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當(dāng)取得成績之時，分羹者眾多，當(dāng)陷入泥沼時，產(chǎn)品就是眾矢之的，那么當(dāng)我們面臨這樣的情況時，應(yīng)該怎么辦，離職？撕逼？都不如從源頭上改變這一切。

相信每一個摸爬滾打在產(chǎn)品戰(zhàn)線的PM都有類似的經(jīng)歷，需求從天而降，砸的是一口老血噴出三丈高，更要命的是，需求就像一個娘不親舅不愛的孩子一樣，丟給產(chǎn)品以后，個個做起了甩手掌柜，坐等需求的健康成長或步入歧途。

經(jīng)過周而復(fù)始的跳坑，爬出，懵逼，捶胸頓足后，私以為建立“需求對接的約束”勢在必行，那么我們需要對需求有一個基本的認(rèn)識，即需求是什么，從哪來，到哪去。

Part 1：需求是什么？

在漫長的產(chǎn)品學(xué)習(xí)道路上，我們接觸了馬斯洛需求模型，KANO模型等等的需求相關(guān)的模型，那么無論是金字塔還是四象限，描述的都是需求的一個屬性，嚴(yán)格的講是處于某一場景下的特定屬性。作為一個產(chǎn)品，也許我們聽得最多的話就是“透過現(xiàn)象看本質(zhì)，去挖掘背后的真相”，那么我根據(jù)自己的認(rèn)知，將對我所理解的需求進(jìn)行一個定義：需求是具有一定目的性的狀態(tài)或指標(biāo)。

舉個栗子：我要和美女A，去巴厘島共度一個美妙的假期。

那么我們接下來將這個需求拆解：

• 需求元素：我和A；
• 需求期望狀態(tài)：巴厘島共度假期；
• 指標(biāo)：美妙；

到這里遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有結(jié)束，我們還沒有深入的了解這個需求背后的“目的性”，那么“目的性”的解讀可能包含以下的若干方面，簡單列舉下：

• 目的1：獲取芳心→成為情侶→婚姻；
• 目的2：一個人出游無聊，單純的旅游拍檔；
• 目的3：完成父母制定的單身狗KPI；
• 目的4：炫耀裝逼；
• 目的5： …………；

這個時候我們發(fā)現(xiàn)，在基礎(chǔ)的共性信息下，表象是一致的，但經(jīng)過對“目的性”的分析，則發(fā)現(xiàn)了背后大不同的原因，而不同的原因必定源于不同的問題，我們作為產(chǎn)品，就是要解決每一個需求背后的實際問題，針對問題來規(guī)劃不同的方案策略。

由此可見，需求的“目的性”是核心，狀態(tài)或指標(biāo)則可以看成是一個狀態(tài)機，根據(jù)不同“目的性”來實現(xiàn)狀態(tài)機的過程條件，就是我們需要深入分析挖掘的本質(zhì)，即策略的基礎(chǔ)支持。當(dāng)然在這個分析挖掘的過程中，還要堅持“定位，取舍，平衡”的思維模式，每一個需求的實現(xiàn)都是約束在一個框架邊界之內(nèi)的，我們應(yīng)該保持克制，或是從深層次來說，應(yīng)該是“合理”的實現(xiàn)需求（后續(xù)文章將會單獨分享“定，取，平”的相關(guān)思考）。

Part 2：需求從哪里來？

“如果把產(chǎn)品的需求池比作大海，那么需求的來源就是百川歸海”，來自市場反饋的，業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，數(shù)據(jù)導(dǎo)向的，以及BOSS靈光乍現(xiàn)的，等等等等。當(dāng)面對如此多的需求，從不同來源向我涌來的時候，曾幾何時，我是懵逼的，但慌亂中我仍記得產(chǎn)品的職責(zé)—解決問題！那么接下來的思考就是如何解決“飽受需求摧殘”這個痛點，我們作為大海，既是源頭也是最終的匯聚之地，那么我們既然不能決定來源的數(shù)量，我們就要把控來源的質(zhì)量。

接下來將收到的需求進(jìn)行簡單的聚類，大致可以分為清晰的和模糊的：

• 清晰型：目的明確，期望終值清晰且合理；
• 模糊型：反之；

那么來源的質(zhì)量把控，就是要把更多模糊型需求變?yōu)榍逦偷男枨?，這樣既能減少溝通時的往復(fù)，也能讓策略在規(guī)劃的過程中避免過多的干擾。一方面提升效率，另一方面給產(chǎn)品更多的時間去深入思考，讓策略更有質(zhì)量，更有遠(yuǎn)見性，而不是局限在點與點之間的傳遞，而向著鏈性的，層級性的方向良性發(fā)展。那么如何來把控來源的質(zhì)量，將在下文進(jìn)行展開敘述，各位看官稍安勿躁，利其器方能善其事。

Part 3：需求到哪里去？

在日常的工作中，我們將需求進(jìn)行拆解，整合，揉捏成一部方案，輸出成PRD等可見的實物，交由技術(shù)團隊進(jìn)行研發(fā)，這個流程看似環(huán)環(huán)相扣，順暢絲滑，但實際中的慘痛教訓(xùn)告訴我們，每逢撕逼倍思親，諸多字眼浮現(xiàn)在眼前揮之不去，“可行性”“邏輯”“兼容”等等，與我而言，這個鍋，還真得產(chǎn)品來背（不計算無良程序猿插科打諢，溜奸耍滑的場景）。

那么是什么原因造成的這個局面，首當(dāng)其沖，產(chǎn)品自身沒想明白，而沒想明白的原因又分為三個個：

• 其一，能力不行（這個沒辦法，自己充電去，誰也幫不了）；
• 其二，沒時間想明白；
• 其三，需求模糊；

那么如果在需求的來源上做好質(zhì)量把控，是不是就能提高效率，給產(chǎn)品更多的時間思考，進(jìn)而在產(chǎn)品能力ok的前提下，讓輸出給技術(shù)團隊的需求在邏輯性，兼容性，可行性等方面達(dá)到優(yōu)質(zhì)，屆時即使仍然“撕逼”，我想，也是因為追求卓越而撕，從而擺脫low到爆的“撕”。

Part 4：如何把控需求質(zhì)量？

經(jīng)過前面的一頓叨逼叨，感謝大家的不殺之恩，那么接下來將就如何把控需求質(zhì)量來進(jìn)行展開，核心點是“讓產(chǎn)品相關(guān)干系人，了解產(chǎn)品思維，并學(xué)以致用”。我將通過下圖，將我的需求思考模式展現(xiàn)給大家，同時也希望互相切磋和學(xué)習(xí)，有不足或是謬誤之處還請直接指出，我相信“分歧使你我進(jìn)步?！?/p>

看到這里，相信有的朋友將會發(fā)現(xiàn)，以上思考模式是產(chǎn)品層面的方法論，可以在對接技術(shù)團隊的時候，提升產(chǎn)品輸出的質(zhì)量，嚴(yán)格的講，尚處于一個封閉的邊界內(nèi)。做數(shù)據(jù)的時候，我們經(jīng)常聽到一個詞“打通”，那么接下來的部分，將就如何打通需求來源方，建立良性鏈接，進(jìn)而實現(xiàn)把控需求質(zhì)量的目的，來闡述我的粗淺認(rèn)知。這里拋出一個我在工作中使用的一個詞匯“逆需求”，即產(chǎn)品對需求來源方的需求。

在方案評審的時候，作為產(chǎn)品的我們，經(jīng)常被各種各樣的“為什么”折磨的死去活來，問題誰都會提，但解決辦法不是誰都能想的明白，講的清楚，項目需要一個清晰明了的產(chǎn)品方案，那么作為產(chǎn)品的我們也有權(quán)利要求一份清晰明了的【需求】。對于需求的來源，在對接的規(guī)范中，結(jié)合上圖的產(chǎn)品思維模式，進(jìn)行精簡，揉捏，總結(jié)如下圖，歡迎繼續(xù)拍磚。

以上便是我個人在產(chǎn)品和需求方面的粗淺認(rèn)知，在文章的最后，我將以作為一名PM，對產(chǎn)品道路上，喜歡捷徑的小伙伴們說些心里話：（不喜請放心噴，分歧使你我進(jìn)步）

• 對需求方的高要求，多要求，嚴(yán)要求，不是為了減輕或轉(zhuǎn)移我們作為產(chǎn)品的思考和分析壓力；
• 高質(zhì)量的需求并不會讓我們在產(chǎn)品層面減壓，反而將是更大的壓力和更嚴(yán)的要求，同時也是更大的動力；
• 作為產(chǎn)品的我們不只要對自己負(fù)責(zé)，更要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對團隊負(fù)責(zé)，讓產(chǎn)品越來越好，讓團隊越來越優(yōu)秀，才是作為一名產(chǎn)品應(yīng)該有的目標(biāo)和素養(yǎng)（想做CEO，格局很重要哦）；
• 當(dāng)一份高質(zhì)量的需求擺在我們面前的時候，我們想的不應(yīng)該是如何拖延它，平庸它，乃至完成它，而應(yīng)該是做好，做卓越（夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢）；
• 在思考和提問方面，請先確保自己在該問題上想的足夠深入，足夠多，足夠遠(yuǎn)，畢竟被人從更高的位置狙擊，是挺不爽的（這都是從臉紅到面不改色需要交的學(xué)費）；

最后借用小龍大神的一句話結(jié)尾：“我所說的，可能都是錯的”。

本文由 @布日古德 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。