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這篇文章主要講了這20年來幾款偉大的產品及其背后的產品經理運籌帷幄的故事：90年代的微軟的 Word for Mac、90年代末出租 DVD 的 Netflix、2000年的Google Adwords、08年的 iTunes 等。文章很長，需要耐心讀完。

當我剛開始決定創建The Silicon Valley Product Group（硅谷產品集團）時，我剛離開eBay，對于什么創造了偉大的產品團隊以及偉大的產品文化有一些非常強烈的想法，盡管已經有一些重要的思想家和領導人講過這個話題，但我認為產品管理這個角色還沒講得不夠。所以當時我做的第一件事，就是坐下來寫了一篇我對于這個角色理解。這篇文章的標題，“Behind Every Great Product”靈感來源于Ben Horowitz的經典文章《Good Product Manager / Bad Product Manager》。這篇文章被證明是受歡迎的，并幫助很多團隊對于產品到底是什么有了一個更好的理解。

現在，十多年過去了，我想重溫這個主題，于此有三點主要的原因：

• 首先，盡管我個人花了很多自己的時間在產品管理的寫作、指導以及教學上，但對于這個角色仍然有一些相當混亂的小問題。這有很多原因，但僅僅是因為它太重要而沒能繼續。
• 其次，自從我第一次寫完這篇文章后以來，我又學到了更多。我有機會和來自眾多領先技術公司的了不起的團隊以及產品經理共事，這幫助我對于這個角色，以及成功的必要因素有了一個更好的理解。
• 第三，我認為這個角色比過去更加重要，我將這個角色作為成功的關鍵因素，失敗與成功之間的差別常常就在此。

我始終相信在每個偉大的產品背后，通常有某個在幕后不屈不撓工作的的人扮演了這個至關重要的角色。他們通常有一個叫“產品經理”的tittle，但他們也可能是一個初創公司的聯合創始人或者CEO，或者他們也許是團隊里另一個角色，因為他們看到了這個需求后承擔了“產品經理”的職責a。tittle不重要，重要的是他們的工作。

基本上，產品經理有三種工作方式，我認為它們之中只有一種能走向成功：

1. 他們把每一個問題和決定上報給CEO。在這種模式里，產品經理只是一個待辦事項管理員（backlog administrator）。很多的CEO高告訴我他們就是這種模式，而且并沒有什么用。如果你認為產品經理的工作就像CSPO（Certified Scrum Product Owner 產品負責人認證）課程里描述的那樣，你也會掉進這種模式里。
2. 他們會把所有的項目干系人召集進一個房間，組織一個會議，然后讓他們解決——這就是所謂的由委員會決定，然而這種模式除了平庸什么也產生不了。這在許多大的公司非常普遍，在這種模式中，產品經理通常是一個項目負責人或者藍圖管理者（roadmap administrator）。
3. 產品經理能夠做好他／她的工作。

所以，我在這兒的目的就是向你展示一些用第三種方式工作的偉大例子。

通常情況下，我會用關鍵職責和必要的性格特征及技能來闡釋，但是在這篇文章里我打算用一種不同的方式，我想向你介紹一些真實存在的人物。

任何在產品領域工作的人都知道，創造產品從來就不是容易的事，但我選了這些特別的例子來說明，一個強大的產品經理能帶來非常困難但必不可少的貢獻。

這些產品全都是標志性的，每個讀到這篇文章的人都會知道我所說的每個產品，但很少有人知道這些產品背后真正的產品經理。知道這些成功產品背后的故事的人就更少了。

之前我從來沒有在公共場合講過這些故事，這些故事是我認為值得去講的。

這些故事將向你展示一些產品經理做他們工作做得很好的例子。

WORD的MAC版——Martina Lauchengco

在1993年，WORD 6.0是當時發布的最大版本，功能智能，微軟在那之前就已經生產好了但直到那時才發布。

除了全部的這些新功能，團隊還有另外一個大的目標。他們的代碼庫已經獨立出來，微軟要為每個平臺（Windows、DOS、MAC）單獨實行的話是非常慢且代價很高的。這個代碼聚合工作應該為微軟節約了大量的開發時間，而且他們試圖說服自己——改進產品，因為Word將在每個平臺上具有相同的功能。

這也意味著釋放的壓力很大，所以他們可以開始獲得單個代碼庫的效率。

在那時，WORD的MAC版是一個相對小的市場。相對于Windows超過$1B的市場來說，它只有$60M。

如果你還記得那時，Windows機器絕對占主導地位，甚至APPLE的未來都還是一個不確定的東西。

然而，Mac的社群同樣有聲有色，有很多它們平臺的熱情粉絲，同樣需要注意的是，這個社區對于微軟不怎么愛。

PowerMacs剛剛進入市場，它擁有更快的芯片計算速度和更多的內存。大部分團隊開始用這種新的電腦，因為在早期的時候，WORD 6.0 Beta版在常規的電腦上運行太慢了。

當然，大部分的Mac用戶群還不是用新的PowerMacs，他們仍然是“常規的”Mac——在那個時候硬件升級周期更慢。

所以，當微軟發布的“為Mac準備的最全功能文字處理器”在他們的Mac上只能爬行時——我們說的是兩分鐘的啟動——社區立馬在新聞組發帖：微軟實際上試圖“殺死Mac”。

討厭的郵件開始無處不在——包括直接給Bill Gate的郵件，Bill Gate會把類似“這是在打壓MSFT的股票價格，修理它！”的信息轉發給他的團隊。

一個剛從Stanford出來的年輕產品經理，Martina Lauchengco加入了，她的主要工作就是來幫助扭轉這種局面。

團隊很快意識到，獲取一個共通的代碼庫是一個值得的目標，但如果產品的結果不行這就只是一場空歡喜。用戶選擇他們的設備和平臺是因為他們看重這些差異，而不是因為相同性。

從客戶的角度來說，他們寧愿等待更長時間，獲得一個更好的特定平臺的解決方案，而不是同時輸出一個全平臺的一般產品。

這個團隊最終專注于性能，并且吸收了Mac的優勢。

自從Mac用戶開始超過Windows用戶，他們開始著眼于像“何時并且如何加載字體”之類的問題，以保證所有的Mac鍵盤快捷鍵仍然能夠工作。

他們專注于像“字數統計這種每個出版社人員每天會使用10次”這樣的問題，確保它快如閃電，因為出版社將這個功能作為他們的性能晴雨表。他們甚至使它快過Windows上的功能。

結果在2個月的時間里，他們給每個注冊用戶發布了一個6.1版本，與此同時還有一封由Martina署名的道歉信，以及一張購買折扣券。

這次版本的發布成功的拯救了形象危機，但更重要的是，這個版本真的對Macintosh更好——一個Mac團隊都真正感到自豪的產品，Mac 團隊認為他們應該首先投放于市場。

這個例子很好的詮釋了為用戶做正確的事情多困難啊，經常會面臨大量的壓力，但那正是強大的產品經理應該明白如何去做的地方。

在那隨后的幾年里，微軟不僅再次決定分散代碼庫，而且他們完全將團隊分離去了不同的大樓以及業務部門，他們充分接納了Mac的全部東西。戰略來了一個180度大轉彎。

很難去評估這對于微軟和APPLE有多么重要。甚至在今天，20多年過去了，許多行業和客戶仍然認為無論是Mac用于業務還是個人使用，Word和其它Office都是非常重要的。那個時候就開啟了微軟和APPLE數十億美元的雙贏局面。全世界有超過10億的Mac用戶以及PC用戶使用Office。

Martina在產品管理和產品營銷上都取得了非凡的成就。從微軟離開后，她去了網景(Netscape)，在那里她負責網景瀏覽器的營銷，然后是響云（LoudCloud），現在我可以很高興的說，她成為我SVGP的搭檔已經超過了十年，同時她也在加州大學伯克利分校（UC Berkeley）教授營銷學。

同時我要補充的是，很少有在營銷方面厲害的人在產品方面也很強，這種組合是十分驚人的。

NETFLIX——Kate Arnold

NETFLIX是我一直以為最喜歡的產品和公司之一。

但是回到1999年，那個時候的NETFLI還非常年輕，總部在Los Gatos，員工不到20個，正處于突破的邊緣。他們有兩名經驗豐富的聯合創始人，包括現在傳說中的Reed Hastings，但問題是他們被大約30萬的訂閱量困住了。

本質上他們提供的是同Blockbuster（英國DVD租賃公司）一樣的出租付費體驗，只不過是Blockbuster的在線版本?？偸怯幸恍﹪L鮮者，以及一些人住的地方沒有錄像帶商店，但當你能夠停在本地Blockbuster商店前時，你沒有太多理由通過郵政服務來租賃錄像帶。人們可能會租一次，然后很快就忘了這種服務的存在，并且人們看起來并不愿意去改變。這個團隊開始意識到他們的服務還沒有好到讓人們做出改變。

更糟糕的是，DVD銷售開始落后，好萊塢的強烈抵制進一步混亂了這種局面。然后還有物流實現的挑戰，DVD質量難以保證的挑戰，還要想出一種既覆蓋成本和還能盈利的方法全部將這些實現。

Kate Arnold是這個小團隊的產品經理，這個團隊知道他們需要做出一些不同的事來。

他們大量做的一個測試就是移動到訂閱服務?？蛻糇砸粋€月，就能給他們提供不限量的電影。這足夠好到去改變他們的媒體消費習慣嗎？

好消息是：Yes！這真的對客戶有吸引力。一次包月收費他們就能消費所有的錄像帶，這聽起來非常不錯。

壞消息是團隊給他們自己造成了一些實際問題。NETFLIX用戶大多想要租新發行的電影，這沒什么好奇怪的，但對于NETFLIX來說，囤積更貴，他們需要引進如此多新電影的副本，他們很可能很快就會中斷資金鏈。

所以產品挑戰變成了他們如何既能讓客戶看到他們喜愛的電影，又不使公司破產呢？

他們知道他們需要以某種方式，去讓客戶去想要一種貴而看起來不貴的混合。必要性是發明之母，列隊、評分系統、推薦引擎全都來自這種必要性。因為技術驅動創新，產生了新的，更理想的商業模式。

所以團隊開始工作了！在三個月的時間里，團隊重新設計了網站，引入列隊，評分系統，推薦引擎，這些使得NETFLIX成為了一項訂閱服務。

他們同樣也重寫了收費系統來處理每月的訂閱模式（一個有趣的小故事是，實際上他們并沒有推出這個收費系統，因為他們有三十天的免費試用月，這給他們帶來了他們所需要的額外時間）。

有這么多需要改動的東西以及相互關聯的努力要做，每天的站立會議幾乎包括了公司的每一個人。

與聯合創始人一起討論戰略，和用戶驗證概念，評估分析，和團隊討論特征和功能，與財務探討新的業務模式，市場收購，以及倉庫實現等燈，你可以想象Kate每天的工作量。

然而，團隊開始了新服務的運營，并利用這項服務在另一個七年增長和擴張了他們的業務，直到他們過渡自信的轉換流模型再次打亂了自己。

Kate應該是第一次信任一個非常驚人的團隊，包括一些杰出的工程師，以及創始人的藍圖和勇氣，但我可以說，如果沒有Kate這種基于技術的解決方法壯大了公司業務，NETFLIX所遇到的好機會幾乎不可能發生。這也同是一個偉大的例子——一個產品經理不僅需要同整個公司一起想出產品解決方案，還要想出有用的業務解決方案。

另一個NETFLIX有趣的小故事是——當他們早期資金緊張的時候，他們曾想把自己以$50M的價格賣給Blockbuster，可Blockbuster拒絕了他們?，F在Blockbuster已經瀕臨死亡（13年Blockbuster破產），而NETFLIX估值已超過$40 billion。

Kate現在是紐約市Shutterstock的產品領導者。

GOOGLE ADWORDS —— Jane Manning

下一個例子是我最喜愛的一款產品。

我敢肯定你們每一個人都聽過Google AdWords。你知道這款產品是谷歌帝國的燃料。更具體一點說， ADwords已經16歲了，去年它的單項收入就已經超過了$50B。

我猜你們大部分人都不知道這個定義了行業的產品是如何形成的，尤其是這款產品如何悄然降臨就像從來沒有發生過一樣。

還是2000年的時候，AdWords項目最困難的部分才達成一致意見，他們能夠開始工作。

核心的想法得到了拉里·佩奇的支持，但是這個想法立馬遭到了廣告銷售部以及研發團隊的強烈抗議。

Jane Manning 是一個年輕的研發經理，為了這個工作成了產品經理。

隸屬于Omid Kordistani的新銷售部門，開始向大品牌銷售關鍵字，將其結果置于搜索結果頂部，以廣告形式突出顯示，盡管其他公司在搜索結果上已經做了很多風格，包括Omid Kordistani之前所在的Netscape ，但這仍然十分突出。銷售人員非常擔心這種自助服務廣告平臺的概念會削減銷售團隊努力銷售的價值。

工程師們一直在努力提供高匹配度的搜索結果，同樣非常擔心用戶會對他們搜索結果中的廣告感到困惑與沮喪。

Jane和這些人單個坐下聊，去更深的了解他們的擔憂。她發現一些人僅僅是對廣告感到不舒服，另一些人則擔心這種品牌替換。

Jane了解了這些限制以及擔心后，她提出了一種既能解決這些問題，也能使無盡的小企業得到一個更有效率的廣告解決方案的方法。Jane也了說服Google最早，也是最受尊重的工程師之一，Georges Harik，讓他去幫著帶領其他工程師。

產品最終將AdWords生成的廣告放在搜索結果的一側，這樣他們就不會和顯示在搜索結果頂部的銷售人員銷售的廣告混淆。

同時，不再根據付費確定展示位，而是采用每次曝光所支付的價格乘以廣告的效果（廣告率）來確定展示位，所以效果最好的廣告（最有可能與用戶相關的廣告）將會上升至頂部，最糟糕的廣告即便用一個更高的價格也不可能一直展示。

這個解決方案為銷售人員明確區分，同時又保證了高質量的搜索結果，無論是有償的還是有機的。

Jane實際上還給AdWords寫了第一份使用細則，并且從AdWords建立到發布，她一直與工程師并肩在一起。

這是另一個說明總是有很多很好的理由去阻礙創建產品的例子。 在成功的產品中，總是有人像Jane一樣，在幕后努力克服每一個障礙，無論是技術上的，商業上的還是其他。

Jane結婚后休息了一段時間，現在又再次回到了Google，這一次是幫助You Tube團隊。

BBC MOBILE —— Alex Pressland

我不得不承認BBC的弱點。他們已經將近100年了，但他們接觸科技和互聯網較早。我看到很多驚人的產品人都來自于BBC，他們現在遍布在歐洲及之外的地方。

回到2003年，正好是iPhone初次登臺前四年，BBC一個年輕的產品經理，Alex Pressland，恰好剛帶完一款產品，使BBC成為世界上第一家多平臺發布內容的媒體公司。BBC的大部分人都不明白這點的重要性，甚至值得嗎？但是Alex明白這種技術能夠用新的、出人意料的方式來增加BBC的覆蓋面——BBC使命的主要部分。

因為Alex明白基于IP技術多平臺聯合發布內容的潛力，A她開始研究新的有用方法來投入這項技術。她開始觀察在英國還沒有被BBC傳統廣播媒體（家里或者車上的TV或者Radio）覆蓋的人。

她發現在城市中心場地有那種很大電子廣告牌屏的地方會播放視頻。但是她注意到，在這些地方播放的和你在家里電視上能夠觀看的是同樣的東西，盡管環境和觀眾很不同。

所以Alex打算做一系類的實驗，她讓她的編輯團隊給特定場所的觀眾整理出一些定制內容，然后她來估量觀眾的覆蓋率和參與度。

盡管這在今天聽起來沒什么奇怪的，但對當時的BBC廣播新聞文化來說，這是一個非常陌生的概念，并且要將BBC往這個方向推，還有很多的障礙，其中最重要是的編輯上的和法律上的。

編輯并不習慣于創建內容然后在不同的環境交付的模式。這是BBC編輯文化的核心，需要充分證明，為什么這對于BBC和觀眾來說這是一個好事。

法律上過去不允許通過啟用IP設備進行分發。 想象一下，內容許可協議堆棧需要更新或重新協商。

Alex實驗的結果以及早期的成功，給了Alex自信去讓BBC領導階層實行一個新的產品愿景和戰略，她將這個戰略稱之為“BBC Out Of Home”。

需要提到的是，她是以一個產品經理個人貢獻者（individual contributor）的身份去做這些事情。

這項工作最終推動了BBC從廣播內容到內容分布戲劇化的轉變，這想工作也戲劇性的影響了覆蓋面，很快成為了BBC’s Mobile的根基?，F在，全世界超過50M人每周依靠BBC’s Mobile。

這不是一個證明技術解決問題的故事，而是一個關于意志力力量的故事。尤其是在那種創建時間很長的大型機構，讓它做出本質上的改變是很難的，但也恰恰是強大產品經理應該知道如何去做的地方。

從BBC離開后，Alex在每個技術媒體公司都取得了了不起的成就，現在紐約運營Bauer Xcel Media的產品。

APPLE ITUNES —— Camille Hearst

我很樂意為你們介紹另一位非常強大的產品經理——Camille Hearst.

Camille 是Apple iTunes團隊的產品經理，你能夠想象伴隨如此一款具有破壞力和開創性的產品，在Apple塑造產品的這些年她所經歷和所學習的有多少，尤其是在iTunes從原始的基于DRM（數字版權管理）音樂到DRM-free 音樂，到成為一款真正大眾級的產品的這些年，她發揮了至關重要的作用。

從早期的嘗鮮者到進入大眾市場涉及到各方面的努力，一些是產品上的，一些是市場上的，一些則連接了兩者。產品與市場連接的一個很好的例子是iTunes團隊與《美國偶像》節目的接洽。

這對于iTunes團隊來說，是為產品做出的最富戲劇性、最明顯也是最有挑戰性的努力。

在2008年，《美國偶像》成了一個文化符號——超過25M的人一周觀看兩次，這種重復觀看的現象是前所未有的。

Apple 從中為iTunes和數字音樂的力量找到了一個理想的目標市場。不是銷售節目中特色選手的音樂，而是將iTunes成為客戶生活中完整的一部分。

潛力無限，然而挑戰也很大。

這個挑戰是iTunes的副總裁——Eddy Cue和其他人完成的，但是?Camille作為產品經理在很多集成方面也幫忙解決問題。

舉個例子，《美國偶像》節目全都是關于投票的，Apple很快發現選手的音樂銷售情況很有可能強烈暗示了投票結果，雖然通常情況下iTunes都是設計成顯示熱門音樂以及突出熱門標題，但在這件事中要特別注意不能去影響投票。

很顯然，這對《美國偶像》的制片人是相當重要的——它將會減少甚至是消除下周哪個選手會繼續的懸念。

這個集成同樣允許團隊去瞄準一個非常具體的人物角色，并推動與這個群體的互動，關鍵的一點是得到Tunes對于這些還沒有安裝app的人變得容易了。

剛處理完這些，無盡的其余挑戰接踵而至。Camille和她的團隊既要想出技術方案來完善《美國偶像》的體驗，又要把iTunes 作為一個關鍵因素注入粉絲的生活。在轉變方向之前，這貢獻了2014年大約$20 billion的業務。

對于我來說，這是一個產品經理是如何為很困難的問題找到創造性解決方案的偉大案例。

Camille接下來加入了YouTube團隊，然后成為Hailo倫敦總部的產品領導，現在我可以很高興的說她成為了紐約市初創公司KIT的新CEO。

ADOBE CREATIVE CLOUD —— Lea Hickman

值得注意的是，到目前為止，這些產品經理展示的獨特成果都是作為產品經理的個人貢獻——既不是作為董事也不是副總裁。

對于初創或者更小的公司，一般是一個強大的產品團隊配備一個強大的產品經理，但是對于大公司，經常會配備更多的產品經理。這需要強大的產品領導力，包括提供宏大的產品視野和戰略。

在我們這個行業中，最困難的一項任務是給成功的大型公司帶來重大的變化。如果公司真處于一系類的麻煩或者他們正處于痛苦之中，這反而是容易的，因為痛苦能夠激發改變。

但一些偉大的公司會在被別人擾亂之前先打破自己。亞馬遜,Netfix,谷歌，Facebook與大量趨于死亡的大型公司之間區別就恰恰在于——產品領導力。

在這里我想向你講的是一個產品領導者的故事——Lea Hickman。在2011年的時候，Lea 正在為Adobe’s Creative Suite帶產品。

她幫助Adobe公司創建了一個非常龐大且成功的業務——基于桌面的Creative Suite，每年的授權收益就達到了差不多$2B。

但是Lea 知道市場正在發生變化，公司需要從舊的桌面為中心的年度更新模式，切換至支持設計師現在使用的所有設備——包括平板以及移動設備的所有形式的付費模式。

Lea知道那種更新模式會推著公司把產品帶向既不利于Adobe客戶，長期來說也不利于Adobe的方向。但是這種量級的改變是相當相當困難的——從Creative Suite 中得到的收益大約是Adobe每年$4B收益的一半。

要知道，在公司這個軀干中的每一處骨骼和肌肉都是為了保護其收益，所以如此量級的改變意味著推著公司遠離其舒服的區域——金融，法律，市場，銷售，技術——公司中不被涉及的地方很少。

你能夠從這個典型的擔憂開始：

金融人員會擔心從許可模式到訂閱模式的收益結果。

開發團隊則擔心從現在兩年一發布的火車模型到持續開發和部署，尤其還要保證質量。他們同時也擔心現在服務的責任將會變得更高。

在銷售這邊還有更大的擔心?？梢韵胍?，這種轉變勢必會改變Creative Suite的實際銷售方式。不再是一個大的代理渠道，Adobe將會和它們的客戶建立起一個直接的聯系。雖然Adobe很多人普遍期待這一改變，但銷售部門知道這件事情如果不成功將是十分危險的，渠道方面可能不會非常寬容。

不要低估了從客戶到銷售人員情緒的變化，從“擁有軟件”到“租賃方式”。

Creative Suite已存在超過100萬客戶，Lea了解技術接受曲線，一部分客戶群會強烈抵制這種量級的變化。Lea也理解這不僅僅是新的Creative Cloud是否會更好的問題，在某些有意義的方面也會不同，一些人比其他人需要更多的時間來消化這種變化。

正如名字所暗示的，Creative Suite是一系列應用的集成——15款主要的應用以及更小的實用工具。所以這意味著不僅一款產品需要轉變，全套產品都需要轉換，這戲劇性的增加了風險和復雜度。

所以，大部分公司拒絕處理這種量級的變化還有什么奇怪的嗎？

Lea知道在她和她團隊面前是一個艱難的工作。她知道，為了使這些內部相互關聯的應用能夠平行移動到一起，她需要非常清楚的表達一個令人矚目的愿景——新的整體要好于部分之和。

Lea 和后來Adobe的CTO，Kevin Lynch一起將一些令人矚目的原型放在一起，來展示這個新基礎的力量，并用這來團結領導層和產品團隊。

Lea和整個公司的領導以及利益相關者開始了一個持續的、令人疲憊的溝通。對于Lea來說，這并不是過度溝通。持續的原型流使得人們對于這個新東西的未來感到興奮不已。

由于Creative Cloud的成功——Adobe常續性營收超過$1B，比任何人擁有的都要快——Adobe中斷了基于Creative Suite桌面的更新，集中所有的創新到新基礎上，現在已經有超過六百萬的創意專業人士訂閱并依賴于Creative Cloud。Adobe的市值已是轉變前的三倍多——現在公司的估值已經超過了五百億美元，很大程度上得感謝這次轉變。

很容易看出擁有大收益的大型公司在風險下做出改變會多么的遲疑，他們需要的不僅僅是存活，而是壯大。Lea解決掉這些擔憂后，帶著一個清晰的、令人矚目的愿景與戰略以及與利益相關者的清楚持續溝通，昂首向前。

這是我所知道的感到最欽佩、幾乎是超人類的例子之一，一個產品經理在一個如此大的成熟的公司，推動了如此重大有意義的變化。

毫無疑問，在我的心中，如果Adobe沒有人像Lea一樣拼命工作推動這種變化，Adobe不會有今天的地位。

Lea從Adobe離開后，為我們這個星球上正冉冉升起的一顆星星，一家你知道并且喜歡的公司／產品系列——InVision帶領產品。

總結

正如我所舉的這些例子，每個產品經理都用他們的方式向我強調，他們的團隊是多么驚人，單靠個人的努力走向成功是多么的不可能，但是希望這些例子幫助你弄清楚了產品經理真正的、必要的貢獻：

我希望你能帶走這些大點：

1. 產品管理完全不同于其他管理。它和設計師的貢獻是完全不同的，所以讓我們停止關于這兩個角色是同一個角色的錯誤討論。同樣，它也不是一個項目經理。有很多項目經理不可避免的會涉及到所有領導的位置，但是抓住項目經理的這一點，則完全忽略了這個角色的本質。我認為產品經理的角色是和CEO的角色最相似的。但和CEO的角色又有很大區別，沒有人會向產品經理做匯報。
2. 產品經理就像CEO一樣，必須對業務的方方面面有一個很深的理解。產品經理必須保證業務成果，不僅是定義一個產品。這需要對許多內部相關部分都有一個很好的理解，以及業務的限制——金融，市場，銷售，法律，合作伙伴，服務，客戶環境，技術能力，用戶體驗，并且想出一個對于客戶和業務都有用的解決方案。不要認為這意味著需要一個MBA——事實上不是我描述的每一個產品經理都有一個MBA——或者你自己需要全部的技能，你只是需要對產品會如何影響一個業務有一個寬泛的理解，然后和你的團隊以及整個公司一起協作完成所有重要的事。
3. 我希望你注意到這里的每一個例子，成功的解決方案并不來自于用戶或者銷售，好的產品要和設計、開發緊密結合，用滿足你業務需求的方式去為我們用戶和客戶解決真正的問題。在每一個例子里，用戶不知道他們愛上的解決方案實際是可能的。
4. 像一個成功的CEO一樣，成功的產品經理必須是聰明、創造力、頑強的最好版本。聰明，我指的是能夠運用新技術去覆蓋新客戶或者獲得新的業務模式。創造力，我的意思是用常規產品盒子外的功能去解決業務問題。頑強——用強有力的證據將公司推出他們的舒服區域，面對頑固抵抗的時候能夠不斷溝通，并跨部門構建橋梁。
5. 最后，我希望你能夠明白，真正的領導力是將偉大的產品經理區分于一般產品經理的重要部分。所以，不管你的“抬頭”或者級別是什么，如果你想成為偉大的產品經理，就不要害怕去領導。

我向你展示強大的產品經理在工作中的例子，他們創造的產品真正改變了世界。

如果你想在你們公司創造開創性的產品，我希望他們的例子能夠告訴你，你真正的工作是什么，以及為什么偉大的產品管理能夠導致一個公司的成功。

原文地址：http://svpg.com/behind-every-great-product/

本文由 @Yibo設計?翻譯發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。