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一個好的產品經理必須要通過選、用、育、留這四個成長路徑，那么選、用、育、留的具體內容是什么呢？上一篇文章我們講到產品經理的如何去選，講到第26段，所以下半篇從第27段開始，到最后的留的部分整個四個章節，來繼續為您講解。推薦給對產品經理感興趣的童鞋們閱讀。

這次我們分享產品經理「選用育留」的下半篇，如果沒有看過上半篇的同學可以看這里：產品經理的「選用育留」。上半篇講到產品經理的如何去選。講到第26段。所以下半篇從這里開始。到最后的留的部分整個四個章節，產品經理「選用育留」就講完了。

01 如何選產品經理

1.27 產品做的簡潔不是必然正確的

如果你的目標是10億用戶，我們知道用戶的智力一定是按照金字塔形式分布的。你要讓智商是10億的用戶也會用，那你一定要把它的簡單程度，做到第10億的用戶也會用。用戶的交付能力，支付意愿也是按照金字塔形分布的。中國排名第14億的人的支付能力是多少，他一定是零。你只有免費產品才能到10億。但是反過來說，你的產品低價是10元。支付能力在10元以上的用戶才會用你的產品。用正常的成本，用補貼的成本。我又做到一個9元的產品。

你的產品每往下下層一個層級，你就會多一個層級的用戶。而且肯定比10元到11元的用戶群大的多。他這個是金字塔形分布的。所以說把價格降低永遠是一種最有效的方式。但是對于企業來說的。有效遠遠比不上競爭對手有效。因為這個金字塔形分布，有一個塔底堆積效應。

1.28 塔底堆積效應

你看這部分是10元的用戶，但是下面有很多5元6元，8元。他們有很多場景，他是必須要打車，而不是坐公交車或者走路。但是他們其實不在乎你的價格體驗什么，價格體驗服務之間的平衡的。

30元的產品我提供30元的服務，100元的產品我提供100元的服務，但是10元的產品我只提供10元的服務。服務，舒適度，時間，你是成套提供的。但是有相當的人他的承受能力低于10元。他只關心價格的。他對其他的幾乎沒有要求，或者說要求更低。這叫價格敏感型用戶。

這個金字塔三角形上面是均勻分布的，但是下面堆積了相當大的10元用戶。這個就是價格兜底重要性，比如說公交車，他的價格是2元的。如果他降價得到1.8元，那么有無數多的人他們的支付能力就是更低的。當他們有些場景需要打車的，他們只能忍受最低的價格。你往下降價9元，只能增加10到9點那個部分。如果你的競爭對手做到了9元，你沒有做到9元，那么他吃掉的不單單是10到9元的用戶，而且他把你塔底堆積的那部分用戶也吃掉了。互相競爭的時候降價是最有效的。競爭降價有塔底堆積效應，他把你其他的用戶全部拉走了。

用戶不是人是某種場景下特殊需求的集合。你看著他付款了10元。但是10元和10元是完全不一樣的。很多人其實他的潛在支付能力沒有那么高，那是因為在某些場景在他不得不付這個錢用這個產品。只要有細分就會往下走。

最近有一個產品也能說明這個現象就是拼多多。他的日活已經超過京東。那對于淘寶來說也是很痛苦的。淘寶也有內部統計，它40%的用戶是10元用戶，所謂的10元用戶就是兩邊的差價一旦大于10元就會被其他的平臺拉走。拼多多只要降價一點點，他不是拉走的10元的用戶，他是拉走40%的用戶。

這里說的是價格，這金字塔模型不光光的說是價格，也可以是體驗，或者身體，情感的體驗，或者社區文化，或者社群效應。只要把你的體驗做好一點點，那么就會被吸走。文化差一點點，就可以把很多人拉走。體驗的價值，社群的價值，身體的價值。但是，塔底堆積理論是對競爭對手適用。

1.29 同理心

能不能站在別人的角度思考。感同身受，同理心最強的就是我感覺和受到的和別人都是樣的。不是說我同理心強是5分的，那么世界上所有的事兒我都能感受到，因為很多事我沒有經歷，我就是無法感受。就是同理心。盡可能增加自己不同的體驗，至少是體驗過相似的事兒。多實踐，真的是體驗。說到產品就是使用不同場景下的產品。閱讀足夠多的用戶反饋，體驗足夠多的case。聽用戶的錄音。再加上思考。在這個領域的同理心就會有提升。

1.30 附加項

經驗附加項，經驗的復用性， 他做過8年產品， 其實8年產品經理和3年產品經理沒有什么差距的。所謂經驗他是閱讀 思考 實踐。三位一體的木桶理論，那個最短就決定了哪里，要看他是不是深入思考，如果有深入思考那這個經驗是有用的。我才能認這個經驗。只有A在，B類這個經歷才是經驗。經歷的話他的復用性就會很低，除非你這邊做的事情和他要做的事情完全一樣。我只要復制，要完全的復制，只要60分的復制，這個時候完全匹配才有價值。你要做打車產品，你能復制嘛？你面臨了環境不是一樣的產品嗎？看起來好像同樣的產品，你能有多少是復用的。

只要他是深度思考的，那么經驗我才認。那么3年和10年是沒有差別的。這個對于年輕的產品經理是個好消息，就是年齡大做的時間長沒有什么用的。本質還是經歷思考閱讀三者是要結合的。

1.31 期望值的匹配

同樣的產品經理他對自我的認知，首先是自我認知是什么情況，他覺得自己厲害不厲害，跟其他人比怎么樣，他覺得你的公司怎么樣，基于這個工資我想要什么樣的薪酬，要做管理還是我要做業務的，基于這樣的認知，我想要什么樣的薪酬，要什么樣的職級，這個和產品一樣了都是有理性價值和感知價值。你要判斷他的客觀價值?？陀^情況算理性價值。但是也要考慮他的感性情況。用戶是怎么你理解你的產品的。他的期望值和你公司期望值的match程度。要看兩者match相差比較遠，會出各種各樣的問題，不要為了眼前一時之快。

但是有些人是特別match雙方的不論是潛在需求還是互相認可特別好，那其實是可以加分的。配合的與越來越好，因為一個人的價值 ，你的絕對值， 你的理性價值有多少是一方面，但是在一個團隊中你能發揮的和match程度是特別影響的，而且公司越大，一個團隊中你能發揮的程度和match程度是特別影響，組織越大這方面的影響越來越大，它是一個乘數。拉一個人進來還是要留出成長性來。即使一開始你們是match的，但是他想要的已經是是他的能力上限了。

剛開始可能還是不錯的。即使第一年感覺不錯，第二年不錯，那么之后，人一定是要求上升的。因為越是后面他和你分開的成本越高。因為他的替換成本是越來越高的。對個人而言他的遷移成本是很高的。即使體現在薪酬上也不是加10%至少要有上升一大步的空間。

1.32 平臺匹配度

包括平臺的匹配度，團隊的匹配度。每個企業都有自己的風格，這個企業是數據驅動的，這個企業是用戶體驗的。這個也是自上而下拍的KPI。這個企業是需求為主，這個企業是工程師驅動的，有的企業就是特別強調用戶體驗。雖然我們鼓勵產品經理換領域，其他大多數人來說是要看匹配程度的。但是需要你特別有深度思考的。包括領域又包括平臺匹配度。

1.33 動機

每個人都是要成長的。上次講完看了一下大家提的反饋。大家反饋說講的好像是不錯的，有點瑣碎，不夠系統，沒有案例，沒有仔細的講明白。這個需求你也不能說他錯。有些人就是習慣了，他希望是成系統的。有些暢銷書都是一點點的給你講，這是灌輸式的?，F在的新知識都是瑣碎的，現在不會把知識都整理出來，很系統很體系的，這個機會可能不太會有了。前沿知識可能就是盲人摸象，一點點摸出來，然后可能還有一些迭代。用很多案例解釋去教育你讓你明白的。這種其實幫助很小的。

教育的第一要素是：動機。根本不是我教的多好，就是你究竟想干什么。產品經理就是自我認知，說白了就是你到底想干什么?；谀阆朐诘恼J知你到底想干什么。有一個特別的詞叫自我效能，你認為自己是一個很棒的產品經理，俞軍老師說我不單單是A級，甚至還是罕見的S級，那你以后做這個東西的興趣，熱情專注度完全不一樣的，肯定比俞軍老師沒說這句話之前完全不一樣的，我的上級和我的同學都說我不行，那就算是一個人其實結果是完全不一樣的。還有動機是很關鍵的。培訓大多是沒用的，或者只對有用的人有用。

如果排第二的也不是教育，而是方向。不管你說你想做一個好的產品經理，或者別的教育能給你的就是很好的方向。產品經理如何成長，他要過人性，理性，實踐關。你在這個行業內，你理解了，你要做哪些方向。他們是什么樣的。你總結出四個方向你去結合。真正最好的產品經理是相對的。不同的發展方向。對我來說現在適合那個方向。一年后要跳槽，這個都是一個方向。當然最重要的是這個領域的方向要想清楚。最后是教育，就是更成體系的，

動機》方向》教育，就算沒有反向，只要你動機足夠強。你早晚能夠找到方向。90年代那時候互聯網。99年大家很多人轉去做互聯網編輯，做編輯要找很多資料，就開始認真的用搜索引擎，系統的使用搜索引擎，然后第一次接觸到Google，我覺得這玩意太有用了，我當時突然有一個想法就是普及中文搜索，推動社會進步。因為我覺得這個和造紙術， 印刷術一樣，極大地降低了人類獲取知識的門檻。那就是我的動機。

那時候我如果很理性想，要不要學算法，或者學個計算機啊，強大的動機能夠讓你突破常規的。動機最重要的，能讓你克服懶惰，你一次次把事情做對就會提升效能。不是A類才能成為優秀的的產品經理，B類的也可以的。如果動機特別強也會很有前途的。到了一定程度，大局觀和可溝通能力會更有幫助。

1.34 反應速度

有些人很聰明他的反應速度會很快?；卮鹜瑯拥膯栴}，他的反應速度會很快。

1.35 細節敏感

只是想做一般的產品經理也不是必須的。但是我所見過的，了解的，最優秀的產品經理，這個是必選項。這個是跑不掉的，是一個基本素質。它反映你的發散能力，也讓你更容易比較，因為同一個人你看到的細節會更多，就像兩種儀器，后一種精密度達到5倍十倍。對細節敏感是頂級產品經理必須的。無數很大的決策都是在細小處發現端倪，然后做成的。

1.36 溝通、語言文字、客觀世界 意識 語言

本質上語言文字就是邏輯 ?？陀^世界是同一個，但是我們對客觀世界的理解有70億個。

同一個詞表達的是同一樣的。語言考慮受眾，我和你說的話，和他說的話，不應該是一樣的。我知道是在討論客觀世界，但是我需要考慮的是你的受眾能力，你的意識是什么樣的，擅長語言溝通，你是怎么理解這個客觀事件的。你對于語言的掌握又是什么樣的。說的話，我要去判斷你的語言表達的是什么意思。同理心為什么重要，是因為這中間隔著太多層次。

1.37 閱讀與寫作

但是閱讀和寫作在國外是特別基礎的。大量的閱讀是語言能力的基礎。描述的是他的意識，你通過閱讀可以理解不同人的認知，他的精微程度，他的差別。你光閱讀，你也還是需要寫作。

閱讀到寫作中間一個內化的過程。光閱讀價值很小的。最后要變成寫作，用自己的語言把這個描繪出來，才能理解更多。最好還是加上一個實踐。大量思考再去寫作。思考的最基本的練習途徑。思考練習，同理心練習圍繞你正在進行的工作去進行。哪怕把一個圖書館的內容都看了，也留不下來什么東西。

閱讀、寫作，數據是國外非常重要的三個學科，首先是閱讀，你需要看明白他是怎么理解世界的。通過閱讀你能夠理解不同的人，不同的語言，你能理解精微的差異，文字背后細節的變化。你光閱讀啊，不寫作，閱讀到寫作有一個內化的過程。最后要變成寫作用自己的話把它表達出來。

圍繞你正在做的事情，大量的閱讀有意義。然后把他們寫出來，圍繞你工作的內容，具體問題寫出來的， 才有意義。

你在真正認識你自己， 就是你和別人的差別是什么。每個人都是不一樣的。每個人成為企業給你定級的產品經理都是不一樣的。你不要用別人做錨點。因為每個人都不一樣，但是細拆下來你去比沒有意義，你要找到你能做到的那些部分，這就是顛覆性的比較。所以最后優秀的產品經理，成為優秀的原因都是不一樣的。會成為各種各樣優秀的產品經理。你把一個優秀的產品經理的能力拆開了看，因為他推動能力很好或者本質思考能力很強。

1.38 當前好用與未來好用

我找應屆生，我找未來好用嘛。我放棄了當前好用，我一定是要找一個未來好用的來對價當前付出的成本。

當前好用，還是未來好用，我帶過的同事對我說，俞軍老師和我們判斷實習生的思考維度不一樣，我們判斷的是現在好用不好用，俞老師判斷是未來好用不好用。大家看我如果沒有比較，我也很難發現我有這樣的想法。這不是一定對的。我要招聘應屆生，我一定要找未來好用，不然我找應屆生干什么。如果是好用的話，正常的初級，中級的產品經理多的是。

不光光是初中級產品經理就算是高級產品經理也是要看潛力的。我們這么缺產品經理的負責人，肯定要招聘潛力高的，是有一定時間才能成長起來。

02 產品經理如何用

對于產品經理來說，之前有很多誤解，不同的公司不一樣的。尤其是移動互聯網時代很多人認為產品經理就是做App的都以為是找那個像素和交互，那個也是有用的啦，但是交互設計已經是比較成熟了。大家互相對交互的重視對體驗的重視，基本的認知其實差異越來越小了。大家拉不開差距，那產品經理到底要干什么。

本質上產品經理最大的源起，還是說產品經理應該發揮的作用，都不應該只是一個做App的，App只是他工作的一部分。

2.1 ownership 決策權 專業能力

整體上還是一個定義的產品的ownership，還是站在更高的維度在解決問題，整體的思考產品，當然你能力也要過關，產品經理其實什么也做不了，是無授權的領導力，研發不一定聽你的，運營不一定聽你的。ownership也要有，決策權也要有。專業能力和owership會影響到大家給你的決策權。決策權往往不是強授予，而是針對你的產品能力和決策能力的一種軟性授予。才能獲得業務團隊的配合，他是一個互動的過程。前面這個才能真正的擁有，才能是一個真正的產品經理。

2.2 信息

培養產品經理你還是要給大家足夠的信息。你的上級看上去比你厲害，或者他做出的決策比你多。每個管理層他都具有天然的信息歸集和管理的能力。如果你想要你的團隊更強大， 一定讓你的信息更充分的分享，同樣一個事情他沒有做出更正確的決策，就是因為領導獲得了更重要的信息。

就好比用戶不是有理性價值和感知價值嗎？感知價值就是由兩部分決定的。認知和偏見，改變認知一種方法就是給信息，你給他多少信息或者觀念就會對他產生影響。對于內部來說首先你要做的到就是給信息。

2.3 問題

無數的東西都是問題驅動的，就算你把信息都給了，你考慮的是什么層次的問題。就會決定你會去思考什么。你圍繞這個問題去獲取什么信息去跟誰打交道，設計什么樣的驗證步驟，問題是第一驅動力，如果說教育除了動機和方向以外。真正的成長從微觀細節上來說問題才是第一驅動力。有的時候你考慮的問題，對于團隊其他產品經理去考慮這個問題，這個成長才會特別快。

2.4 帶入

還有帶入。你作為一個產品經理。產品經理不是培訓的，主要是靠自己，你就想想上級在思考什么問題。很多人會說我沒有到哪里我的權利沒有那么多，但是你代入了你就會有成長。你的上司不可能面面俱到的，最后還是靠你思考問題，產品經理還是需要自我成長，你要帶入你的上級他們在思考什么問題。

如果你想要更大的挑戰和能力，你可以代入CEO，你覺得他在思考什么問題。或者你可以帶入馬云和馬化騰，他們在思考什么問題，他們對整個行業，對世界的認知有時候又會不一樣，其實這種同理心這樣一代入。你往往會發現很多問題，很多決策豁然開朗。不見得你這種代入你沒到那個層次，沒有那么多經驗，權利信息時候這樣做就是無效的。沒那個想法就是不行的。它往往會給你很多豁然開朗的東西。

2.5 產品經理分三類：開創、增長、協作

這個也是產品經理之間的差異，在行業里有些公司的產品團隊，它的名聲會不好，但是畢竟那么多團隊，那么多團隊也強大過，肯定也有一些肯定是好的，但是整體的團隊是這么變的，我覺得產品經理也不是一種。產品經理也不是只有一種。產品經理還是要用專業能力做區分。產品經理要么專業能力高，要么專業潛力高。后來發現不能這樣子。往往好與壞是糾纏的。所以我把產品經理這么三類一分，就好解釋了，產品經理分為開創型，增長型，協作型。他是在不同的業務，公司發展的不同階段他會發揮不同的作用的。他就是客觀現實。他也會帶來收益很客觀的問題。

最早一個新業務他會帶來很多的問題，不管是決策做不做。往無數的方向去試。要犯無數的錯。外部的環境在變化。這個里面就有很多的思考很多的迭代。符合這個產品經理的要求是比較高的。產品經理能創造的，產品經理要會總結會思考，他對產品經理基本素質要求是比較高的。開創型的產品經理，除了碰上一個能開創的產品以外，碰到一個能開創的機遇。他對產品經理的能力模型要求是比較高的。這樣的人是比較少的。

但是如果你的產品結束了方向探索期。如果你的產品基本方向基本定型了。后面主要是一個成長的過程，產品的基本方向定型了。然后是高增長過程，更多的用戶細分挖掘過程，體驗的改進過程。還是渠道尋找，產品分發，包括定價，就是有無數的方式你可以給他做增長。這個對產品經理的能力模型要求就低多了。至少所有的B類都可以做的很好。因為他可有很多套路可以去總結。

在公司變得越來越大的過程中。公司也變大了，業務本身也復雜了。內部發揮自己的作用。協作管理，如果你的領導力，協調力，外部的和內部的協作，如果外部的合作溝通協作推動的能力比較強的，你也會收到很好的重視。他確實做出了更大的貢獻。有些產品經理是三位一體的。大部分產品完成了方向探索期，你會產品增長和協作都會幫助你獲得很好的職位或者優勢。

一個產品他長得夠大，一個高階產品經理負責人，它往往是靠著增長和協調增長起來的。這個不能說他錯。但是這個問題就說他們對專業能力要求低一些。但是人是不可能否定自己的。他們定的1，2，3，4，5什么3-1 3-2越往上越是把能力模型定型成溝通能力， 管理能力，或者什么樣子的。這會越來越多。哪怕新人招聘都會找能來事兒的，知道它來了會推進的，知道他對數字敏感。因為你公司越大業務越穩定，這么做確實是對自己有好處。

但是互聯網很少有長周期的，你可以這樣定的職位比較穩定，這樣也比較符合你的這樣穩定的行業，你獲得的收益會是最大化的。但是互聯網的行業出現變革，它需要突破，哪怕是從PC互聯網到移動互聯網，巨大變化，他依然需要開創型產品經理，就會出現新機遇。他們就需要深入思考，顛覆的能力，對理性，人性的理解。

很少有產品經理它三項能力都厲害的。到那個時候，什么產品經理拿著權力呢，就是那種增長和協同的產品經理，他們拿著權力。那么機會的損失，失敗概率也高。那么團隊里面真正有專業潛力，專業能力就是深度思考能力，理性，人性，實踐。除非是核心是強調做產品。

但是團隊也不重視這個，即使選進來了，也不優先培養。也不會優先給機會，整體水平就會平庸化。除非核心決策層比較極客的，比較強調用戶價值，講用戶體驗的，強調專業性?？赡軙靡稽c。要不然就是做新產品就必然要找新的團隊來做。生物基因和文化基因要不同。他是另外一個種社群效應。你要認識到這一點，認識到這一點你要有意識的克服。認識到這一點就是理性的作用。

2.6 用戶、實踐、過程、路徑

用戶是關鍵詞，產品經理一定要過實踐觀。喬布斯遺失的訪談錄，批評約翰·斯卡利（喬布斯重金從百事可樂挖過來的營銷人員）。管理者的錯誤，我只要指了一個方向好的產品就會自然就會出現，那根本不是這樣子的。有一些包括那些愛看行業新聞的人。無數做管理的人和做戰略的人還是有這個傾向，他考慮終點，這個會怎么樣，行業會怎么樣，你可以考慮終點，這個方向既然是有價值。對和錯是有著天壤之別。

但是并不是說好的產品就會自然出現。還要考慮過程是路徑。實現的過程和路徑。就是這個東西是怎么實現的。實現的過程中有哪幾種可能。這個過程你需要思考什么，關鍵的門檻在哪里，關鍵要素在哪里，哪些是路徑上的關鍵點。我對每個點的了解的確定性有多少。這是依靠過去無數個項目迭代思考出來的。也是思維框架的一部分，也是你對產品理解的一部分。

2.7 神經智力

有三種智力，神經智力，經驗智力，反省。其中神經智力主要是基因決定，50～70是天生決定的。主要是基因決定的。一部分還是后天影響的。

2.8 經驗智力

如果我要做一個停車的產品是什么，如果你是一個熟練的產品，你就會想目標用戶是誰，他們的場景是什么，目標用戶的需求有多大。我滿足這個需求是怎么樣的。被替代品是什么。我的體驗差是什么，怎么去獲取這些用戶。路徑是什么。目前的競爭情況是什么。調研比較跟競爭對手的情況。研發的周期，如何談判，去找停車的小區去談判把停車位拿下來。否定點有很多，只要你能找到一個絕對的否定點。那么你就能從根本上否定他。

出行平臺為啥不做校車呢。你能掙多少錢，你做校車你能掙多少錢。社會價值是有的，但是反過來，對你的危險是什么。一個校車死7個人，還死7個學生。你這個公司，那么你一下子200億美元的市值就沒有了。如果一個小公司，沒什么，你一個大公司你搞這么多校車，很容易出事故的。你的經驗就能快速的告訴你結果，比如一個經驗豐富的律師一看案子就是知道怎么判。

2.9 反省

第三方的人格來看待自己。人人都可以成長，他是需要積累。反復迭代，高速成長，小環境的產品文化。產品經理一定要成為負責人。那么這個六個方向都需要鍛煉過會比較好。當然從哪個點開始沒那么重要。

03 產品經理如何育

3.1 業務增量，迭代驗證

有些公司你進去就是大公司，有些大公司文化不錯，但是把人當作螺絲釘用。把產品分的越來越細，可能一個產品經理只做一小塊。可能對公司的業務來說是好的。對公司分的越細，就是精細化運營啊。對產品經理是不好的，因為沒有辦法比較嘛。沒法成長。及時它有問題都是很小的問題。

問題是很好的驅動，如果是小問題，還是一個高緯度的問題，他需要牽動你的思考，信息，能量啊不一樣的。即使你分的細了，可以一人多責任?？梢粋€人做不同的事情。甚至完全不同的都可以。哪怕增長，運營，前端后端，溝通協作，數據都可以。都聯系一下沒什么壞處。

3.2 從0到1

大公司里面沒有什么機會做從0到1的事兒。比如說我明天去做新業務，那個就叫從0到1，那只是部分的從0到1。因為你依然有無數的配合和周邊環境是和創業的公司不一樣的。你去一個小公司或者做一個新產品，你才容易比較體驗從零到一。內部做從零到一也是有價值的，你只有考慮完全全部的因素，什么維度都有思考才能成長。

比如做校車還是小區停車，不論是內部發現的，還是上級給你的，你去思考的時候，你就不得不脫離做體驗，做內容，做細節，你要跳出這個框架，全方位的考慮這個可能性。這個是完全不一樣的。他會讓你想完全不一樣的?？傊鲞^和沒做過有差別。如果一個產品經理做從0到1做的很多，我會建議他到大公司把一個業務做深刻了。核心的策略的變化核心交互的變化。哪怕他的增長渠道的極致利用，你就會理解到很多東西。

之前面過一個Uber的高管，他恰好管過中國業務。我就問他。你在中國有沒有學到一些東西，在中國是第一次做的。以前從來沒有想到這些是存在的，他說當然有了，他講了很多案例，然后他說他把這些用到了其他的領域。這個就是探索新世界的價值，即使它在中國輸了。光是Uber的這些概念運用到全世界，那個創造的價值已經不可思議了。你去一個新領域，把它研究透了，就可以看到他的規律性和特殊性，這樣就可以用到其他的地方。不管是其他的方向，其他維度。

3.3 做寬做雜

這個和從0到1也不一樣。做一些平臺性的業務，做一些項目性的業務，這個業務的成熟度也不一樣。他是偏向技術型的，算法型的，或者產品型的，策略型的，BP型的，或者前后端的，那么你對產品的理解又會多一些。小公司一個人可以做所有的事兒。做業務的，做做平臺，做平臺的，做做業務。做核心的產品可以去考慮做BD的產品。你做一陣子就會有不一樣的收獲，就好像Uber產品把價值用到了其他很多的地方。那么產品經理的整體的實力就是提升了。

3.4 大用戶量

如果沒有做過大用戶量的產品還是要去做一下的。因為第一個就是用戶，用戶不是人，是需求的集合。如果你的產品只有1萬個用戶，你怎么研究，也很難給他區分集合，你的產品收到的干擾就會很大。運營，環境，你的數據很難用。對你來說數據是上躥下跳。

如果你的用戶是1000萬的就是放大鏡，那你就很容易看出你的迭代對用戶有沒有影響，影響多大。容易量化。大用戶量即容易讓你細分也容易讓你量化。相當于你研究這個業務你拿到了一個放大鏡。

如果你的產品日活躍用戶有10億的話，就是拿到了電子顯微鏡。你就可以看的更為細致。好比同樣的科學研究有了電子顯微鏡，你必然看到的內容會更多。

3.5 商業閉環

做產品做體驗做交互就會有價值，但是隨著行業越來越成熟，用戶體驗價值就會降低，在下一個新要素爆發之前，就需要權衡來考慮問題。哪怕任何一個產品，你開始是靠用戶體驗，到交互起來的，最后你都要好回歸本質，就是用戶利益和企業利益的平衡。作為產品負責人，你對商業不太理解，對體驗和用戶平衡不理解，還是做不下去的。有些人只想著企業賺錢。要么不行，要么你只圍繞一個小角落在思考，只能做這一部分事兒。有的大公司，在收入增長的級別定的也很高，很難跳槽，因為很難有公司需要這種人才。還是要從用戶利益和企業利益的綜合角度去思考。長遠從變遷的角度去平衡。甚至說不光是用戶和企業。做得好了還是要去考慮整體的生態。

3.6 團隊建設

還要學習團隊建設，這個沒啥可說的。所以你看要是早期想做產品負責人，你就要沖著這六個方面去做。就是從0到1，做深做透，做寬做雜，大量用戶，商業閉環，團隊建設。

但是從哪個點先開始其實沒有那么重要?？梢韵冗M大公司從某個點做深做透，也可以先進某個小公司做寬做雜?；蛘哌@正好進入一個新業務從0到1。其實都是可以的。

3.7 產品文化、同理心練習、思考聯系

產品經理也沒有教科書，也沒有專業之分，如果讓我說的話就專業教科書就是心理學 ，經濟學，社會學這個方向，因為我們要研究用戶，既要研究群體也要研究個體。如果優先看的的話，就是這兩個交叉用戶行為學，行為經濟學。既要對用戶個體的理解越來越透，個體的偏見，思考模式，決策行為，感知怎么被影響的，理性感性怎么回事兒到生物的層次，神經是怎么回事兒。通過生物的角度研究人本來面目。人是一個社會性動物。用戶他會即受社會影響也是在社會中成長。你還是要理解這個群體關系。經濟學就要研究群體的。

3.8 閱讀 思考 實踐

互聯網時代不是一定要求所有知識都是從書上獲取的。互聯網時代的信息更新的又快，點又散。創作的人又多，交流的可能性又大。不是一定要多看書，可以用其他的各種方法，特別是做產品，我們要求是要實踐的。閱讀，經歷，實踐結合。哪怕是內部的交流，很小一個產品部分的交流，工作思考文檔都是廣義上的閱讀。沒有必要一定要糾結于書。

04 產品經理如何留人

留人的話，薪酬是一部分，但是其實，薪酬你看有當前和未來，當前價值和遠期價值。

4.1 薪酬

產品經理有當前價值和遠期價值。遠期價值因為太受限于機遇了。尤其你對比一下產品經理和工程師，薪酬上你對比一下工程師，對工程師來說機遇也是重要的，但是不是最重要的，但是相對來說你會發現產品經理實驗場景太重要了，太難模擬和還原了。必須是真的。還是用那個軍師，你要是練武術，你可以在家自己練習可能也能成為一個高手，因為個人打擊的場景比較容易還原。但是你要成為一個軍師，你可以學軍事學的技巧，但是學完這個，和你可以打贏一場戰爭沒有關系的。要看你的決策能力。要你的思考能力，還有就是決策能力。

但是他需要的是真實的戰爭環境。就是要靠實踐，這個場景沒法還原的。哪怕你模擬一個完美的環境，你打冠軍了你就能指揮好了？現實世界和模擬世界是完全不一樣的。我覺得這也是產品經理的幸運。如果你能熬出來，拿到足夠好的實踐機遇。那就是最大的報酬。要找復雜性更高的，用戶量更廣，潛在市場空間要大。從這角度去看。然后你的水平才能逐漸上升。

工程師的話，最極端的案例就是一直窩在家里也能變成頂級黑客。他實踐環境容易還原。就算是研究算法的依然是比較容易還原的環境。當然了也有一些工程師，大規模流量的分發，你不進入到互聯網企業也不容易還原。但是大多數情況下遠比產品經理容易還原。獲得在這個實踐環境，最痛苦的是產品經理的這個實踐環境還不能自己搭建，還是要靠這整個公司來搭建所有的團隊。所以你看下這個環境多么稀缺。

4.2 上級

上級，一個人離開往往是因為上級。換一個好的上級對他的成長也好，留人都會很重要。個人話，對個人來說馬斯洛的理論是一個比較好的理論。個人的生存問題解決了最后人還是要有能力成長，自我實現的能力的可能性。不一定是薪酬的提升，而是這是一個綜合考慮的問題。

4.3 機遇

遠期機遇 你要做一個軍事，你學到的技巧和訓練，還是要看你的決策能力?，F實世界和模擬環境是完全不一樣的。如果你能熬出來，拿到最好的機遇就是最大的報酬的。如果你指揮，每一次上升你的挑戰必須越來越高才可以。實踐環境容易還原。產品經理實踐的環境還不容易搭建。

4.4 自我實現、能力成長

產品經理的成長分為五個階段。

可行性，創造性，權衡，變遷，方法論。

即使是是可行性，你作為產品經理的產品是可行的。這就是第一個檔，還有就是一些天賦好一些的。在可行性基礎上來創造性。價值就會明顯不一樣。但是光創造還不夠，產品經理需要從全局去考慮如果能做到權衡。那又是一個完全不同的檔次。對企業的價值不一樣。個人能力的成長也不一樣。權衡是一個決策能力。我覺得權衡是可以培養的。即使天賦有差別，我覺得他也是可以培養的。做產品經理很容易挑戰這一點。個人會變的更加的理性。對整個人生會有幫助。產品經理特別有利于你去理解世界，理解他人，理解自己。算是一個很幸運的職業吧。

有了權衡，你還得從變遷的角度去理解，權衡是當前的。你真的想要理解這個世界。我記得一個北大的教授說過，不管你學了這么多書，過了這么多考試，你重要能把價格弄清楚，我就給你本科畢業。張五常他說研究生畢業，才弄明白供需原理，當然他說也不是完全弄明白，就是基本舒適的程度。但是真的要比較縱橫的弄明白，還能應用的話，還是需要10年 30年，這個就是變遷的價值。

所以千萬不要覺得，你現在權衡啊，方法論啊都懂了。但是權衡的價值，就是一定要看到他的變遷。這個產品都要看到變遷。包括你特喜歡的某一個領域，偶像，城市，鄉村，國家，從變遷看一遍它的生老病死。你會明白很多。就算是張五常這樣的經濟學家，研究生畢業才能做到馬馬虎虎的知道需求定律。我們做產品的也要從變遷的角度去理解，這最后依然是為了理解他人，理解世界，在這個過程中觀察自己的變遷，從第三方的角度審視自己，認識自己。就是到底你從哪里來要到，哪里去。我今天就講到這里。