱一樣。我曾經夸口說，只要由我帶隊，就能長期維持小團隊，也是這個道理。

但我這個夸口經常被人噴，說你做產品不成功，沒有說服力。

是這樣的，無論產品成不成功，以上對成本浪費的分析都是邏輯成立的。最大的區別在于，產品發展起來以后，出于抗風險的考慮，每個位置都要有備份機制，團隊數量×2，效率隨之下降。像蟬小隊那樣長期3RD是不可能的——但6RD2PM2UI，還是典型的小團隊配置。

產品發展起來，幾千萬融資到位以后，真正殺死小團隊的不是業務成長，而是亢奮帶來的需求膨脹。原本摳需求是因為窮，沒錢請不起人，只能厲行節儉，現在“錢能解決的問題都不是問題”，為什么要斤斤計較呢？無論是創始人膨脹，還是投資人膨脹，都會急著證明“我們有更大的增長空間”，增長達不到（過高）預期，就會加功能甚至加業務線。在工作量增大的同時，核心產品現在有身份有架子了，不愿意長期在一線干活，要去做“更重要的事情”，哪怕心知肚明一流產品經理是何等的稀缺。

一系列連鎖反應讓曾經的精益創業變得笨重，但并非人人如此。

• 按照科技媒體的報道，Instagram被Facebook10億刀收購的時候，僅13人。
• WhatsApp被Facebook50億刀收購的時候，僅50人。
• 美國現象級應用Musical.ly做到千萬日活的時候，據說整個上海團隊(目前)不足100人。

這些案例，再加上我自己4年做7款APP、5個網站的經歷，讓我堅持認為小團隊足夠應對除了巨型APP、重后端APP、重運營APP之外的一切產品。

如果你能自始自終地“摳需求”，不會因為傲慢而膨脹。

所以，我夸口能長期維持小團隊，相當于下定決心長期在一線做產品，死都不會脫離產品經理崗位；同時也會選擇產品驅動的項目，產品本身就是核心競爭力。只要我對產品話事，就能將上述浪費降低到最小單位，也將產品經理降低到最少人數，從源頭上把控好需求，奠定小團隊的基礎。至于產品成不成功，那就是產品玄學的領域了。

#專欄作家#

純銀V，蟬游記創始人，人人都是產品經理專欄作家。前網易網站產品部總監。一個文藝加文筆好的產品經理。

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