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探索技術(shù)管理與敏捷管理的一年：到底如何做技術(shù)管理和敏捷管理？

墨一

2017-01-17

1 評(píng)論 8702 瀏覽 39 收藏

24 分鐘

回想2016年初，至今還誠(chéng)惶誠(chéng)恐。在那時(shí)，Android應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)還一團(tuán)亂麻，時(shí)常有緊急問題發(fā)生，在那時(shí)，敏捷開發(fā)還在蹣跚學(xué)步。好在，一年過去了，我們也走出來了，沒有原地踏步。

1.如何學(xué)做管理

其實(shí)，我很不想用“管理”二字，但是用一個(gè)新的詞語，又未免增加了理解的成本。為什么不想用“管理”二字呢？因?yàn)?，提到這個(gè)詞語，我總是會(huì)很膚淺的聯(lián)想到“流程”、“控制”、“績(jī)效”、“計(jì)劃”、”組織開會(huì)“這些工作。然而，我每天跟在團(tuán)隊(duì)后面，不斷的督促他們完成任務(wù)就是管理了嗎？這件事情有意義嗎，我做這件事能產(chǎn)生多少價(jià)值？做這些事情有利于我個(gè)人的職業(yè)發(fā)展嗎？這些問題，在開始之初時(shí)常在我腦海中蕩漾，久久不能平靜。

回到原點(diǎn)，公司把我安排在這個(gè)位置上，最現(xiàn)實(shí)的，也是最基本的，是保障這個(gè)領(lǐng)域能高質(zhì)高效的配合產(chǎn)品項(xiàng)目的研發(fā)工作。那么，還管他管理的定義是什么，帶領(lǐng)一幫人，達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，就是管理。是的，我就是這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者。于是乎，所有的管理工作，都將圍繞著這個(gè)目標(biāo)去探索，去開展。

在這項(xiàng)工作的開展過程中，有兩個(gè)人的話影響著我，其中包括：“你自己寫程序都能干得那么好，為什么人到你手下后，就不行了呢？“，”現(xiàn)在你們的管理知識(shí)，就和小學(xué)的數(shù)學(xué)水平一樣。“，”管理是一門實(shí)踐的藝術(shù)?！埃诖?，不得不感謝這兩位導(dǎo)師，促進(jìn)了我在這一領(lǐng)域的發(fā)展。個(gè)人的拙見，學(xué)做管理要重點(diǎn)關(guān)注以下三件事情：

1.培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)成員，目標(biāo)就是讓他們和你一樣強(qiáng)，甚至比你還強(qiáng)。

有時(shí)，我們會(huì)擔(dān)心團(tuán)隊(duì)成員變得比我都還強(qiáng)，那我的位置不是會(huì)被他取代？公司還要我干嘛？個(gè)人的拙見，這是一個(gè)偽命題，這里僅僅是目標(biāo)讓他們變得更強(qiáng)，但是既然是你去培養(yǎng)他們，他們不可能全面超越你，你們各有所長(zhǎng)。另外，作為一名管理者，應(yīng)該有這樣的自信和胸懷，我們自身也在不斷學(xué)習(xí)，我們會(huì)走得更遠(yuǎn)。只有他們都變強(qiáng)了，團(tuán)隊(duì)才會(huì)變得更強(qiáng)，才能把事情做得更好，我們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值才能有所體現(xiàn)。

2.加強(qiáng)管理知識(shí)的專業(yè)化學(xué)習(xí)，而不是閉門造車，自己摸索，多看書，看好書，多聽有經(jīng)驗(yàn)人士的講座。

3.針對(duì)公司的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，不斷的嘗試、總結(jié)、調(diào)整你所學(xué)到的方式方法，在實(shí)踐中驗(yàn)證和改進(jìn)它，變成你自身的經(jīng)驗(yàn)，深入骨髓。

這種機(jī)會(huì)難得，很多人沒有這樣的機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)管理。

2.如何做Android應(yīng)用團(tuán)隊(duì)管理

Android應(yīng)用技術(shù)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)知識(shí)強(qiáng)，技術(shù)細(xì)分領(lǐng)域多，人員技術(shù)能力參差不齊。面對(duì)市場(chǎng)上紛繁眾多的機(jī)型，移動(dòng)端讓人惱火的網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性，以及讓人惡心到爆的運(yùn)營(yíng)商，簡(jiǎn)直是苦不堪言?？鄽w苦，事情還得做，而且還得做好，于是今年一年經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

第一階段：全面重構(gòu)以前那讓人難以啟齒的代碼。
第二階段：配合永不停歇的敏捷開發(fā)，人員迅速激增。
第三階段：領(lǐng)域化劃分，基本走上正軌。

我對(duì)Android應(yīng)用團(tuán)隊(duì)的管理的觀念，也隨著這三個(gè)階段，不斷的演變和進(jìn)化。在接手團(tuán)隊(duì)之初，團(tuán)隊(duì)人員僅有5人，那是程序代碼格外凌亂，耦合嚴(yán)重，連最基本的代碼合并都會(huì)經(jīng)常出問題，線上問題也是時(shí)常發(fā)生，而且是越演越烈的趨勢(shì)。由于我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)有限，當(dāng)時(shí)也就只看到了這些問題，針對(duì)問題解決問題。并且當(dāng)時(shí)有這樣的觀念，只要我把代碼整體重構(gòu)了，保障代碼框架清晰易懂，解耦，Android應(yīng)用團(tuán)隊(duì)就會(huì)在框架的引導(dǎo)下越來越好?？上?，我錯(cuò)了，我真的錯(cuò)了！雖然，這樣做了后，在很大程度上改善了原有的問題，但是并不徹底。整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始暴露新的問題：

框架約束力不夠強(qiáng)，部分開發(fā)人員在執(zhí)行過程中有其形，無其實(shí)。
部分開發(fā)人員基礎(chǔ)知識(shí)不過關(guān)，框架可管不了這個(gè)。
svn管理，jenkins編譯，gradle，maven等開發(fā)工具鏈問題不能得到較快、較好的解決。
團(tuán)隊(duì)對(duì)某些領(lǐng)域的技術(shù)研究深度不夠，導(dǎo)致問題不能得到有效的解決。
敏捷迭代不斷，團(tuán)隊(duì)成員忙于迭代，缺乏技術(shù)積累，人員工作分配不均，開發(fā)效率和質(zhì)量得不到太好的控制。
人員不斷增多，但是卻不能較好的發(fā)揮他們的價(jià)值。
等等

就這樣，帶著這些問題，我走過了前兩個(gè)階段，直到到達(dá)第三階段，才有了質(zhì)的改變。

總結(jié)以上問題，核心還是在于團(tuán)隊(duì)能力線問題，所以提高團(tuán)隊(duì)能力線，才是以上問題的正解。到這里，正如“如何學(xué)做管理”中所說，這個(gè)問題要通過培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員來解決，那么問題來了，怎么樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員呢？我們的Android應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)，一些知識(shí)體系都還有待完善和建設(shè)，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，我有責(zé)任和義務(wù)給團(tuán)隊(duì)成員指明未來的方向。因此，作為培養(yǎng)的第一步，先明確我們團(tuán)隊(duì)需要些什么，他們要做些什么，現(xiàn)在能做些什么？我們先來第一步，組織構(gòu)建：

組織構(gòu)建

控制組織大小，4到6人為一個(gè)小組織。

我們團(tuán)隊(duì)有20人，一個(gè)20人的團(tuán)隊(duì)，任何思想的傳達(dá)效率都會(huì)比較低，協(xié)作成本高，根據(jù)我個(gè)人的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，4到6人的團(tuán)隊(duì)溝通成本低（隨便找個(gè)空地就能開聊），利于互幫互助。

明確各個(gè)小組織的領(lǐng)域范疇和責(zé)任。

這個(gè)點(diǎn)需要一定的技術(shù)背景才能操作，我將Android應(yīng)用領(lǐng)域拆分為8個(gè)領(lǐng)域，包括數(shù)據(jù)與系統(tǒng)對(duì)接、網(wǎng)絡(luò)與性能、界面與國(guó)際化、H5與工具鏈，每個(gè)小組織負(fù)責(zé)2兩個(gè)領(lǐng)域的持續(xù)跟進(jìn)研究，以及沉淀。

人員責(zé)任包括領(lǐng)域研究和產(chǎn)品開發(fā)。

對(duì)于人員的要求，所有應(yīng)用開發(fā)人員同樣需要負(fù)責(zé)模塊功能的開發(fā)，同時(shí)要兼顧領(lǐng)域研究，讓所有人員既有產(chǎn)品觀，全局觀（了解應(yīng)用開發(fā)需要的所有技術(shù)），同時(shí)又有自己的核心領(lǐng)域，做到廣而精。

這樣才劃分帶來了很多的好處，各個(gè)領(lǐng)域的獨(dú)立，降低了團(tuán)隊(duì)成員的心智負(fù)擔(dān)（操心的事情多），每個(gè)人都能一門心思的研究自己的領(lǐng)域，遇到非自己領(lǐng)域問題搞不定時(shí)，團(tuán)隊(duì)里總能找到能提供幫助的人（有所依靠，哈哈）。一個(gè)小組織的成立，我們還可以做弱結(jié)對(duì)編程、代碼審查。因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)域相同，知識(shí)體系一樣，很容易做到這件事，溝通交流更順心。

另外，附加的收益，由于領(lǐng)域的獨(dú)立，緊接著領(lǐng)域的沉淀也逐步加強(qiáng)，各種設(shè)計(jì)文檔也很自然的產(chǎn)生（開發(fā)人員不是天生都不喜歡寫文檔，而是不愿意寫沒有意義的文檔），未來新成員培訓(xùn)也是很有希望做到的。這些好像和團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)沒關(guān)系？嗯，是的，沒有直接關(guān)系，但是他們是我進(jìn)行團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的基礎(chǔ)，是成員成長(zhǎng)必不可少的環(huán)境，沒有這樣的設(shè)定，團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)很難落地執(zhí)行，接下來開始團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)：

團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)

識(shí)別團(tuán)隊(duì)中的核心成員，給他們合適的權(quán)力和責(zé)任。

想想，一個(gè)班里面，除了老師還有班委。為什么呢？層級(jí)太多不是也不怎么好么？如果我能同時(shí)兼顧20人的所有細(xì)節(jié)工作，自然不想再構(gòu)建新的層級(jí)。當(dāng)我們的關(guān)注的事務(wù)細(xì)化到一個(gè)層面后，那么精力就不夠了，作為領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)層面，我們的關(guān)注點(diǎn)要細(xì)化到代碼設(shè)計(jì)甚至編碼級(jí)別，一個(gè)人能搞定嗎？至少我搞不定！那么這和培養(yǎng)有什么關(guān)系呢？我對(duì)培養(yǎng)的定義不僅僅是指導(dǎo)，還包括培養(yǎng)環(huán)境的構(gòu)建。所以這里做的目的主要有兩個(gè)。第一，給他們更大的發(fā)揮空間，發(fā)揮更多的價(jià)值（構(gòu)建帶領(lǐng)一個(gè)小領(lǐng)域開發(fā)的學(xué)習(xí)環(huán)境，現(xiàn)在的開發(fā)已經(jīng)很少能單兵作戰(zhàn)了），第二，讓他們帶我傳遞我的思想和理念，小團(tuán)隊(duì)傳遞效率更高，深度更深。

各領(lǐng)域持續(xù)指導(dǎo)和跟進(jìn)。

各領(lǐng)域成立后，我的精力主要放在和他們溝通上，讓他們明白程序應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，這個(gè)領(lǐng)域需要做哪些事情，應(yīng)該怎么做，成員如何組織等，反復(fù)不斷的溝通、總結(jié)、改善，持續(xù)的做下去，直到我覺得我們大家的思想是一致的，方式方法沒有問題（當(dāng)然，如果我錯(cuò)了，那么問題就大了，我得保證我沒有搞錯(cuò)，或者錯(cuò)了及時(shí)改正），這樣他們才能有效的指導(dǎo)他們領(lǐng)域的成員，帶領(lǐng)他們前進(jìn)。

領(lǐng)域拉通，成員能力挖掘，查漏補(bǔ)缺。

各小領(lǐng)域成立后，并不代表我就可以做甩手掌柜，除了各領(lǐng)域的培養(yǎng)以外，我還需要拉通各個(gè)小領(lǐng)域，促使他們有效的協(xié)作，降低他們之間的耦合，減少跨領(lǐng)域的成本。同時(shí)，還需要持續(xù)不斷的關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)進(jìn)展，給與他們合適的建議，以及符合他當(dāng)前能力的工作，針對(duì)有潛力的成員重點(diǎn)指導(dǎo)，針對(duì)有問題的成員及時(shí)告訴他的問題，促使他改善。

關(guān)注新技術(shù)，加強(qiáng)自身對(duì)技術(shù)的學(xué)習(xí)，帶著團(tuán)隊(duì)向前走。

細(xì)節(jié)有很多，這里談到了主要方面，個(gè)人總結(jié)能力還是有限啊，主要只想說一點(diǎn)：核心是為了產(chǎn)品的研發(fā)，開展基于培養(yǎng)提升團(tuán)隊(duì)成員能力，形成自組織，流程、規(guī)范、考核均是輔助措施，能無就無，謹(jǐn)慎對(duì)待。

3.如何做敏捷項(xiàng)目管理

敏捷團(tuán)隊(duì)是一個(gè)全功能團(tuán)隊(duì)，里面包含了各個(gè)領(lǐng)域的成員，由于公司原本組織架構(gòu)的一些特點(diǎn)，我們并沒有像標(biāo)準(zhǔn)敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)那樣，有產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練等職務(wù)，與之對(duì)應(yīng)的是規(guī)劃與交互，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。雖然“形”對(duì)不上，但是如果能對(duì)上“神”，也是不錯(cuò)的。

在敏捷之初，我們并沒有理解什么叫迭代，我們傻乎乎的定迭代周期為一周，而且還覺得自己在走敏捷的迭代?？上覀兡遣皇堑覀冎皇敲恐苡?jì)劃一下需要開發(fā)的工作而已，僅此而已。因而帶來了很多問題，前端需求人員不知道功能的開發(fā)預(yù)期和進(jìn)展，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也就是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)資源，面對(duì)紛繁復(fù)雜的功能項(xiàng)開發(fā)，也不太情況每個(gè)功能的開發(fā)進(jìn)展，當(dāng)前是否正常（除非非常不正常才能發(fā)現(xiàn)）。整個(gè)項(xiàng)目組感覺都忙忙碌碌，但是卻不知道大家都做了些什么？每天晨會(huì)大家說的事情都有點(diǎn)不知所云，感覺晨會(huì)都快沒有實(shí)際意義了。問題太多，以至于我們有點(diǎn)迷失方向。

敏捷，宣稱要擁抱變化，我們卻粗淺的理解為不需要計(jì)劃，是不是很白癡。我個(gè)人現(xiàn)在對(duì)擁抱變化的理解為：“及時(shí)交付可體驗(yàn)的產(chǎn)品，隨時(shí)做好調(diào)整的準(zhǔn)備，日常的工作任務(wù)安排，如果發(fā)現(xiàn)不合符預(yù)期，需要及時(shí)調(diào)整，重新評(píng)估新的任務(wù)，而不是掩耳盜鈴，覺得不列一個(gè)新任務(wù)就會(huì)快一點(diǎn)”。好了，臨近年底，對(duì)于敏捷總算有所頓悟，多虧了《敏捷估算和規(guī)劃》這本書，給予了我很多啟發(fā)。接下來，談?wù)劸唧w的一些實(shí)施細(xì)節(jié)。

由于我們?yōu)榱吮Ｕ习姹镜陌磿r(shí)發(fā)布，我們采用了版本火車的形式，所以，我們每個(gè)發(fā)布版本并沒有很強(qiáng)的計(jì)劃（目前還在糾結(jié)改善的地方），而常規(guī)的敏捷一般包括三個(gè)維度的計(jì)劃工作，最高維度為版本計(jì)劃，其次而迭代計(jì)劃，再次為工作任務(wù)。所以，針對(duì)我們現(xiàn)有的特點(diǎn)，本文僅討論到迭代計(jì)劃及其以下維度層面。那么如何做迭代計(jì)劃呢？我個(gè)人覺得一定要遵循以下原則：

迭代的目標(biāo)是交付可體驗(yàn)的產(chǎn)品，不是完成任務(wù)。

所以，迭代計(jì)劃里面只能是用戶故事及需求，而不是某某人的任務(wù)，另外迭代并不是完成開發(fā)，還包括視覺、測(cè)試的工作。

迭代的周期要合理。

針對(duì)不同的產(chǎn)品特點(diǎn)，迭代周期一般為2到4周，如果周期過短，就需要把用戶故事的粒度拆分到足夠?。ú皇侨魏萎a(chǎn)品都能拆到如此小的粒度），因?yàn)槲覀円谝粋€(gè)迭代周期完成開發(fā)、視覺、測(cè)試的工作，針對(duì)我們的產(chǎn)品特性，我們最終改為3周一次迭代。此外，過短的迭代周期，會(huì)議也會(huì)增加不少呢，還有一些別的非研發(fā)工作損耗。

評(píng)估故事點(diǎn)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，評(píng)估故事點(diǎn)有利于團(tuán)隊(duì)知道自己的速度，如果哪天上版本計(jì)劃，有了這項(xiàng)基本數(shù)據(jù)，能更好，更快，更準(zhǔn)確的評(píng)估版本開發(fā)時(shí)間。

故事點(diǎn)是對(duì)規(guī)模的評(píng)估，不是時(shí)間的評(píng)估。

評(píng)估故事點(diǎn)需要一定的技巧，我選擇10個(gè)用戶故事，里面包含各種難度的需求，然后給0.1、1、2、3、5、8、13、20、40、100，然后讓他們根據(jù)這些用戶故事的工作量（包含開發(fā)、時(shí)間、測(cè)試的工作量），然后給這些故事分配對(duì)應(yīng)的值，值得重點(diǎn)說明的是0.1和100，在《敏捷估算和規(guī)劃》一書中采用了0，代表那些基本可以忽略工作量的故事，避免因個(gè)別故事太小導(dǎo)致影響后面的相對(duì)值，里面重點(diǎn)說到10個(gè)0不等于0，因此我干脆改為0.1，更容易體現(xiàn)出10個(gè)0.1是有工作量的，至于100嘛，僅僅是為了標(biāo)記當(dāng)前故事無法評(píng)估，其實(shí)目前我們20和40也沒有用到，過大的用戶故事不利于跟進(jìn)。

有了這些以后，還有一些問題會(huì)困擾我們，一個(gè)迭代安排多少用戶故事，每日晨會(huì)如何開展？迭代發(fā)布會(huì)，迭代計(jì)劃會(huì)，故事點(diǎn)評(píng)審會(huì)這些會(huì)議怎么組織，在什么時(shí)候組織？我們?cè)趺茨軠?zhǔn)確評(píng)估一個(gè)迭代的工作量，某個(gè)領(lǐng)域任務(wù)過多怎么辦？啊呀，問題實(shí)在是太多了，真是人越多問題越多，我們的敏捷團(tuán)隊(duì)有20人，20真的和我有緣啊，同時(shí)管理兩種類型，兩個(gè)20人的團(tuán)隊(duì)也是一種挑戰(zhàn)！目前潛意識(shí)認(rèn)為20人的敏捷團(tuán)隊(duì)過大，還沒有想到太好的拆分計(jì)劃，還需要不斷的總結(jié)分析想辦法。

上面的問題我就不都解答了，只是想說明敏捷并不是幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的流程，它是一個(gè)系統(tǒng)化的解決方案，里面有很多細(xì)節(jié)，就像我們寫軟件，設(shè)計(jì)交互一樣?，F(xiàn)在回想以前自己做軟件時(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理人的哪些膚淺的認(rèn)識(shí)真是慚愧。接下來我要重點(diǎn)說明一下在迭代計(jì)劃下的任務(wù)拆分，當(dāng)我們計(jì)劃好本次迭代需要完成的用戶故事時(shí)，下一步任務(wù)就是需要將用戶故事拆分成實(shí)際領(lǐng)域的工作任務(wù)，這種任務(wù)我們簡(jiǎn)直是太熟悉了，例如：完成界面編碼。那么在做任務(wù)拆分時(shí)，有哪些需要遵循的原則呢？

任務(wù)需要拆分到1到16小時(shí)的工作量。

控制任務(wù)的粒度，有利于更快的得到任務(wù)的進(jìn)展和反饋。

告訴團(tuán)隊(duì)成員，盡量評(píng)估準(zhǔn)確任務(wù)工作量，但是我們?cè)试S任務(wù)評(píng)估不準(zhǔn)確，并且我們也認(rèn)為任務(wù)不可能評(píng)估那么準(zhǔn)確。

拆分任務(wù)的目的不是為了評(píng)估某個(gè)人的工作量和效率，主要目的是基于任務(wù)得到反饋，團(tuán)隊(duì)事務(wù)透明，以及便于拉通各個(gè)領(lǐng)域協(xié)作。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)評(píng)估不準(zhǔn)確時(shí)，及時(shí)調(diào)整任務(wù)時(shí)間，或者將原有的任務(wù)重新拆分為新的任務(wù)，或者新的幾個(gè)任務(wù)。

我們要客觀的承認(rèn)任務(wù)的難度，這樣有利于團(tuán)隊(duì)成員更積極的拆解任務(wù)，更真實(shí)的評(píng)估任務(wù)時(shí)間，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)得到最真實(shí)的反饋。

根據(jù)任務(wù)計(jì)算各領(lǐng)域工時(shí)，發(fā)現(xiàn)迭代瓶頸。

當(dāng)所有的故事都拆解成各個(gè)領(lǐng)域的任務(wù)時(shí)，我們可以很輕易的發(fā)現(xiàn)瓶頸出下哪個(gè)領(lǐng)域，并及時(shí)作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。

根據(jù)剩余的總工時(shí)量，繪制迭代耗散圖。

每日晨會(huì)根據(jù)看板的任務(wù)流動(dòng)情況，更新迭代耗散圖，讓團(tuán)隊(duì)成員了解到迭代進(jìn)展和速度。

不要量化團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人速度，更多的基于團(tuán)隊(duì)去考核和引導(dǎo)。

不要通過量化團(tuán)隊(duì)成員的速度來對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核，這樣很容易引起團(tuán)隊(duì)成員各自為政，并且各種評(píng)估不合理，我們需要通過其他手段進(jìn)行成員評(píng)估，引導(dǎo)大家基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行行動(dòng)，共同承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)我們?nèi)蝿?wù)拆解已經(jīng)完成后，接下來就是每日晨會(huì)了，開晨會(huì)一般是聊昨天做了什么，遇到什么問題，今天要干什么。在沒有做這些計(jì)劃之前，我覺得早上說這三件事很無趣，很無意義。但是，當(dāng)我們的迭代這樣進(jìn)行后，說這三件事就很自然了。

昨天做了什么？

用于驅(qū)動(dòng)看板上在doing中的任務(wù)，是否要挪動(dòng)到done中。

遇到什么問題？

根據(jù)對(duì)應(yīng)任務(wù)遇到的具體問題，促使團(tuán)隊(duì)成員了解具體的情況，進(jìn)行交流。

今天要做什么？

用于驅(qū)動(dòng)看板上在todo中的任務(wù)，是否要挪動(dòng)到doing中。

有了這些細(xì)粒度的工作任務(wù)，晨會(huì)就這樣開就可以了，由于晨會(huì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，我們可以任意安排團(tuán)隊(duì)成員主持晨會(huì)，好開心！我可以從這件事中解脫出來，在晨會(huì)中更專注的關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展。在任務(wù)安排中，同一個(gè)人盡量要控制doing中的任務(wù)不超過2項(xiàng)，否則不太好及時(shí)得到反饋和跟進(jìn)。這樣的晨會(huì)，我能很及時(shí)的發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的異常點(diǎn)，及時(shí)評(píng)估和協(xié)調(diào)，當(dāng)我告訴測(cè)試你們資源不夠時(shí)，再也不是那么蒼白無力，測(cè)試也會(huì)很悻然的接受我的建議。

4.總結(jié)

本年度參加部門的例會(huì)，部長(zhǎng)的三句話目前印象深刻。

三角形最穩(wěn)定。

剛開始聽到這句話基本上是左耳朵進(jìn)，右耳朵出，沒有太多的感觸。直到我將Android應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)劃分為四個(gè)小領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)后，才有所領(lǐng)悟。是的，多方關(guān)聯(lián)的組織相對(duì)于一家獨(dú)大的情況確實(shí)更加的穩(wěn)定可靠，也許物極必反也是這個(gè)道理。