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為了提高公司運轉(zhuǎn)效率，以及搶占藍海市場，SaaS行業(yè)成為近年來的香饃饃。SaaS系統(tǒng)千千萬，其中由內(nèi)部系統(tǒng)演變而來的最為特殊。內(nèi)部系統(tǒng)轉(zhuǎn)SaaS的路上，到底遇到多少難題，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？一起來文中尋找答案吧。

01 去特色，找共性的轉(zhuǎn)變之路

SaaS系統(tǒng)的誕生初衷多種多樣，但其中最特殊，當屬由內(nèi)部系統(tǒng)演變而來。

根植在企業(yè)特定文化，帶著特定的任務(wù)，有著特定的特色，從0到1的過程也是【去特色】，以及【找共性】的歷程。

短短六個字，大坑無數(shù)，寫滿不少企業(yè)的身先士卒。

平安科技，歷時5年，燒錢不少，最終放棄了內(nèi)部系統(tǒng)對外的戰(zhàn)略。

飛書也是由字節(jié)自己的內(nèi)部系統(tǒng)轉(zhuǎn)變而來，在找對味的客戶的路上，遇到了不少卡點。

那么，內(nèi)部系統(tǒng)轉(zhuǎn)SaaS的路上，到底遇到多少難題，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？

我們不妨從一個真實案例改編的故事開始。

02 一個故事

1. 高層的一拍即合

“我們是時候做出新的改變了”，團隊年會上，業(yè)務(wù)總裁一錘定音。

他說的改變是指，對外提供內(nèi)部管理系統(tǒng)的能力。

背后的理由：“同樣是一個領(lǐng)域，A細分市場已經(jīng)有上市企業(yè)，B細分市場也被占領(lǐng)，而我們自己從事的，尚在發(fā)展的C市場一定也能走出一個技術(shù)獨角獸?！?/p>

負責內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)的技術(shù)總裁應(yīng)下任務(wù)。于他而言，這是一個從成本中心轉(zhuǎn)成收入中心的機會，但摸不透老板有多堅決，于是幾番權(quán)衡，定下策略：產(chǎn)品放手去試，但需要注意，控制研發(fā)成本。

2. 讀客戶千遍也不厭倦

接到任務(wù)的產(chǎn)品，開始了風風火火的工作。

常年的業(yè)務(wù)積累讓啟動并不困難，系統(tǒng)里躺著成百上千個合作方，都可以當作廣義的目標客戶。

走過一輪問卷發(fā)放，定量分析出爐。雖然這是一個較為傳統(tǒng)的行業(yè)，有超過5成的客戶沒有使用過系統(tǒng)，但占比70%以上的客戶愿意使用系統(tǒng)來改善當前的經(jīng)營問題，希望解決的問題也有較好的一致性，至于他們的擔憂，主要集中在信息泄漏和價格問題。

再回過頭來檢查樣本數(shù)量和質(zhì)量，看到覆蓋范圍廣泛，數(shù)據(jù)值得信任。團隊被這樣高的意愿度打上了強心劑，信心滿滿挑選有意愿的客戶，開始一對一的定性訪談。

客戶的故事豐富出乎意料。

• “喂……你說什么！@#￥%……”信號不佳，間或夾雜老板指揮下屬干活的聲音。
• “我們準備轉(zhuǎn)行了，實在不好意思。”很有禮貌，我們也祝福客戶的選擇。
• “行業(yè)太難了，這幾年……”時局不好，不少客戶都提過這句話，信息有效性被反復的情緒稀釋。
• “你在哪里??？哦哦，XX城市真是個好地方，我當年……”這是喜歡嘮嗑發(fā)散的客戶。
• “我們早幾年就自己開發(fā)了統(tǒng)計和算賬平臺了，不然上游和下游根本算不過來?！彪m然客戶已經(jīng)超前實現(xiàn)了自己的信息化系統(tǒng)，但看到這樣先進的意識，總讓人欣慰。

歡迎來到真實的世界，五花八門的客戶才是SaaS要去征戰(zhàn)的市場。

紛雜的信息就像沙礫，用結(jié)構(gòu)化的框架，篩選出沙礫里的閃光金屑，接下來要做的是，呈現(xiàn)出這些金屑。

3. 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的視角PK

約好了總裁們的時間，希望把過濾后的信息帶給大家，謀求共識以及明確資源投入。

這次調(diào)研分享的信息包括：

1）調(diào)研背景

2）調(diào)研目標

1.廣泛了解客戶對于系統(tǒng)化的看法

• 深入了解：確認客戶對系統(tǒng)化的定位以及訴求，了解不同客戶的訴求和差距在哪些方面，了解訴求背后的不同客戶畫像
• 初步了解：阻礙實現(xiàn)目標的因素 初步了解：市場競爭關(guān)系

2.圈定用戶畫像

基于獲得的信息，幫助后續(xù)抽象用戶需求，以及設(shè)計系統(tǒng)。

3）調(diào)研范圍

分兩方面陳述客戶背景：

1.業(yè)務(wù)側(cè)

• 業(yè)務(wù)規(guī)模
• 客戶類型
• 團隊規(guī)模
• 服務(wù)區(qū)域
• 發(fā)展意愿

2.系統(tǒng)側(cè)

• 客戶對系統(tǒng)的定位和認識
• 使用顧慮
• 領(lǐng)導者意識

不足：認識不到系統(tǒng)價值，認為當前不需要

有一些：認可部分價值，一般希望管理結(jié)果

較強：希望管理到業(yè)務(wù)過程

極強：除結(jié)果和過程管理外，還關(guān)注風控，人效等數(shù)據(jù)

4）調(diào)研結(jié)論

1.客戶分析

1.1客戶業(yè)務(wù)目標

以對系統(tǒng)的定位+領(lǐng)導者意識為維度，區(qū)分不同場景下客戶需要達成的目標和投資資源

1.2 阻礙客戶使用的原因

2.客戶畫像

2.1 客戶畫像與客戶訴求

2.2 客戶畫像與商業(yè)價值

2.3 理想客戶畫像

3.需求分析

業(yè)務(wù)目標與產(chǎn)品需求：說明不同產(chǎn)品定位下需要的資源

需求分析：共性訴求/個性訴求

打動用戶：打動決策人的需求/打動執(zhí)行人的需求

4.市場競品

如上文所言，這次匯報主要是希望各方視角能對我們的客戶有生動的認識，明確我們主要抓哪部分客戶，為客戶提供什么價值，以此確立我們自己的產(chǎn)品定位和邊界。

但匯報后，業(yè)務(wù)視角下給到的信息是：這些都是既定結(jié)論，根本不用去論證，客戶對我們這類系統(tǒng)一定是有需要的，業(yè)務(wù)的同事們都在行業(yè)里那么多年了，這些事情還搞不清楚嗎？

這是一次業(yè)務(wù)和產(chǎn)品視角的PK，業(yè)務(wù)認為經(jīng)驗足夠就能下判斷，判斷客戶是否需要我們的系統(tǒng)，知道這些客戶有什么特質(zhì)并不重要。

產(chǎn)品認為：所有需求都是從客戶的業(yè)務(wù)目標而來，我們資源有限，必然無法同時滿足所有客戶的所有業(yè)務(wù)目標。

在一個時間，只能服務(wù)于某一類客戶，這類客戶的難點是我們著重要解決的，我們要先定下客戶是誰，再來看系統(tǒng)怎么做。

另外，我們不能直接去拿現(xiàn)在的產(chǎn)品直接去找用戶，沒有企業(yè)面臨的問題是一模一樣的，就算找到和我們自己情況類似的企業(yè)，有些用戶只需要其中的A模塊，有些用戶需要B模塊，那我們應(yīng)該做一個有強大的A模塊的產(chǎn)品，還是做一個有強大B模塊的產(chǎn)品呢？

對于這兩種觀點，你的看法如何呢？歡迎留言。我們繼續(xù)講故事。

4. 啟動之難，難于上青天

調(diào)研溝通后，產(chǎn)研沒有能從業(yè)務(wù)這里拿到足夠拍板的信息，于是只有盡可能花小代價去做，最快的剪枝掉當前內(nèi)部定制的能力，提供了一套簡單的版本出來。

開始對之前感興趣的客戶做demo，讓客戶親眼看到系統(tǒng)樣子和交互，明確客戶是真的有需要。走到demo步驟的客戶，大概有一半愿意接受產(chǎn)品到現(xiàn)場實施，指導員工使用系統(tǒng)。

飛到客戶當?shù)?，產(chǎn)品伙伴們大呼大開眼界。

作息上、工作強度、工作規(guī)范性上老板幾乎都沒有太多的管理，一個人往往身兼多個角色，和系統(tǒng)上設(shè)計的角色分工也并不完全契合。大家設(shè)想的能提升人效，對老板來說基本不太重要，因為無法通過提升效率減少一個身兼多職的員工。

老板們對數(shù)據(jù)的及時性并不像他們聲稱的那么看重，平時忙于飛來飛去談業(yè)務(wù)，更習慣月初月末看看財務(wù)的賬單。

似乎推動系統(tǒng)進展，更像是老板一時熱血的產(chǎn)物。事實證明了大家的猜想，在離開客戶一兩周內(nèi)，大家還在就客戶提出的問題，不斷開發(fā)和優(yōu)化，而客戶，已經(jīng)漸漸地不再登陸，甚至在通訊錄上不再回復。

03 幾點心得

故事講完了，我們來聊聊幾點心得。

1. 關(guān)于項目

老板目標不夠清晰，我們到底應(yīng)該怎么做？

在故事中，我們能看到以經(jīng)驗決策的老板，以及技術(shù)負責人，都有自己做事的目的和初衷。

但產(chǎn)研視角和業(yè)務(wù)視角的天然不一致，以及層級的差距，讓項目在落地的時候，往往缺少上層的方向指導。這種情況下的話，再高的自由度也都是枷鎖。

所以我們需要引導各方來定義自己的指標。

放棄極其高遠的長期主義和宏觀視角，要的是每一個階段成功和失敗的指標。

例如上面的客戶轉(zhuǎn)化圖，我們可以把每一次轉(zhuǎn)化都視作當前的工作階段，那我們每個階段，如何定義自己的成功和失?。窟@是可以和老板探討的內(nèi)容。

客戶維護誰來做？

客戶demo完成后，事實上應(yīng)該由專職的銷售或者客戶成功介入。

讓客戶使用有的時候更像是一個關(guān)系問題，而非如何體現(xiàn)產(chǎn)品價值的問題。

2. 關(guān)于用戶和產(chǎn)品

真正最小化啟動是什么？

故事中，我們采用了把企業(yè)內(nèi)部個性化的內(nèi)容刪除，只提供通用能力的方案，另建了一套SaaS系統(tǒng)。

但實踐上，還可以用更小的方式mvp。

例如改造當前系統(tǒng)的權(quán)限模塊，給客戶主要角色開設(shè)權(quán)限，每一個客戶都作為一個業(yè)務(wù)主體，讓客戶能查看和管理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)。前期不需要讓客戶各個角色都參與進來，只需要主要角色能夠嘗試使用，跑通流程即可。

是先有客戶，還是先有產(chǎn)品？

內(nèi)部系統(tǒng)最容易陷入的問題，就是拿著自己的雷神之錘，到處去找能下嘴的釘子。

故事中的業(yè)務(wù)思維就是我們有啥，就去找類似的客戶，而產(chǎn)品的思路是先找客戶，再來在現(xiàn)有的產(chǎn)品上改造。

事實上，也可以結(jié)合兩者的思路。

我們要明確適用于內(nèi)部的系統(tǒng)之所以好用，是有無數(shù)的管理流程和規(guī)范，無數(shù)技術(shù)支持和優(yōu)化，才讓他能產(chǎn)生對應(yīng)的業(yè)務(wù)價值，也具備不錯的體驗。但我們把這么一個龐然大物都吐出給客戶，能完美適配的又有幾家？哪怕主要訴求相同，面對撲面而來的多種概念，很多客戶一接觸就暈掉了。

我們還要明確的是，C端用戶可以打痛點和癢點，而B端客戶只能打痛點。老板每天要解決的事情林林總總，不痛的事情無法引起關(guān)注，哪怕短暫的進入todolist，也很快就會被遺忘。

這就是為什么當很多客戶體量大了，才會操心某些場景下的效率問題。

例如大量的對賬，算薪，在每天算10筆的情況下，無論是員工自己還是老板都承受得起，如果每天來到上千筆，業(yè)務(wù)吐槽工作量大，老板面臨多請人帶來的成本提升，相關(guān)人員收款慢，存在流失風險，同時公司還要承受錯漏的情況，問題陡然變得嚴重。

再拿這兩年的出海熱來說，其實是很多客戶準備出海了，才會擔心合規(guī)和安全問題，同時這類的產(chǎn)品才有立足空間。

階段不同，問題的重要程度確實不同。

綜上，我們要明確的是：

1. 現(xiàn)在產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里，哪些畫像的客戶最能理解和匹配我們的優(yōu)勢？
2. 我們的優(yōu)勢在客戶的經(jīng)營里，是多急需解決的問題？
3. 結(jié)合1，2點，我們是否需要另建優(yōu)勢？

而在另建優(yōu)勢的部分，是老板和業(yè)務(wù)同事更適合使用行業(yè)經(jīng)驗的部分，訪談他們經(jīng)歷的痛點，看看市場上的競品，或許能給我們一些啟發(fā)。