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產品經理時常需要與運營打交道，當有的B端產品經理把自己的精力都鋪在運營工作上的時候，我們不免會疑惑：B端產品經理應該多關注需求分析，還是產品運營？作者結合一個故事與大家探討這個問題，一起來看看吧。

“B端產品經理應該多關注需求分析，還是產品運營？”

在一次部門周會上，有位同事拋出了這個問題，引發了大家的熱議。背景是該同事所在的供應鏈履約中臺，最近的大部分精力都鋪在一個供應鏈項目的運營工作上了，輔助業務方梳理業務規則、分析數據找方向、處理線上問題，好不容易抽出時間來寫的幾個需求，因為精力原因，思考的不夠，有很多漏洞，在評審會上被技術同學diss了，導致他開始懷疑自己的工作似乎偏離了自己的初衷，正在走向一條偏離正軌的不歸路。

B端產品經理是否需要具備運營能力，這是一個很開放的話題，也是很多日常繁忙的產品朋友們共同的遭遇，可惜沒有標準答案，因為在不同公司，不同部門，不同階段，不同的人的理解都會不一樣。但是，在每個公司的每個現狀，是能夠找到明確答案的。本篇文章，木筆和大家一起詳聊一下產品經理能力模型下的需求分析和產品運營這兩項技能，希望能夠給正在為此煩惱的朋友們一點思考和方向。

老規矩，先從一個故事開始講起。

01 小Q的故事

3年前，小Q入職了一家新零售公司，負責供應鏈相關的產品工作，因為公司剛成立不久，業務和系統都在不斷的探索和嘗試，組織分工也不明確，產品和業務同屬一個部門，大家都需要一起背業務指標，產品經理也需要分擔一部分業務運營的工作，這對之前一直在大廠從事需求分析工作的小Q來說，是個很大的轉變，具有挑戰，但也足夠興奮，因為自己可以離業務更近了。

剛開始時，業務只是在小范圍試驗階段，小Q配合業務的節奏搭建了一套很簡單的進銷存系統來滿足業務日常的采購、庫存管理和訂單發貨業務，這段時間，小Q最主要的工作就是每天泡在庫房里，和業務溝通和梳理流程，然后整理成需求，和技術團隊評審、開發，系統從0到1的搭建過程很艱辛，連續3個月披星戴月，幾乎每個周末都在加班。

千呼萬喚，系統終于上線了，業務也可以放開手腳了，開始在每個城市開設門店，小Q便開始和業務同事到各地出差推廣系統和培訓系統，順便收集各方需求，這是小Q第一次做項目推廣實施，發現和呆在辦公室里寫需求是完全不一樣的感受，原來自己思考的很多場景和想法都是閉門造車，在現場并不是這樣的，還是要多深入一線哪！

慢慢的公司業務越來越大，業務場景也越來越豐富，有更多的業務需求提交過來，需要高優支持，小Q又開始把主要精力放回需求分析上，不斷完善系統功能，再推廣應用到每個門店里，由于只是功能的完善，除了重大功能更新需要去現場外，其余時間只需要遠程指揮即可，這樣就可以節省更多的時間了。

就這樣經過2年多的持續迭代以后，業務模式已經相當穩定，業務發展也到了瓶頸期，很難再有野蠻的增長了，只能通過精細化運營來尋找新的增長點。當前階段，系統建設也趨于穩定，需求也不多了，小Q便開始和業務一起搭建數據運營指標，并把很多精力放到了分析數據和挖掘問題上，一旦發現了一個新的機會點，便立即付諸行動，快速驗證，當然結果有好有壞。

做了很多的運營工作后，小Q發現，產品經理的成就感不光來自自己設計出了一套很受歡迎的系統，如果能夠找到數據背后的價值，為業務賦能，更是一件成就感滿滿的事……

02 需求分析與產品運營

從小Q的故事里可以看到，產品經理的工作不是純粹的需求分析，還有部分產品運營的工作。

在大部分的互聯網公司里，產品經理和產品運營是同一個部門下的兩個不同的崗位，產品經理負責需求分析，產品運營負責系統和業務相關的運營，大家彼此合作，一個像媽媽，負責生孩子，一個像奶媽，負責養孩子。但也有很多公司，需求分析和系統運營是不分家的，產品經理既要負責生又要負責養，負責到底。

通常在一個分工明確的公司里，產品經理和業務是分屬不同的體系，產品經理的職責主要是針對業務方梳理好的brd產出prd，設計系統，沒有過多其它的事情分散精力，產研配比在1：4或者1：5，即一名產品對接4到5名開發。這種情況下，產品經理只要關注于做需求分析，產出高質量的需求就好，不用關注業務的好壞（有業務方負責），不用梳理業務流程和規則（業務方梳理好了提過來），也不用管理項目進度和質量（有專門的PMO負責）。

在這樣的工作環境里，需求分析能力就顯得尤為重要了，因為這幾乎就是我們工作的全部，工作成果好壞的評判標準主要是系統規劃能力、需求質量的高低和設計的系統好壞，如果需求分析沒做好，工作自然是不合格的。

而在另外很多公司，產品經理和業務是屬于一個體系的，沒有那么明確的分工，沒有專門處理系統問題的人，沒有梳理業務規則產出brd的人，也沒有項目經理跟進項目，還沒有專門的數據分析人員，這些事情大多都落在了產品經理頭上，有些公司甚至還需要產品經理背業務指標，這樣產品經理就天然具備了運營屬性，除了完成需求分析和系統設計工作之外，還需要處理大量的運營工作，由于精力有限，產研比通常只能維持在1：3或1：2左右，有時可能更少。

需求分析工作相對比較聚焦，主要處理從需求調研到系統上線期間的需求相關事宜，核心精力集中在系統上線前。產品運營則要寬泛的多，除了需求之外的事情，都可以稱為運營，包括但不限于梳理業務SOP、系統實施與培訓、線上問題處理與跟進、線上數據分析、尋找業務機會等，核心精力集中在系統上線以后。

▲需求分析與產品運營工作分工

而根據運營的工作性質不同，產品運營又可以分為系統運營和業務運營兩個方向：

（一）系統運營：偏系統方向，主要負責系統相關的運營工作，目的是為了讓系統的運行更加順暢，包含系統的上線推廣、系統的培訓、線上問題的反饋與處理機制、系統的策略配置與系統日常運維等；

（二）業務運營：偏業務方向，主要負責業務的推廣和增長，目的是為了讓業務能夠更好的發展，包含業務規則梳理、運營數據分析、業務機會挖掘、推廣方案制定與執行等；

在項目上線前，主要工作是需求分析，上線初期，系統運營工作居多（培訓、推廣、問題處理），上線穩定以后，就主要是業務運營工作了。如果在系統運營和業務運營過程中發現了新的問題或機會，會再回到需求分析階段，如此循環。

▲需求分析與產品運營工作分工

03 系統思維與運營思維

需求分析需要用到系統思維，產品運營用到運營思維，系統思維和運營思維其實是兩種非常不一樣的思維方式。

系統思維的目標是更好的實現系統能力，所以更多的關注業務需求和系統架構，而運營思維則是為了更好的達成業務目標，更多關注業務數據和業務規則；系統思維非常注重結構化和邏輯，要充分考慮哪些功能可以抽象到一起，哪些功能適合解耦，以此保證系統的合理性和靈活性，方便未來擴展，而運營思維則更需要發散，只有先發散才有可能在不同的點子里找到解決問題的最優方法，一旦有了方法，就希望系統能夠快速支持，以便盡快驗證。

▲系統思維與運營思維

當這兩種思維碰撞到一起時，產品經理既要兼顧系統的架構合理性和穩定性，又要能快速支持運營試錯，矛盾就產生了，這也是很多產品經理和業務運營之間的矛盾根源，因為想要搭建合理的架構，就必然會犧牲一定的時間，沒法快速支持業務。同時，想要無限滿足業務運營天馬行空的要求，系統就只能定制化開發，朝不保夕，bug不斷，這當然是產品不能接受的。

所以，當產品經理和業務運營因為思維不同產生沖突時，就需要在這兩種思維中尋找一個平衡點，這個平衡點就是業務目標。無論是產品還是運營，都是為了更好的服務于業務，盡早達成業務目標，大家應該以此為前提尋求最優解，用系統思維思考如何盡量在保證底層架構完整的前提下快速支持業務，用運營思維思考在系統可實現的前提下來解決業務問題，如果大家能夠目標一致，很多矛盾也就迎刃而解了。

04 到底誰更重要？

了解了需求分析和產品運營的工作性質和工作分工后，我們再回到文章開頭的那個問題上來，產品經理應該多關注需求分析，還是產品運營？雖然兩者需要不同的技能，但并不是南轅北轍，對于產品經理來說，處在不同的階段，需要的技能是不一樣的，重要程度也有所不同，我們試著從企業業務發展的角度來探討一下。

回到小Q的故事上來，我們把小Q的經歷整合一下，便是一個完整的業務和系統的發展路徑，大多數的業務都會經歷起步期、快速擴張期、平穩發展期和穩定運行期4個階段，產品經理身處其中，在每個階段的貢獻有所不同。

（一）業務起步階段。業務在剛起步時，通常以試水和MVP模式驗證為主，業務量沒那么大，系統也只需要用最基礎的功能做支持即可。這個階段也是系統從0到1的基礎建設階段，產品經理在以最小模型支持業務發展的同時，還要考慮到系統未來的擴展性，比如業務的擴展、數據的擴展、功能的擴展、權限和角色的擴展等，以便后續業務做大做強時，系統建設能快速跟上，不會拖業務后腿。這個階段就對產品經理的需求分析能力和系統設計能力要求較高，而對運營能力要求較少。

（二）快速擴張期。此時業務模式已經跑順，系統基礎建設也完成了，到了快速推廣復制階段，比如不停的開城、開倉，這個階段需要的產品運營能力，產品經理最重要的工作是跟隨業務擴張的節奏做系統相關的實施推廣（前提是沒有專門設立實施推廣的崗位），做培訓、整理SOP、并收集和處理推廣過程中的問題等。

（三）平穩發展期。這個階段業務推廣已經基本完成，業務進入到平穩發展期，流程通暢，線上問題逐漸變少，產品經理的主要精力又會回到系統功能的迭代上來，需要不斷完善系統功能以滿足業務訴求，需要的主要技能又是需求分析能力了。

（四）穩定運行期。這個階段的業務已經過了高速發展期，沒有特別大的波動了，急需要通過精細化運營來尋找新的增長曲線，此時系統也趨于穩定，如果產品經理想要創造更多的價值，就不能只把心思放在系統上了，而是應該和業務一起去尋找新的發展方向，那就需要有業務運營能力了，分析數據、挖掘機會，然后再快速轉換為系統需求，如此反復。

▲不同業務階段的產品技能

無論身處哪個階段，不管組織上如何分工 ，業務還是那些業務，問題還是那些問題，只是每個公司的分工方式不同，有的公司要求產品經理更加專注于需求分析和系統設計，有的公司則希望產品經理更加貼合業務，不希望產品和業務之間有那么明確的邊界，但不管如何，出發點都是為了更加高效的發展業務。

我們需要知道一個真相，公司的背后是商業和資本，需要為資本方負責，所以組織分工的初衷往往是為了更好的達成業務目標，并不是為了讓每位職場人過的舒坦，打工人們只能在資本方設立的規則下找到自己的價值，尋求自己的舒適區。

作為產品經理，我們的價值是持續的為業務創造價值，而需求分析和產品運營都是我們創造價值的方式，也是我們提升產品能力必不可少的技能，只是在不同的公司、不同的階段側重點不同，所以不要排斥，等我們把兩項技能都了然于心以后，就能在不同的環境下都游刃有余了。

有時你認為的打雜，只是業務不同發展階段的需要。

有時你認為的不務正業，正是你騰飛前的滑行時期。