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B端產品在售前的階段，經常會遇到資源不足、產品滯銷、客戶投訴或項目落單的情況，市面上也存在很多產品經理的工作方法論，但在實際工作中，還是存在很多問題。本文作者對此分享了自己的經驗，一起來看看吧。

所有TO B的產品，都會在售前階段資源不足、產品滯銷、客戶投訴或項目落單的時候，忍不住多問自己一句：

產品最核心的邏輯是什么？

你的產品，計劃為誰解決什么問題，提供什么價值。

這是最根本的問題，這個問題不解決，往上堆砌任何東西都不牢靠。

售前階段的目標是什么？你要團結資源，為需要的客戶提供合適的產品，完成項目簽單。

相應的，支持團隊會包括商務拓展、架構師、產品經理、研發技術人員、設計團隊等，不同角色都會在前期投入差異化的支持，但都要對競品、行業和客戶開展有深度的調研。

這些相信你都不陌生，市面上也有海量的文章教你如何分析競品、研究行業和調研客戶。但你是否仍會在實操的過程中躑躅不已？

接下來我將帶你透過那些為人稱道的方法論，在實踐過程中浮現的問題逐一提供解決思路。

01 如何有效體驗B端競品？

怎么一上來就提競品體驗？

老生常談。

實話說，競品體驗不是B端產品經理的主要職責，也無法替你解決所有問題，大部分問題最終要回到對客戶需求和市場前沿的分析。但B端產品的不透明性和復雜性，也催化了問題在體驗之后得以事半功倍地解決。

那么，如何開展競品體驗？大費周章地體驗競品，最終要怎么有效產出，以便真正給到團隊工作上的指導呢？

我之前在知識星球里分享過一張「競品畫布」，如下圖所示：

右邊5-9是SWOT分析+最終得出的結論，這也是最基礎的分析范式，在此按下不表；左邊1-4是分析競品的前期準備，包括：

• 明確目標：為什么要做這事？你想解決什么問題？提出可量化的指標去衡量最終分析競品的效果；
• 選擇競品：一般分三類，一類是業界標桿產品，即便不與你直接競爭也值得去鉆研的優秀產品；一類是直接競品，即你的目標友商對應的產品，比如寶馬vs奔馳，喜茶vs奈雪的茶，騰訊云vs阿里云等；一類是潛在競品，不直接參與競爭，甚至產品形態大相徑庭，但的確在過往的市場競爭中對你產生沖擊，且未來也會持續造成影響的產品。比如和平精英vs抖音，都是致力于對用戶娛樂時間和注意力的爭奪；比如糖果巧克力銷量下滑，要關注的可能就是主打抗糖的社會文化，以及在這個背景下崛起的去糖化的健康零食了。
• 分析維度：建議從三個角度出發，一個是功能價值，比如產品整體的用戶體驗、功能的完善性、性能的穩定性等；一個是情緒價值，即產品給客戶提供的價值感和驚喜感是什么，比如它提供的服務和配套的設施等；一個是資產價值，比如該產品定價的合理性等。
• 收集競品信息：這一點是最基礎也是最難的，究竟有哪些靠譜的渠道可以獲取到競品的信息？

免費試用是最簡單的，但不是每個產品都有，尤其是一些私有云或混合云產品，或是一些中臺性的產品，你想體驗下管理后臺，基本都是盲人摸象。

除此之外，相信你在不少地方也看過相當周全的信息搜索資源，如下圖所示：

看起來面面俱到，但倘若你一個個去檢索，會發現這些資料大概率是一些相對宏觀的市調/研報，想獲得直觀的競品體驗內容，對自己的工作有實質性的指導，難度很大。

還有什么路數呢？

• 如果競品公司有線下展會，你可以嘗試報名參加。一般這種參展資格對個人身份的核實不會很嚴格，可以捏造一個無傷大雅、對競品而言沒有威脅且有可能會有合作空間的企業名稱；
• 冒充客戶找競品公司的銷售咨詢，競品官網上一般都有客服，會幫你引薦銷售，你就可以順藤摸瓜加電話溝通；有些卡得比較嚴，需要你提供名片，可以請親戚朋友（如有公司）協助支持。注意：話術上建議提前想好公司的基礎信息，比如地域、行業、規模、主要場景，以及你的身份。比如，假裝成不直接決策的經辦人比假裝成老板的可信度更高。但這種一般只適用針對中小B的銷售，有經驗的KA銷售都是老油條，難度會比較大，可以參考后文；
• 從客戶訪談、關系相對較好的合作伙伴訪談角度入手，他們可能會有一些信息（選型考察過、代理考察過等）并且相對樂于分享；
• 如果你的競品有合作伙伴，也可以從這個角度入手而不是直奔原廠。你會發現，很多原廠藏得嚴嚴實實的信息，他們的伙伴可能很隨意就會給出來。這種現象并不罕見，我也多次通過這種方式撈到了不少小道信息；
• 如果以上途徑都不滿足，可以尋求你們部門或合作支持部門的商業分析、市場研究、用戶研究、投資分析同學，以及本領域的資深產品同事的幫助。外部供應商或者人脈幫助很多時候是有效甚至必要的。

當然，如果你們公司能設立明確的預算和流程，供業務團隊采購第三方產品用于研究；或是通過統一部門公共采購開放體驗的話，那就再好不過了，一年花個10來萬省出0.5-1個人力也是有可能的。

02 如何快速了解所在的行業？

一張圖總結下行業分析的全路徑：

1. 先聚焦，你要先對這個行業有一個整體認知。非常推薦你從行業的發展歷史入手，首推閱讀行業報告。把該行業歷史以來你能找到的分析報告按年度依次閱讀，重點關注規模、盈利、態勢等方面的信息變化。

注意：一般情況下，往年的行業報告會有一些對于未來發展的預測，時至今日我們完全可以回溯當時預測的邏輯是否正確。

舉個例子，你檢索教育行業2011年的行業報告，里面可能會有該行業10年后發展的預測。這時你再根據2021年的行業報告來驗證，看看這期間有哪些是與預期相符的，又有哪些未按預期發生，比如2021年7月頒布的雙減政策，是否是有據可循或是出乎意料的，再分析其中的原因。

通過這個方法，不但能夠理清行業發展的脈絡，建立對整個行業的通盤認知，還可以梳理出影響行業的關鍵要素。

你可能有疑慮：我想看行業報告，但信息哪里來？不少業內人士分享過一些公開的網站，但即便如此，你是否有種感覺：道理都懂，動工時依然改不掉直接在搜索引擎輸入關鍵字檢索的習慣？

很正常。那么是否有辦法可以扭正自己的習慣，并找到適合你的信息通路？

1）直接搜索比在特定網站檢索更有效，只要你掌握搜索的技巧：

• 善用雙引號“”：比如你輸入“國貨品牌的市場機會“，不加引號的話會自動把國貨品牌和市場機會拆開，找到的內容過多過散。而加上雙引號后，只有包含“國貨品牌的市場機會”連在一起才會出現在搜索結果里；
• 善用intitle：如果你只想讓搜索引擎返回標題中含有國貨品牌的市場機會的相關網頁，那你可以這么去輸入：“intitle:國貨品牌的市場機會”；
• 除去某些內容：比如你希望返回的國貨品牌內容里跳過跟新消費品相關的部分，可以用減號：“國貨品牌的市場機會 -新消費品”，注意減號前面加空格。同理加號也是如此；
• 指定文件類型filetype：搜索“國貨品牌的市場機會 filetype：pdf”,返回對應的pdf文檔（這個需要你提前完整了解文檔的全稱，檢索起來才會相對精準）；

2）善用Google scholar，https://scholar.google.com/學術搜索，返回的結果都是正規學術論文，可以按時間、相關性、類型篩選。

掌握這兩點，你再去試試，相信比你之前直接打開搜索引擎輸入關鍵字來得更有效。

當然，你所在的行業如有一些常用的公眾號、研報分享平臺或是社群、線上論壇或線下峰會，也可以作為你搜集信息的重要渠道。

比如我在調研食品行業時，我會重點關注「FBIF食品飲料創新」、Food talks食品資訊等公眾號，也會加入他們的社群，參加他們的創新論壇，或是關注「36氪未來消費」、「第三只眼看零售」、「新經銷」等公眾號，這些都是日常儲備知識的來源。

所有的信息搜索渠道，歸根結底都是服務于你的需求，找到你稱手的方式就好。

2. 從本行業拓展到上下游行業，以整個鏈條為觸發點，思考行業的價值。任何一個行業都只是整個產業鏈中的一個環節，通過對整個產業鏈條進行分析，能幫助我們更好地了解行業。建議錨定上下游行業中的相關企業，按1的方式深入分析；

3. 聚焦行業內的頭部玩家，了解這些頭部玩家這些年的變化。一個行業的拐點通常都會伴隨著龍頭座椅的變化，而變化中的邏輯往往就是行業未來五年乃至十年的發展關鍵。推薦你訂閱與行業龍頭企業的相關資訊，保持對行業的敏感度，跟進行業的最新動態；

4. 隔著屏幕還是不夠清透，建議將自己置身在行業之中，多參加行業相關峰會或交流會，和行業的高管們和一線員工聊天，站在更高的視野審視這個行業。

03 如何分析你的核心客戶？

服務客戶前，先搞懂你的客戶。

誰是你的目標客戶，ta 提出的問題才有價值。每個人都有自己的真實感受，但你沒法顧及到那么多人。

我們都知道，做大客戶需要有強大的 BD 和服務能力，做小客戶需要有低成本批量獲客的能力。落實到最終服務目標，都是“客戶”，因此對客戶的分析更有助于你促成合作。

一般來說，tob項目的對接人包括決策者、采購者、管理者、執行者和使用者，這些角色之間的關系如下圖所示。

1. 在售前階段，我們更多對接的是前三者，目的是設計出符合企業目標的服務，并針對客戶癢點進行銷售。

以醫療平臺的項目為例：

• 決策者往往是企業的高級管理者，如衛健委領導、醫院院長，負責根據國家政策或組織發展目標，制定項目目標；
• 采購者，則是根據決策者的要求，選擇服務能力匹配的廠商，重點關注如何在經費范圍內落實政策要求；
• 管理者，可能與決策者、采購者有交叉，但更多時候是具體部門的管理者，負責將任務落實到各細分部分，推動項目實施運行，較關注對上匯報時的關鍵考核指標。

2. 在售中和售后交付階段，我們更多對接的是執行者和使用者。一個負責對接所有角色的需求，提供部署，技術和運維支持；另一個主要就是功能操作和體驗者了，也是客戶最終服務的用戶群，他們更關注產品功能的可用性、易用性和好用性。

只有了解客戶決策鏈上每個角色的特點和關注點，你才能在不同階段更有側重點地滿足他們的需求，達成項目的合作目標。

產品的生命周期不是從研發結束的那一刻開始，而是從客戶使用的那一刻開始的。

有人的地方就有需求。

當這些角色提出需求時，往往需要綜合多角色訴求進行分析，同時也要有所側重，一方面要抓住最終決策方的要求，優先評估；另一方面也要基于產品本身的規劃路線去思考需求是否要定制化還是標準化：如果是定制化是否可以開放接口給合作伙伴或客戶定制，如果要標準化就要考慮需求的排期優先級，抓大放小，持續迭代。

定制化是標準化的前置開發，標準化是定制化的總結歸納。當你發現定制化的功能最終轉為標準化的占比越高，證明你的產品路線越健康。

坦白說，關于售前階段的競品體驗、行業調研和客戶分析，每一點都足以單獨開篇文詳述，但只要你稍微運用前文提到的搜索技巧，你會發現相當多的現成文章供你參考。在此僅針對那些早已被人稱道的方法論，在實際運用過程中浮現的問題提供解決思路。

很早前有人提過，是否可以有更多偏戰略而非戰術型的知識分享，但我漸漸發覺，戰略思考和戰術要領并不沖突：戰略上時刻提醒自己培養“老板思維”，指導自己看待和處理人事，這是一種向上思考、全局規劃的意識；戰術上要求你在應對實際問題時敏捷反應，持續迭代，這是一種向下延展、激活思路的方式。

只有熟悉游戲規則，才能成為制定規則的那個人。

聽起來似乎有旁門左道的嫌疑，但只要一些方法、一些工具用起來簡易稱手，能讓你刷新認知、甚至培養成微習慣的話，那就再好不過了。