中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

產品經理的基礎工作就是需求分析，需求分析的本質是根據認知進行假設，然后給出判斷。如果需求分析的結果出了問題，那么產品必然會失敗。本文作者圍繞如何進行需求分析展開分享，一起來看看吧。

需求分析階段的核心可以總結為兩句話：“這個需求能不能做？做成什么樣？”。

據此可以將需求分析分為兩個階段：前半段的核心是分析需求的真實性和驗證需求解決方案（產品）的可行性，包含需求收集、需求分析、方案驗證三個階段；后半段核心則是系統思考產品過程中可能遇到的問題并提出解決方案，包含構建商業模式、規劃產品路線、制定發展戰略三個階段。

一、需求收集

需求收集環節需要針對不同的需求類型做出不同的應對措施。

為便于區分本人將收集的需求分為三個類型：

1. 產品經理通過捕捉生活中的不連續性發現新的產品需求；
2. 產品經理或他的上級領導通過了解用戶和分析競品挖掘新的需求點；
3. 產品經理和他的團隊成員為優化產品而提出改進方案。

第一類是從0到1的進行產品設計，我將其稱為產品需求。

第二類是產品進行從1到N的功能延伸，也就是我們常說的生態閉環，其本質是提高對流量的利用率，因為使用產品的用戶往往都是同一類型，有著相似的需求，因此還需要思考這一類用戶還有哪些相關的需求，我將其稱為功能需求。

第三類也屬于從1到N的過程，其目的是優化用戶使用和付費體驗，以達到產品用戶增長或收入增長的目的，我將其稱為迭代需求。

1. 產品需求

尋找產品需求的方式，主要有兩種：

首先是對生活保持敏感，觀察自己和身邊的人在生活工作中有哪些痛點或者不愉快的生活體驗，并對此進行邏輯思考，判斷其是否有解決的價值。

其次是經常關注各個行業的最新資訊，了解市場動向，尋找可能會出現的機會，也可以通過閱讀他人撰寫的行業分析報告或是產品分析文章，挖掘行業痛點。

兩種方式主要的區別是前者是由內而外的挖掘，后者是由外而內的分析。它們相同之處在于都是找出生活中的不連續性，從而發現新的需求。

不連續性是《良性增長》中提出的概念：對所有人的所有需求的全面覆蓋就是連續性，不連續性就是在已滿足的需求中尋找被遺漏的需求。

書中提到，在成熟產業內增長的一個關鍵秘訣是，任何市場內都存在某些蘊藏著增長潛能的孤立區域或細分市場，只要你懂得如何發現它們。顧客的需求總是在變化，新的需求也在持續浮現，而第一個識別出它們的企業將會取得成功。

2. 功能需求

功能需求同樣分為兩類：一類是自上而下提出的戰略需求，常見的是領導一拍腦袋想出來的需求，以及公司戰略調整新增的需求。前者常發生在領導說了算的小公司，后者則發生在流程更加規范的大公司。

另一類是產品經理與其團隊通過深入了解業務場景，進行產品體驗、數據分析、競品分析、用戶調研等方式，從而深入了解用戶行為并主動挖掘用戶需求。

3. 迭代需求

迭代需求主要包括：產品優化、數據需求、技術需求、運營需求，還有一些出現頻率比較少的需求，比如客服需求、財務需求等。

• 產品優化需求主要是產品經理通過分析用戶使用路徑發現問題，并提出解決問題的方案以提升轉化率；
• 數據需求主要是數據埋點的需求，以及數據后臺的建立；
• 技術需求包括 bug 修復、系統升級、系統改造、后臺優化，可以分為兩類，一方面是解決已經發現的產品使用問題，另一方面是為產品的后續發展提供保障；
• 運營需求就是運營人員開展運營活動時，產品需要有相應的功能承接活動入口和界面。

將需求進行收集分類主要是為了區分產品工作的區別，從 0 到 1 和從 1 到 N 進行的產品開發工作的側重點是不一樣的，比如前者進行需求分析更多是為了制定戰略，而后者更多的是為了開發符合原產品戰略的功能。

二、需求分析

需求分析首先需要深入理解需求，通過系統的分析需求形成對需求、場景、用戶的充分認知；然后就是冷靜下來問自己一個個提前準備好的問題，判斷需求真實性，避免思維陷阱和認知偏差造成的錯誤判斷，導致開發資源浪費；再然后是分析現有解決方案，了解市場競品情況便于制定競爭策略和學習競品構建產品雛形；最后是分析行業結構，建立對行業的系統認知，為產品投入市場做準備。

1. 系統了解需求（5W2H法）

需求分析是產品開發的關鍵步驟，它是產品成功的關鍵之一。只有經過系統的需求分析，我們才能夠全面了解客戶和用戶的期望和需求，為設計和開發提供準確的方向和指導。在這個過程中，我們需要采用全面、深入的方法來梳理和分析需求，建立對需求的系統認知，從而在設計和開發過程中做出明智的決策。

1）What：用戶遇到了哪些問題？-分析用戶痛點

首先，需要明確用戶遇到了哪些問題，即用戶痛點，這是滿足用戶需求的基礎。通過分析用戶痛點，我們可以了解用戶需要什么，以及他們遇到了哪些問題。了解這些信息可以幫助我們確定產品的設計方向，以及產品需要滿足哪些功能和需求。

2）Where：在什么場景下產生的需求？-構建需求場景

用戶需求通常是在特定場景下產生的。通過構建需求場景，我們可以更好地了解用戶的需求是如何產生的，挖掘需求動機，并能更好地帶入用戶角色中，從而優化產品設計。

需要注意的是，構建的需求場景不僅僅包括用戶所處的環境，還包括用戶的屬性和用戶當時正在面臨的問題。因為一般需求場景會作為需求發生的背景出現在用戶故事中，所以主人公的形象必須立體。

3）When：用戶一般在什么時候產生需求？-判斷需求價值

在明確需求在什么場景下產生之后，我們就能判斷需求產生的時間。除了更好地完善需求背景以達到優化產品設計的目的外，我們還能根據需求產生的時間進一步分析需求持續的時間和需求發生的頻率，以此來判斷需求是否有解決的價值以及被解決的優先程度。

4）Why：為什么會提這個需求-挖掘用戶動機

挖掘用戶動機的方式我在《如何通過改變思維方式替代同理心？》這篇文章中提到過，感興趣的可以去看看。簡單來說就是，通過5why分析法挖掘需求直至與用戶建立情感聯系，也就是判斷自己是否也產生過類似需求。

如果和用戶產生過一樣的需求，便可以通過自我情感分析（認知回顧）來挖掘用戶動機（根本需求）；而對于自己沒有出現過的需求，無法通過主觀認識建立相對客觀的判斷，需要通過詢問提出需求的當事人，理解其行為邏輯，調整自我認知完善用戶心智模型，再進行需求動機的挖掘。

本人認為自省能力是產品經理最重要的能力，其中包括認知回顧和認知調整倆個方面。也就是上面提到的，挖掘自身需求的動機的能力和理解他人行為邏輯的能力。

5）Who：哪些用戶會產生需求？-明確目標用戶

明確目標用戶是成功開發出滿足用戶需求的關鍵因素。

只有明確目標用戶是誰，我們才能有的放矢，在產品設計時為用戶提供更好的產品體驗和服務。

只有明確目標用戶是誰，我們才能找到最優質的推廣渠道，用最小的成本獲得最大的流量。

只有明確目標用戶是誰，我們才能喊出最讓用戶心動的口號，抓住用戶的心。

目標用戶是需要不斷調整的，該階段只需確定目標用戶的范圍即可，也就是哪些人可能成為產品上線后的主要受眾群體?？梢酝ㄟ^分析需求動機來尋找目標用戶群體，就是推測哪些用戶有著一樣的需求動機。

6）How：怎樣滿足用戶需求-構想業務流程

這里的業務流程就是一個 idea，是產品最原始的雛形。任何產品都是從一個想法開始的，但存在于腦海中的想法會無可避免地想當然。只有把想法落實到實際操作中，我們才能從旁觀者的視角去真正評估它的可行性，并為后面繪制業務流程圖做準備。

具體就是通過講一個用戶故事，描述用戶如何通過使用產品達到自己的目的。

7）How much：為用戶提供服務需要投入多少成本？

根據上面構想出的業務流程，分析產品在為用戶提供服務時需要在哪些方面投入成本，并估算大概需要多少。

這個階段應該將投入分為建設成本和運營成本進行估算：建設成本包括產品的技術建設、服務器租用、團隊組建等方面，是產品初期發展必不可少的投入；運營成本包括廣告宣傳、客戶服務、數據分析等方面，主要是在產品初期運營后期，針對產品的市場推廣、客戶服務和運營分析等方面進行投入。

2. 判斷需求真實性

1）判斷用戶有沒有這個需求-找出偽需求

狹義上的偽需求是指不存在的需求，也就是錯把用戶訴求當成是需求來解決。而廣義上的偽需求則是沒必要去解決的需求，比如不存在普遍性的需求；已有解決方案的需求；以及用戶不愿意解決的需求。

錯把訴求當需求：

這是產品經理最常犯的一個錯誤，《喬布斯傳》有這樣一個觀點：人們不知道想要什么，直到你把它擺在他們面前。事實的確如此。加入一百年前亨利·福特真的相信了用戶只是想要一匹更快的馬，那或許便不會有福特公司的誕生。為了避免這個問題，我們應該多問自己幾個為什么，挖掘需求背后的動機。

福特：“你為什么需要一匹更快的馬？”

客戶：“因為可以跑得更快！”

福特：“你為什么需要跑得更快？”

客戶：“因為這樣我就可以更早的到達目的地?！?/p>

福特：“所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？”

客戶：“用更短的時間、更快地到達目的地！”

然后福特就發明了汽車，很好的滿足了的客戶的需求。

需求不存在普遍性：

這是一個簡單的邏輯判斷，產品經理在挖掘需求動機，找出根本需求后，分析擁有需求的普遍性，也就是判斷有這個需求的人多不多。

比如上面提到的福特公司的例子：只要有趕路需求的人，大部分都希望用更快的時間到達目的地，所以這個需求具有很強的普遍性，市場潛力很大，所以是一個真實的需求。

需求已有解決方案：

上面提到：任何產品都是從一個想法開始的，但存在于腦海中的想法會無可避免的想當然。去構思解決一個已經被解決的問題也是一種想當然，這個錯誤以前經常有人犯，以后也一直會有。

想要避免想當然需要進行市場調研來找出自己的錯誤假設，市場調研的方向有倆個：調查用戶有哪些自行解決的方式，分析用戶是否能夠花較小成本自行解決問題；競品是否已經有了比較成熟的解決方案。

該階段的調研方式比較簡單，前者需要找幾個目標用戶進行用戶訪談，詢問是否有這個需求，以及如何解決需求的，沒條件就百度一下。后者可以通過百度或者應用商店搜索的形式找到競品并體驗，判斷競品是否能滿足我們提出的需求。

用戶缺乏解決意愿：

用戶缺乏解決問題的意愿有四個原因：

1. 第一，替換成本太高，比如中國部分工廠不愿意用機器替代人工，很大一部分原因就是因為買機器比較貴，更新成本高。
2. 第二，替換價值低，替換成本除了經濟成本以外，還有一種叫習慣成本，假如替換價值不高的話，由于習慣成本的存在，很多人也是不愿意改變原有解決方案的。
3. 第三，用戶缺少納新動力，比如人人都想擁有好身材，但不是人人都有跑步的毅力，這里是人的惰性使得用戶發現問題卻不愿意解決問題，類似的天性還有貪玩，貪吃，阻力大于動力所以用戶不愿意解決問題。
4. 第四，用戶缺少納新能力，比如以學生為目標用戶的時候，為其提供付費服務就需要考慮他們經濟能力；又比如以中老年人為目標用戶的時候，為其提供智能服務就需要考慮他們的學習能力。

這些原因要進行綜合考量才能知道用戶是否會有替換的意愿，比如機器雖然貴但能省非常多的人力提供很高的價值，還是很有多企業愿意用機器替換人工的。

2）判斷需求能不能被解決-找到隱形假設

隱性假設就是我們沒有意識到的前提，驗證隱性假設的目的就是避免想當然。比如在街上跟女生搭訕：“美女你好，能加個微信嗎”，這句話就包括了很多隱形假設：女生有微信；女生有手機；手機有電；手機沒停機等等。

在生活中，我們之所以能夠拋開隱性假設的詢問女生能否加微信，一方面是因為我們自信以上問題都不會存在，另一方面是因為對方也能給我們答復，所以我們不需要一步步的驗證隱形假設。但需求調研是有成本的，所以我們應該在需求調研之前先找出隱性假設，并通過邏輯判斷隱性假設是否成立。

該階段找出隱性假設的方式是分析業務流程，找出其中的難點并設計解決方案，如果不確定能否解決就準備幾套備用方案，但如果難點多次交流仍無法找到有效解決方案的話便可以判定該需求為偽需求。

3）判斷企業有沒有為用戶解決需求的動力

需要從商業價值和實現能力倆個方面分析企業是否要為用戶解決需求。

商業價值：

產品價值包括用戶價值和商業價值，用戶價值是產品對用戶的價值，而商業價值是產品對企業的價值，因此考慮是否要投入就需要考慮是否有投入的價值。

商業價值的分析包括盈利邏輯和市場潛力兩個方面：盈利邏輯就是在業務流程中穿插收費的環節，判斷用戶是否能接受收費服務，以及能為服務付出多大的代價；市場潛力指的是用戶數量，其中包括活躍用戶數量和付費用戶數量，首先需要根據需求的特性和受眾進行分析大概會有多少活躍用戶，然后根據受眾的特性和服務的價格分析其中大概會有多少付費用戶。

商業價值的關鍵在于能獲得多少活躍用戶，因為只要用戶價值足夠大，活躍用戶夠多，便可以慢慢挖掘產品的商業價值，哪怕付費用戶比例再低基數足夠大也能盈利，但前提是服務的運營成本足夠低。

實現能力：

判斷企業是否有解決需求的能力，首先需要在找到隱性假設并設計好解決方案后，去驗證企業是否有執行解決方案的能力，也就是找到業務流程中的實現難點，判斷是否有解決該難點的能力；然后就是根據需求分析-系統了解需求-how much中的分析結果，估算產品的建設成本和運營成本，判斷成本是否在企業接受范圍內。

3. 分析現有解決方案-競品分析

判斷需求真實性的第三點中提到，需求解決方案分為倆類：一個是用戶自行解決，一個是競品提供服務。用戶自行解決的方式分析起來比較簡單，重點是研究的是如何讓用戶改變行為習慣，去接納新的需求解決方案。

而對于競品的分析相對而言則需要更加全面，一方面可以了解當前市場的競爭情況，知己知彼百戰百勝，另一方面可以從競品的業務流程和功能設計中獲取靈感，將需求的解決方案具象化，繪制到線框圖中。以下是該階段競品分析的角度：

1）競品分類-以生鮮電商為例

• 替代產品：需求一樣，但產品形式不同。比如生鮮電商滿足的是用戶購買生鮮做菜的需求，然而用戶還可以通過去逛超市和菜市場購買生鮮食品。
• 直接競品：產品類型相同都是滿足同一目標用戶群體的需要，比如多多買菜和美團優選，用戶可以在多多買菜上購買生鮮，也能在美團優選上購買，并且都是次日達。
• 間接競品：產品類型不同，但目標用戶群的需求一致。比如叮咚買菜和多多買菜，雖然都是滿足用戶買菜的需求，前者側重質量和配速時間，后者側重價格和種類。
• 潛在競品：產品類型不同，用戶需求也不一樣，但仍存在競爭關系，這是需求的升維導致的。比如生鮮電商平臺滿足的是買菜的需求，但買菜是為了做飯，所以外賣平臺和生鮮電商平臺就是潛在競爭關系。更進一步，做飯是為了果腹，而淘寶上可以買到預制菜、熟食、零食都可以達到果腹的目的，因此淘寶和生鮮電商平臺也是潛在競爭關系。

再舉個例子就是淘寶和抖音，因為很多人在內容平臺上找消費攻略，因此內容平臺有著天然的帶貨屬性，因此倆者也有潛在競爭關系。有潛在競爭關系意味著在功能延伸時可能會發生碰撞，直播帶貨是倆者沖突的開始，目前淘寶拼多多也有短視頻，抖音也有商城。

2）競品體驗

競品定位的分析重點是查看競品的服務是否能滿足我們找到的需求，可能會發生三種情況：完全覆蓋，部分覆蓋，和完全不覆蓋。

如果競品已經有了成熟的解決方案，找到的需求被完全覆蓋了，那就沒有繼續下去的必要了，這點在判斷需求真實性中已經研究過了；而完全不覆蓋的可能性極低，要么是找錯競品，要么是需求沒有解決的必要，這時候就需要回頭重新判斷一下需求的真實性了。

競品體驗重點是對競品沒覆蓋到的地方進行分析：其中沒覆蓋部分需求最重要，屬于是戰略重心，分析內容包括，初期如何構建裂變邏輯快速獲客，中期如何建立護城河防止競品抄襲，后期如何以差異點為核心反向滲透競品。

大家生活在用一套價值體系里，目標都是一樣的，所以達成目標的手段也就大同小異。任何商業成功的關鍵，都是要有持續地創造并提供差異化價值的能力。掙脫同一價值網的差異化價值戰略思維。

對于已經覆蓋到的地方，只需要照著競品做即可，可以稍微優化一下用戶體驗。而目前不打算做的需求則可以考慮增長達到瓶頸后作為功能延伸的方向。

3）方案設計

在了解完競品以后，就要明確產品的核心價值是什么，應該為哪些人提供的價值，以及我們在市場中的定位是什么。然后去思考我們應該怎么為用戶提供服務，并繪制成線框圖。

4. 行業結構分析

行業結構分析的目的是系統思考解決方案落地需要涉及哪些方面，通過建立對于行業的系統認知，為產品投入市場提供理論依據。行業結構分析共分為三步：

1）通過分析行業概況了解行業基本信息

行業分析方法因人而異，以下是本人總結的分析框架

2）通過梳理產業結構，明確產品空間位置

梳理產業鏈結構，可以按照以下步驟進行：

第一，首先要確定所研究的產業鏈的起點和終點，通常起點是原材料和能源，終點是最終產品或服務。然后確定產業鏈中的主要企業和參與者：在每個環節中確定主要的企業和參與者，了解它們的規模、技術水平、市場份額、競爭關系等，以及它們在整個產業鏈中的地位和影響力。

第二，將整個產業鏈劃分為不同的環節，分析每個環節的功能、特點、技術、市場規模等，了解它們之間的關系和依賴。然后將產業鏈中的每個環節連接起來，分析上下游企業之間的關系，包括供應商和客戶之間的關系、技術轉移和合作等。

第三，評估產業鏈中的風險和機會：根據對整個產業鏈的分析，評估其中存在的風險和機會，了解市場趨勢和技術變革對產業鏈的影響，以及政策環境和競爭態勢對產業鏈的影響。

第四，總結產業鏈的發展趨勢：根據對整個產業鏈的分析，總結其發展趨勢，包括技術進步、市場變化、政策環境等，為相關企業提供參考和決策支持。

總之，梳理產業鏈結構需要全面、系統地了解產業鏈上下游的各個環節，理解企業間的關系和依賴，評估風險和機會，從而為企業的發展提供決策參考。

3）通過梳理市場生命周期，明確產品時間位置

市場生命周期通常被劃分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。導入期是指市場新產品推廣的初期，成長期是指產品逐漸被市場接受并增長的階段，成熟期是指市場增長開始緩慢，并出現價格競爭的階段，衰退期是指市場需求開始下降的階段。

對于每個階段，需要確定其特征和標志。

• 導入期的標志是市場規模較小，消費者對新產品的了解和接受度低，市場需求不穩定。
• 成長期的標志是市場規?？焖僭鲩L，消費者的認知和需求不斷增強，市場競爭加劇。
• 成熟期的標志是市場規模增長開始放緩，市場飽和，價格競爭加劇。
• 衰退期的標志是市場需求下降，產品生命周期接近結束。

可以通過收集市場數據，了解市場的規模、增長率、市場份額、消費者需求、競爭對手等信息，以便識別市場的生命周期階段。通過確定市場生命周期所處的階段，我們可以了解市場的趨勢和發展方向，及時調整產品的戰略方向，提高產品的競爭力。

比如，在市場導入期，用戶對產品的認知度低，這時候就需要加大市場宣傳力度，提高品牌知名度；又比如，在市場成長期，市場需求增長較快，就需要加強產品創新和服務升級來優化產品體驗，從而爭取更多的市場份額。

總之，確定市場生命周期所處的階段對企業制定營銷策略、定位市場競爭策略、防范市場風險和優化資源配置都非常重要。

5. 總結

需求分析這個環節作用主要是對需求價值進行判斷，并設計相應的解決方案。這個過程可以很復雜，也可以簡短一些，甚至可以直接省略然后跳到需求管理，根本區別在于需求實現的工作量。

當產品從0到1進行開發和進行功能延伸開展新業務的時候，需要進行非常復雜的需求分析，整個分析過程都需要做一遍；如果只是為了完善原有功能的話，則不需要進行行業結構分析。

三、方案驗證

這里的方案驗證用的是《精益創業》提到的方法：開發-測量-認知，新創企業的基本活動是把點子轉化為產品，衡量顧客的反饋，然后認知到應該改弦更張還是堅定不移。

首先，需要一個最小可行產品（Minimum Viable Product, MVP）去測量市場反應，以便調整認知。MVP 不是簡單地推出一個不完整的產品，而是一個可以提供核心價值的產品版本，必須能夠滿足最重要的用戶需求，從而形成初步的用戶群體，并收集有價值的反饋信息。

比如，社區團購產品的MVP可以是一個人自己拉人建群找貨源讓群里的人進行團購，當然，只有小項目可以這樣，大項目則需要投入更多的資源，但單純的拿著一個原型去問用戶大概率是獲取不到什么有價值反饋的。

其次是找到產品的“早期使用者”，就是哪些迫切需要產品的人，他們對錯誤更容易諒解，而且更渴望提供反饋意見?？梢酝ㄟ^倆種方式尋找這類人：

第一，直接邀請相關行業的KOL（意見領袖）體驗MVP產品，這類人有倆個好處：首先是這類人接觸的用戶多，會有自己獨到的理解，更容易代入到用戶的身份中，但需要警惕那些自以為是的KOL，和他們交流非常容易跑偏；其次是因為這類人手里有很多目標用戶資源，如果他們愿意進行幫忙宣傳推廣，那便能夠快速獲得種子用戶，開始下一輪的開發-測量-認知過程。

第二，在內容平臺建立賬號發布作品宣傳產品價值主張，吸引用戶進行體驗。這樣做的好處一方面能夠建立與用戶之間的直接聯系，方便獲取用戶反饋；另一方面是因為產品初期使用者往往更喜歡提供反饋，與其聯系一是對方積極主動，二是反饋價值極大。缺點是平臺賬號初期積累流量非常困難，最好還是借雞生蛋，借助那些喜歡推薦產品的創作者賬號發布內容。如果還有其他方式找到“早期使用者”歡迎在底下評論留言。

最后是測量和認知，測量的目的是調整認知，認知實際上就是假設。也就是先有假設，再有產品，再去“測量”假設，然后調整假設，再根據新假設開發產品。

在產品開發之初，大家都會有很遠大的愿景，這里要做的就是，把大的愿景分解成一個個獨立的假設，其中最關鍵的部分就是增長假設和價值假設：價值假設衡量的是當顧客使用某種產品或服務時，它是不是真的實現了其價值；增長假設是用來測試新顧客如何發現一種產品或服務的。

具體的測量方式很簡單，價值假設就是了解用戶嘗試產品和再次使用產品的意愿，增長假設就是了解用戶向他人推薦產品的意愿。測量過后，就是認識到用戶為什么不愿意嘗試產品以及再次使用產品，為什么不愿意向他人推薦產品，然后調整假設，改進產品。

四、商業模式

商業模式有現成的分析模板叫商業模式畫布，但原有模型和相應理論是用于傳統行業的，所以我根據個人對互聯網行業的理解對原模型及其理論進行了改動以提高其適用性。

但個人認為，無論是原有的商業模式畫布模型，還是本人根據理解改動的新模型，其實際意義都相當有限，更多的是一種美觀的形式。

第一，企業需要去思考關鍵服務是如何服務于客戶群體的，客戶與企業提供的服務之間的聯系才是客戶關系的本質。

第二，用戶無法直接理解企業的關鍵服務，因此企業只能將服務轉化為價值主張后通過渠道通路傳達給用戶。

第三，資源（重要合作）、產品（關鍵服務）、品牌（價值主張）、渠道（渠道通路）、用戶（客戶群體）都可以作為企業的核心資源并圍繞其建立護城河，而成本結構和收入來源更多的是一種維系企業長期穩定發展的資源，這倆部分資源的側重點不一樣。

客戶群體：目標用戶是哪些人？哪個群體作為優先攻略的重點？

關鍵業務：我們能為用戶做什么？產品解決的是什么需求？

價值主張：我們該怎么做自我介紹？找出常見需求場景藝術加工后灌輸給相應目標用戶。

渠道通路：通過什么渠道跟用戶接觸？什么渠道的溝通效率最高？

客戶關系：我們要和用戶建立什么關系？我們希望和用戶建立什么樣的關系？用戶希望和我們建立什么樣的關系？倆者需要達到平衡。

重要合作：誰來配合我們做這些事？產品涉及哪些環節？環節涉及哪些對象？對象涉及哪些資源？資源涉及哪些業務？

核心資源：怎么持續的賺錢？維系業務正常運轉的核心資源有哪些？維持產品持續盈利的核心資源有哪些？建立護城河的核心資源是哪些？

成本結構：做這件事哪里需要花錢？建設成本和運營成本。

收入來源：我們該怎么獲取利潤？怎么賺錢?我們賣的是什么；賺誰的錢?用戶買的是什么。

這是本人根據商業模式畫布理解所能想到的問題，但這種單一的，不成體系的問題只能對商業模式建立一個基本的認知，無法用于解決實際問題。所以需要改進的地方還有很多，后續我會繼續完善，讀者也可以自行補充。

五、路線規劃

主要是描述如何通過一步步完善產品關鍵服務實現我們的價值主張，我們需要深入分析這些服務對于用戶的意義以及所能收獲的價值，思考如何將產品雛形發展成我們預想中的最終產品。路線規劃的核心是根據對于產品和用戶的理解，分析用戶不同需求的優先級。

路線規劃的第一步是將功能進行分類。

• 基礎功能：產品核心業務流程涉及的功能。
• 核心功能：所有延伸功能都是圍繞其進行延伸的。
• 付費功能：產品商業化，為發展持續提供彈藥。
• 延伸功能：完善生態，優化用戶產品使用體驗。

按照互聯網小步快跑 快速迭代的產品理念，第一個版本基本都是最小可行性產品，用最少的功能來滿足用戶最核心的需求，之后再觀察用戶反饋對產品進行迭代。

因此功能分類好了以后，可以將產品滿足關鍵需求的核心功能以及對應不可獲缺的基礎功能找出來，作為第一個版本進行開發。

路線規劃的第二步是計劃后續版本，功能的上線優先級是：基礎功能＞核心功能＞付費功能＞延伸功能，這個優先級是進行版本計劃的基礎，另外還需根據實際情況進行調整。

比如開發難以程度，越難開發的優先級越低；比如用戶的受眾，受眾越廣的功能優先級越高；比如用戶的偏好，判斷出用戶可能喜歡的功能然后調整其優先級。

確定什么功能需要在什么版本上線后，就可以進行路線規劃的第三步：功能拆分。

一個完整的功能很難在一個版本完成上線，基本是先核心功能，之后通過迭代補充完善功能。

除此之外有些功能還需要完成前置條件才能上線，比如一個普及率低的核心功能，用戶短時間難以接受新的使用習慣。因此需要將功能拆分和再上線，潛移默化的影響用戶認知。

比如一個付費功能用戶可能一時間難以接受從免費到付費的轉變，這時候也需要先預熱幾個版本，給用戶適應的時間才行。

最后一步則是需要在確定什么版本滿足用戶什么需求以后，思考可能會遇到的風險并制定相應的政策。風險分為內部風險和外部風險：內部風險主要包括組織風險、技術風險、財務風險；外部風險主要包括，市場風險、競爭風險、法規風險、政治風險、文化風險。

外部風險和內部風險只是提供思考的角度，實際上還存在更多的風險。然而風險是考慮不完的，因此分析的時候只需要站在產品發起人的視角指出可能存在的重大的風險，然后交給更加專業的風控部門即可。

而風險的應對措施有：規避、轉移、消減、分擔、容忍，給出應對措施只是提供建議，實際情況會更加復雜，因此該環節還是比較流于形式的。

六、戰略制定

由于本人也未曾執行實施過自己親手制定的戰略，但發展戰略作為BRD的一部分也是必須要寫的內容，因此本段僅提供作者思考的角度，參考價值有限，可供思考的角度有三個：發展戰略、競爭策略以及推廣策略。

發展戰略可以從倆個角度制定策略：一是在計劃好版本以后，針對每一個版本制定相應的策略，二是根據上面提到的生命周期將產品路線分成幾個階段，并根據制定相應階段的發展策略以及產品初期推廣策略，后者可以作為大綱略，而前者可以作為產品發展的細綱。

競爭策略分為倆個方向，一個是避免競爭，一個是猜測競品反應并制定相應策略。前者的思考方向就是如何建立護城河，這個之后會寫一篇文章細說。后者就是純粹的博弈，沒有套路可言。

推廣策略也是如此，需要根據產品特性制定不同的推廣策略，讓更多人接觸并使用產品。

七、總結

需求分析的本質是根據認知進行假設，然后給出判斷。其核心是不斷深入理解需求，調整需求認知，讓自己的假設盡可能貼近客觀事實，以得出更加準確的判斷。最后根據這些判斷進行產品設計和戰略制定。

需求分析非常重要，后續工作的價值都是基于假設正確性的，如果需求分析的結果出了問題，那么產品必然會失敗。然而，需求分析也不是非常重要，因為沒有人可以一次性考慮到所有的影響因素，而互聯網產品敏捷開發的形式也降低了試錯成本。只要大方向是正確的，那么只要之后不斷進行微調，產品便會趨于完善。

重要的是，帶著證偽思維去進行分析，帶著證實思維去進行復盤。

在一個清晰的假設前提下，預測將要發生的事件，接著再用實驗法進行驗證。因此，必須明確自己的價值假設和增長假設。帶著問題去進行實驗，而不是自信滿滿地推出產品，觀察市場反應，然后再進行修補。如果加入需求分析環節沒有清晰自己的假設，等產品投入市場后再進行分析，無論成功與否都只是馬后炮而已，對于調整認知幫助很小。只有在需求分析中明確自己的假設，才能在后續復盤中找到假設出錯的地方，調整認知并做出新的假設，這才是需求分析的意義。