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一款好的2B產品應該是符合企業經營的價值閉環，貼合實際業務，為業務賦能。本文作者在參加完2022產品經理大會后，對一款好的2B產品應該具備什么特點有了自己的看法，一起來看看吧。

今天這篇文章就來講講豆芽君參加2022產品經理大會后，自己的一些所思所悟。

文章依然只聚焦于其中的2B產品相關的部分（6場會議，大概有40小時的內容），豆芽君來談談自己眼中的一款好2B產品應具備哪些特點？

內容會偏務虛，我依然會盡量講清楚為什么和是什么這兩部分。關于怎么做這部分，打算放在今年年底再做一次實踐后的總結。

01 一款好2B產品應該具備價值導向

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李老師在《關于數字化轉型與B端產品的三點思考》中提到，企業經營就是實現價值的閉環。這里可分解為：價值創造——價值評價——價值分配這3個環節。

在豆芽君眼中，一款好的2B產品也應該是符合企業經營的價值閉環，這才能叫貼合實際業務，為業務賦能。一款好的2B產品不僅要能為企業創造價值，而且要能輸出企業經營的評價指標，幫助企業實現價值分配。

這段話，對部分同學可能還是有些抽象，我們借助下圖，展開來說說。

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管理大師彼得德魯克說過：你不能量化，你就無法管理。

企業的一個經營目標，要先定義清楚衡量的指標是什么？有了可衡量的指標，再來考慮任務分解。否則，往往會出現一個奇怪的現象：大家都很忙或假裝很忙，做了一堆工作任務，但到了deadline，卻發現目標沒達成或偷換目標的概念。

一個具體的目標，應該是可以定義清楚關鍵的衡量指標的，舉個例子：

我們每個人都有打電話到銀行或行政單位咨詢業務的經歷，如果這些機構要衡量呼叫中心的服務質量的優劣，應該怎么做？

1. 先定義指標

比如定出每天呼叫中心的坐席應答率、每次通話后的評價分數、每天平均排隊時間、每天呼叫放棄率這4個指標（為什么是這4個指標，你自己可以用邏輯分析下哈）。

定義清楚指標后，呼叫中心想達成指標，就自然會考慮如何提高坐席應答率？如何提高每次通話的評價分數？

2. 再根據指標，拆解工作任務

比如提高坐席應答率這一項指標，拆解成具體的工作任務可能就是：

• 保障工位的坐席率；
• 提高人工的業務技能，進而提高服務效率；
• 引進機器人智能服務。

3. 建立任務保障機制

保障工位的坐席率這個任務，又可以定義具體的保障機制如：

• 制定出具體的人員排班表；
• 設立請休假審批流程；
• 增加服務人員的冗余度，避免特殊情況下，影響坐席率。

注：以上內容，僅為便于大家理解，以大家常見的案例舉例。

從企業設定的經營目標，到制定目標的評價指標，再到任務分解、保障，最后到對指標進行評價、績效評估，這才是一個完整的價值管理閉環。

我們在設計一套2B產品也應該真的理解透徹企業的這套價值管理閉環。并找出實現信息化、數字化后能帶來哪些增量的價值？

比如借助呼叫管理系統，對于非新客戶，我們可以快速識別電話來源方的歷史咨詢信息，提高服務響應質量；對于所有客戶高頻咨詢的問題，可以整理出通用知識庫，實現機器人智能服務（降低人工服務成本）。

為什么豆芽君在這里特別強調了2B產品要有價值評價和價值分配的設計理念？

我們可以看到市面有很多2B產品，它們都實現了業務閉環，也就是這里說的價值創造環節（大家把線下業務流程、管理制度搬到線上了），但是沒有然后了？到了要考核目標達成情況，要找出影響目標實現的影響因素，又回到線下進行一堆討論、分析、拍腦袋。

這說明這套2B產品的設計并不是以實現企業的經營目標為導向，而只是不斷地在滿足各部門/用戶各自理解的分解任務是什么？然后拼命堆砌任務對應的系統功能。

但諸多無效的任務，并不能拼湊出企業的經營目標，所以最終系統的一堆功能也提供不了評價指標，更是實現不了績效分配

注：我怕你把它誤解為這是一套HRM的績效管理系統，我這里說的績效是指業務成功的衡量績效。如果業務管理系統無法提供業務的績效信息，那么HRM的績效管理系統又哪來的數據進行人員績效考核與分配？

02 一款好的2B產品應該具備策略設計的能力

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疏老師在《以小博大，用好策略產品化突破B端業績增長》中，講到瑞幸咖啡如何通過策略產品化實現低成本爆發的例子，頗值得拿來分享。

上圖對有些朋友，可能會覺得太復雜。我自己算是瑞幸的薅羊毛用戶，所以我以自己的親身經歷講講，瑞幸如何通過微信的服務通知，不定時給我消息，不斷營銷我，讓我乖乖下單的例子。

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1. 11月7號瑞幸給我發了條消息：0.8元購買4張4.8折券
2. 見我沒有買，11月30號送了我一張4.6折券
3. 見我用了券，12月2號又向我推銷0.9元購買4張4.6折券
4. 等我買了券，又不定時向我發放其他折扣券（但這些券的優惠明顯是小于我用0.9元買的4.6折券，這樣不會讓我感覺買虧了）

如果我上面這一段的解讀，就是這瑞幸背后對我的營銷策略，我就問你：瑞幸策略可怕不可怕？

真有點把我嚇尿了，我好想找個瑞幸的運營同學來聊聊看，我是不是被他們大數據了？

好的，鋪墊差不多了，可以來講講豆芽君為什么認為一款好的2B產品應該具備策略設計的能力？

企業經營不是一成不變的，企業戰略的核心是差異化，只有你和別人有所不同，你才可能活得更好。

基于企業經營的這個特點，大家要比的就是戰略不同、策略不同、落地不同。

那么我們在設計一款2B產品時，如果它僅僅根據企業當下的現狀進行設計，那么企業戰略、策略一變，系統就得跟著來回調整。哪怕設計者有一定前瞻性，他也只能為比較肯定、可能出現的變化預留一些擴展，但依然沒辦法滿足市場快速變化的需求。

我們接著看看瑞幸的3張圖：

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瑞幸通過用戶注冊的基本信息，平時的購買行為，對用戶打上分類標簽，并統計對應用戶群的消費習慣，再根據用戶的購買時間段、購買頻率（推薦你去了解一個模型：RFM）來推送對應的優惠、新品信息等。這一套策略下來，一般咖啡消費者，恐怕是要招架不住。

這套方法論的系統化，就是我們說的策略產品化。

講完瑞幸的案例，對2B產品也有同樣的要求。比如CRM系統，大多會用到銷售漏斗模型。

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針對這個模型，在每一層都需要制定一定的實現策略。

以一家軟件廠商為例，在發掘客戶潛在商機這一層，采取的業務動作可能是：

1. 銷售經理通過自己的人脈資源了解到某些客戶有采購軟件的需求；
2. 電銷人員通過回訪潛在客戶訪問企業官網留下的注冊信息；
3. 市場部門去參加行業會議，向潛在客戶宣發公司產品信息；

從信息化的視角來看，可以實現策略化的有：

1. 當潛在客戶通過公司官網、公眾號等渠道留下注冊信息后，及時將信息進行分類，推送給相關電銷人員做跟進；
2. 生成市場部門每次參加行業會議的特定宣發二維碼，潛在客戶掃碼后，后臺就可以識別到客戶來源，將這些高凈值的潛在客戶推送給銷售經理做持續跟進。

好的，這個我們點到為止，僅談談2B產品的策略化是指什么？

03 一款好的2B產品應該簡化設計，降低學習成本

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邢老師在《以用戶為中心的產品創新》中，分享了愛奇藝如何簡化用戶的操作路徑，從搜索到看片只需兩步操作。

這里我們不去講具體的產品設計細節，只以這個做法為例，來說說一款好的2B產品為什么不再只是滿足老板的管理需求，而應該同時也要考慮易用性？

我們回到信息化最終的目的是什么，來反向思考這個問題？

信息化的最終目的是走向數字化、數智化。而走向數字化的前提是用戶愿意按時、按實使用2B產品。用戶在使用產品時的體驗，會直接影響他的情緒，進而會影響數據的及時性、完整性。最后如果連信息化都落地不好，還哪來的數字化？

豆芽君發現很多人是缺乏用戶思維的，只考慮老板（買單人）、管理層（能為是否買單提供輔助決策），而不考慮實際使用系統的關鍵用戶、一般用戶。

從商務視角來看，這確實是最高效的做法；但從交付、運維的視角來看，這是很不負責任的做法。

這有點像火車站、汽車站附近的飯店，只為狠狠地坑陌生人一次。

一般我們認為用戶能否做好一件事，關鍵看2方面：意愿和能力。

易用性在我眼里，屬于為用戶降低使用難度，進而降低用戶做這件事時的能力要求。

這是產品能解決的實際問題。通過工具，盡量拉齊人與人之間的智商差距。

在易用性方面，有很多的做法，比如在產品交互上：

1. 減少用戶的操作步驟；
2. 用戶的每一步的操作，系統都做所反饋；
3. 讓用戶知道現在在哪個環節，如何去到其他環節
4. ……

在產品信息設計上：

• 使用用戶熟悉的業務術語
• 對信息進行分組歸類
• 抓住關鍵信息，考慮信息的顯與藏
• ……

如果你有興趣，可以繼續搜索了解：尼爾森十大交互設計原則

產品的易用性，會讓一個有意愿的用戶，更愿意 使用好這款產品，進而讓用戶與系統合二為一，達到用戶用心輸入，系統輸出精華。

產品人要記住，產品最終的使用者是誰？我們前期的價值鏈分析、價值評價、中高層調研等等，最終還要靠落地來創造價值。而落地是要回到基層，我們還是要回到這群實際在輸入數據的用戶身邊，他們的使用情況，直接影響了前面的頂層設計。

豆芽君認為：你的心中有誰，你的產品騙不了人（看看微信和釘釘的消息是否已讀就明白了）。

好了，今天豆芽君眼中一款好的2B產品應該滿足哪些特點就分享到這。

你可以把是否具備價值導向、是否具備策略產品化、是否滿足易用性，拿來對比下你現在手上在用或者市面上聽到的一款2B產品。希望可以帶給你一些分析、設計2B產品時的啟發。