作為一名產品經理，如何增加工作成就感并提高工作能力呢？本篇文章從業務賦能這一角度出發，幫助大家理解產品經理該如何做好業務賦能，希望本篇文章能對大家有所幫助。

最近常常被問到服務于企業內部的產品經理，常常陷入被動實現業務訴求的死循環，缺少成就感和工作動力。

那么企業內部產品經理該怎么主動去賦能業務，來體現產品價值，擺脫產品經理成為業務與技術之間傳話筒的尷尬定位？

本人結合多年大廠、中廠、創業公司等企業內部產品從業經驗，分享一下 B 端企業內部產品經理賦能業務的心得體會。

1. 企業內部的產品經理是一群什么樣的人
2. 賦能業務，究竟拿什么去賦能——從產品經理的資源和能力展開
3. 如何去賦能業務——具體實操經驗（趕時間直接看這里）

一、Who 企業內部產品經理是一群什么樣的人

說事之前先談人，企業內部的產品經理是群什么樣的人，有什么特點？

下面從所處環境、業務的關系、與 Saas 產品經理區別三個方面淺談企業內部產品經理人群畫像。

1. 所處環境

• 角色與部門：企業內部產品經理往往屬于技術序列，隸屬于像傳統企業的IT支持部門，或互聯網公司的xx技術部，組織架構上離研發近，離業務遠。
• 主要工作目標：根據公司業務階段和形態不同，產品經理主要工作目標從保質保量完成項目上線，到直接負責相關業務指標達成，都可能涵蓋。
• 日常工作：企業內部產品經理的工作日常，會議（圍繞需求與業務、產品、研發、設計、測試、運營等各工種的需求溝通會）、產品設計、調研、運營、數據分析等，產品經理作為需求或項目的信息中樞，時間和精力會被拉扯的四分五裂，整體上會呈現繁忙雜亂的狀態。

2. 業務的關系

服務于企業內部的產品經理，從入職第一天就面臨著與業務的關系問題：是產品主導業務，還是業務主導產品？

產品與業務關系的上下限，一個是“業務方是老大，因為業務指標達不成業務背鍋，所以業務說怎么干就怎么干”，另一個是“業務方不給力老挖坑，聽產品的，產品說怎么干就怎么干”。這兩種都是服務或主導思維。

對于企業來說，整體上需要的是合作思維。雖然說業務同事是公司業務好壞的直接利害關系人，但也不存在產品經理單向服務于業務經理的說法，而是產品經理與業務同事共同服務于公司的業務目標。

具體上需要根據誰是責任人來判定誰是主導的一方，是產品發起的項目還是業務發起的項目，都需要對方盡可能的配合。

角色定位并非固定而是多變的。

3. 與 Saas 產品經理的區別

同為 B 端產品經理，企業內部的產品經理和 Saas 產品經理的核心區別是什么呢？

企業內部產品一般情況不需要考慮產品怎么盈利，而是以產品為載體，在降本、提效、保質、數字化改革等方向降低公司業務運轉的邊際成本。

二、What 拿什么去賦能業務，產品經理有什么

提到賦能，無非從資源和技能兩個角度去談：

• 資源：產品經理核心可調用的資源主要有產品和研發資源，可以決定在不同業務上的資源投入，是角色附帶的資源屬性，這里不過多討論。
• 技能：產品經理有什么特有的技能可以賦能到業務？

1. 基礎技能

1. 產品能力

• 產品掌握程度：包括熟悉產品用戶及定位，使用者有哪些，他們的日常工作是什么（判斷業務需求是否屬于該產品范疇）、歷史產品功能及系統邏輯（是否可復用）、熟悉產品規劃（判斷業務需求是否在產品迭代主方向上，合理設置優先級）等。
• 產品設計能力：包括原型、流程圖、狀態機、底層信息結構等。

2. 業務能力

• 了解業務目標，總目標和子方向或階段性目標（合理分配資源投入）。
• 了解業務流程及規則（與業務同頻溝通，方案還原度更高）。

3. 項目能力

• 資源爭取、協調溝通能力、項目風險控制等。

2. 高階技能

1. 數據賦能

• 掌握業務數字化解決方案路徑，提高管理效率，以及依托大數據算法的策略模型訓練與應用等。

2. 低成本方案

• 企業內部產品經理常遇到的，由于公司業務發展較快，需要系統快速響應支持，系統先上線再說。面對這類時間優先的需求，需要產品經理提供快速的非完美解決方案，幫助業務快速試錯或快速搶占市場先機，所以企業內部產品經理需要具備低成本快速解決業務問題的能力。

3. 對業務走勢的判斷

• 正如一位知名冰球運動員所說：“好的冰球選手會竭盡全力追趕冰球，但是偉大的冰球選手則會尋找冰球的下一個位置，然后等在那里給以致命一擊?！?企業內部產品經理需要對業務走勢有判斷力，主動做規劃，而不是被動疲于應付需求。

三、How 如何賦能業務，具體實操經驗

基礎技能1：如何提高產品能力，讓自己更加專業？

擁有產品的專業力，是賦能業務的基礎。

1. 如何做到對產品了如指掌

如果是長期供職的公司及產品，產品經理自然對自己的產品了如指掌。這里主要討論下新人如何快速提升產品熟悉程度。

大部分公司都不會給新人足夠長的時間充分了解產品后再投入實際產品工作中。

所以對新人而言，往往需要一邊了解產品現有功能一邊處理新需求。

對產品的不了解，讓產品經理面對業務時無法提供專業建議，只能業務說啥是啥，那么新人產品如何快速熟悉產品和系統呢？

• 請教產品的資深參與者，如產品經理、研發骨干等。企業內部系統，尤其是系統邏輯相關的問題，請教資深的研發往往比請教資深產品效果更佳，因為存在需求文檔未及時更新或臨時口頭需求等情況，需求文檔不一定能準確反應出系統邏輯，而線上代碼是現在系統邏輯的最直觀表達。所以，作為企業內部產品經理，與研發同事的關系應該更加緊密，工作開展會更加順利。
• 閱讀相關產品文檔，如交接文檔、產品歷史需求文檔、調研報告、數據分析報告等。問人是第二優先級，第一優先級是自查。問人是把困難留給他人，把方便留給自己；自查是把困難留給自己，把方便留給他人。那么如何快速找到關鍵信息呢？每家公司的公司語言及文檔形態都不盡相同，需要具體情況具體分析，大體的思路上可以遵循由大到小、由總到分的順序去查閱。如熟悉一款新產品，先去了解產品定位、服務人群、主要解決的問題，再逐模塊拆分去了解，最后才是具體功能的邏輯，這樣有助于理解整體的產品結構，為后續在產品上添磚加瓦提供準繩。
• 除以上常規方法之外，還有一種快速熟悉產品邏輯的方法。產品經理主動加入線上運營反饋群，以類客服的身份上手處理用戶反饋的問題。企業內部產品的用戶，往往是自己領域的產品使用專家，跟進解決他們提出的問題，可以倒逼產品經理快速了解用戶痛點和產品功能。

2. 提高產品設計能力

包括設計流程圖、狀態機、原型、底層信息結構等。產品經理的基本功，多學多練即可提高。

新人可學習身邊優秀同事的產品文檔，或者底下回復微信，之前在某大廠的項目文檔可以分享。

基礎技能2：如何提高業務能力，讓自己能和業務同頻對話？

不清楚業務問題，或無法準確理解業務現狀，何談賦能業務。

1. 了解業務目標，總目標和子方向或階段性目標（合理分配資源投入）

賦能業務，需要了解當前業務痛點或目標，才能有的放矢。

• 如今年公司銷售部門的目標是增加收入，質控部門的目標是減少異常損失，那么圍繞業務目標業務部門就會有一些業務動作，比如增加收入的話，可以通過開拓新客戶、提高老客戶續簽率、提高客單價等等手段來實現。
• 再舉一個我個人的例子，之前在某廠工作時，由于公司運營資產較重且丟損嚴重，如快遞車輛損壞無法定責、循環包裝袋（箱）容易丟失等，每年大概有幾百萬的成本損失，業務部門系統做精細化管控來減少這部分損失，那么這是業務目標，產品部門圍繞這個目標，做了針對快遞車輛、流轉物資等公司資產的線上化管控平臺，來減少異常丟損等情況，實現產品賦能業務減少損失。

2. 了解業務流程及規則（與業務同頻溝通，方案還原度更高）

• 清楚業務目標之后，還需要更具體的了解公司業務是怎么運轉起來的。如公司主營業務流程是什么樣的，流程中都有哪些節點，需要哪些角色參與什么動作，還包括逆向流程和異常分支流程等等。
• 業務知識的獲取可以分為理論和實踐兩部分：理論層面的信息可以通過日常與業務的各種信息渠道來接收（如會議、聊天群、周報郵件、文檔等）；實踐層面可以通過實地調研、訪談、輪崗等方式了解不同業務場景下的業務流程。目的是通過理論和實踐相結合的方式，從而對業務有全方位的理解。

基礎技能3：如何提高項目能力，把事做漂亮？

了解產品和業務之后，需要強執行力將方案落地。執行力的強弱往往通過會通過具體項目來表達，這就需要產品經理有較強的項目能力，尤其是企業內部產品經理。

怎樣在資源和話語權都不足的情況下將項目完美落地，需要以下幾點能力：

1. 項目資源爭取

這里的資源指人力、物力和一些特殊許可等與項目成敗相關的因素。

資源獲取往往需要產品經理向直接上級或者更高級別的老板來申請。

那么如何才能成功爭取到項目需要的資源，立項成功與否的關鍵因素，總結有兩點：可觀的項目收益和有邏輯的收益預測方法。

1. 可觀的項目收益是指這個項目做完，刨去成本能給公司帶來的實際收益能有多少。一些簡單易算的直觀收益如帶來營收增加多少，減少多少人力成本支出（人員工資）等，和一些不易被清晰定義的收益。如借用自動化設備縮短快遞履約時效的項目，那么需要借鑒歷史數據中超時投訴影響復購的概率，或參考同行競品的一些數據做收益預估。項目收益與項目成本（人力、物力、一些特殊的許可等）的ROI越高，獲取到資源支持的概率越高。
2. 僅有項目收益還不行，需要讓拍板人認可這個收益，那么就需要有邏輯的收益預測方法。內部產品經理經常會做業務流程的優化，對于業務流程優化項目，一個簡單的計算公式：

項目收益=單次理論收益*影響范圍*發生概率

單次理論收益：單次理論收益指的是流程發生一次產生的收益，如效率提升（人員工時支出成本減少）、質量提高（減少投訴損失）等方面去考慮收益計算邏輯。

影響范圍：產品經理往往會針對某一特定業務場景進行優化，那么就會有一個影響范圍，比如影響的人次、件數、店數等等計量單位，考慮影響范圍才會讓項目收益更加可信。

發生概率：如果系統存在相似場景的數據，那么可以直接套用，如果不存在，那么需要產品經理具備和拍板人同頻的業務sense拍一個靠譜的概率，這下前面積累的業務知識就派上用場了。

順利爭取到項目資源，考驗的是產品經理站在公司角度對商業邏輯的思考，也是從執行者向管理者邁進的重要一步。

2. 協調溝通能力

項目的落地，需要多人多角色共同完成。產品經理需要在其中穿針引線，保持項目組信息一致，推進節奏一致。

如果是跨部門合作的項目，也可能會遇到資源沖突的情況。比如對方部門的排期不滿足或項目成員被上個項目拖住遲遲開不了工等，需要產品經理去協調溝通，對當事人溝通，對當事人的上級或上上級溝通等。

溝通風格因人而異，但切記太硬或太軟。太硬長期關系難以維系，太軟自身利益得不到保障，產品經理需要與合作方培養長期良好的合作關系，有時需要做一些適當讓步。

3. 項目風險控制

對風險的控制，就是對交付質量的保障。既是時間的保障又是質量的保障，常常遇到項目臨期但功能還未開發完，就會生產出閹割版先用著的情況。

后續再優化，但一般就沒有后續了，最后落地個 70 分的項目。這其實就是對整個項目功能包開發量預估的不準確，或對于工期的評估過于樂觀，未考慮到其中風險點。如輕視了功能或流程的復雜度，或忽視了人員熟練度不足的影響等等。

一名合格的產品經理，需要與技術同事一起在事前事中事后三個環節做風險控制：

1. 事前做風險預估：在項目啟動會、在需求評審會上，邀請研發同事一起對產品方案做實現風險評估。諸如一些并發問題、渲染效率問題等需要專業技術人員給出方案建議，進而修改方案或準備 plan B ，盡量在開發前將方案風險控制在最小。
2. 事中做風險跟進：一些問題和風險往往會在開發過程中暴露出來，需要產品經理及時響應，短時間內給出風險處理方式，調整方案或適當調整工期。如果一個人無法決策，那么需要拉更高級別的人參與進來決策。可以將問題及處理方式拋出，得到決策人認同或新建議后再繼續進行。
3. 事后做風險分析：一般經驗來講，系統上線之后，回過頭分析這個事可能會被其他高優先級的事情擠兌而忽略執行。這里強調一下事后復盤非常重要：眼光放長遠，不要怕浪費時間和浪費精力準備材料和會議。如果馬上埋頭進入到下一次項目循環，該出的問題還是會出，整個項目組的能力還是沒有提升，工欲善其事必先利其器。

高階技能1——如何利用數據賦能業務，助力企業數字化改革

管理學大師彼得·德魯克曾說過：If you can’t measure it , you can’t improve it 。

數據賦能，用數據去體現業務情況，以及提供數據依據去影響業務發展方向。

產品經理鏈接業務與技術，可以結合業務場景和數據口徑進行數據整理和分析，是數據賦能業務的最佳人選。那么產品經理該怎么用數據賦能業務呢，可以按照系統開發的前中后三個階段分別來看。

1. 開發前

產品經理在前期與業務溝通需求時，協助業務捋清業務目標和收益，并將需求目標指標化公式化。比如便利店員工經常將商品上錯架或忘上架，業務希望讓員工將商品上架到正確位置，那么業務指標是商品上架合格率，計算口徑是上架正確的商品數/總商品數。

將需求目標指標化，對于后續上線后的效果監測和產品迭代，會提供清晰的數據依據。產品經理需要做的是協助業務將目標指標化，并且能夠洞察指標背后的業務含義（業務流程及動作），以設計對應的產品功能。

有時需求收益不容易被計算或是短期虧損但長期應該投入的方向，往往是基礎建設類的需求。這類需求需要自上而下去推動，需要公司有相關基因或戰略規劃，比如傳統企業的數字化改革等。

2. 開發中

產品設計時，除功能需求外，應增加數據部分需求——即將業務指標轉化為可開發的數據庫表設計和看板設計。

將業務指標梳理拆解，可根據不同業務場景橫向拆解，或按流程節點縱向拆解，以便于具體分析問題所在，并與技術同事達成一致留好底數。包括結果數據和過程數據，為后續報表看板提供便捷易得的數據源。

3. 開發后

將業務指標可視化為可以滿足業務管理訴求的看板，看板提供底數和便于直觀分析的趨勢圖、分布圖等。那么有了數據看板之后怎么應用數據去解決業務問題呢？

Q：怎么看數據？

A：可視化數據呈現出來后，怎么去看數，便于我們快速識別風險點和機會點。

可從量級、趨勢、異常、結構、細分五個維度去觀察分析：

1. 量級，即數據的多寡；
2. 趨勢，即通過數據的升降，判斷企業業務健康度走向，或判斷產品功能上線后對業務走勢的影響；
3. 異常，即看數據驟然的升降，定位機會點或問題點；
4. 結構，即了解數據的組成、組成占比、優先級等；
5. 細分，即通過細分維度的數據，結合不同業務模式，在細分業務模型下的數據表現。

Q：怎么分析數據？

A：

• 有頭緒——驗證式：有頭緒的數據分析，一般可根據過往經驗或歷史數據，得出一些可能解，再結合具體場景，逐一驗證解決方案的匹配，可快速縮小問題范圍，效率較高。
• 沒頭緒——探索式：沒頭緒的數據分析，需做可能解窮舉，再放到可能得到答案的環境去定位問題，像 debug 一樣逐一排查。
• 一些精益管理的數據分析工具：帕累托圖（ pareto )、因果圖（ cause-and-effect diagrams )、直方圖（ histograms )、控制圖（ control charts )、散點圖（ scatter diagrams )等。

4. 更進一步的，通過前端系統、傳感器等端口將現實世界的信息元素收錄于系統中。

在數字世界中通過海量數據訓練算法模型，發現數據與數據之間的相關性，建立最優的業務策略模型，并與現實業務有機結合，實現真正的數據反哺業務。

無論是業務數據可視化，還是真正的數字化賦能，都是高階產品需要具備的數字思維，具備數字思維的產品經理，可以更加精細縝密的賦能業務。

高階技能2——如何通過低成本產品方案，讓產品設計更加務實

公司業務發展較快，需要系統快速響應支持。面對這類時間優先的需求，需要產品經理提供快速的非完美解決方案，幫助業務快速試錯或快速搶占市場先機。

這也是企業內部產品經理與 Saas 產品經理的區別之一。

企業內部產品經理往往輸出的是性價比最高的方案，而非最完美的方案。尤其在一些短期實驗性的業務方向上，業務規則可能隨時被廢棄或變更，系統變更開發的成本是巨大的，產品經理需要提供短平快的系統方案快速響應業務變化。當然在一些公司級或者年度戰略項目上，產品經理還是需要考慮系統健壯性和擴展性的。

更加具體的，低成本方案包括在用戶體驗方面做一些犧牲，增加一些人力成本串聯流程，以及在一些潛在的業務變更項上預留配置或開關。

經驗告訴我，包含關鍵功能的 MVP 版本上線后，就已經能夠解決業務的大部分問題，就已經可以幫助業務在時間上占據先發優勢。這點在殘酷的商業環境下往往比多一兩項功能重要的多，產品經理后續可以在系統準確度、流程自動化、系統包容性等方面逐步將產品完善。

不必做最好的產品，而是做最適合的產品。

高階技能3——關注業務走勢，提前做產品規劃

關注業務發展動向，有助于決策產研資源投入及判斷需求相關性。

1.?業務知識

缺乏業務知識的產品建設，如空中樓閣，無法解決實際問題。

• 了解公司業務：可以通過旁聽業務會議、閱讀業務同事周報等方法，了解業務最新近況，尋找現階段業務問題以及未來業務發力點。產品經理主動去了解業務，信息同頻，與業務配合起來才會事半功倍。
• 關注行業信息：了解行業最佳實踐，學習同賽道下的其他公司的業務是如何運轉的。以及公司在哪些領域是領先的，哪些領域是落后的，落后的部分可能存在著可提升的空間。

2. 產品技巧

產品層面，考慮到業務未來的發展趨勢，業務或穩定或易變，產品設計上會有不同。

• 模塊化設計：將技術開發的解耦思維運用在產品設計上，如前端可復用的交互組件，后端抽象出的通用系統邏輯。為的是業務需求變更后盡可能少的代碼開發量，以及更快的響應業務變化。模塊化設計往往應用于確定性較高的業務方向上，產品在前期基礎能力建設上多下功夫，后期業務快速成長也能從容應對。
• 開關與配置：埋下系統開關或系統配置，通過熱更新的方式快速滿足業務在不確定場景下實驗訴求。適當的靈活配置，也可以解放研發資源，不必再被動處理業務的臨時需求變更。開關與配置靈活化設計往往應用于不確定性較高的業務場景下，產品經理需要結合業務情況和研發成本，設計恰到好處的靈活配置程度，過分靈活和全部程序寫死都是不可取的。

具備深厚的業務知識和豐富的產品研發經驗，才能夠設計出“恰到好處”的產品，這樣的產品經理會成為業務同事靠譜的合作伙伴。

四、寫在最后

企業內部產品經理，不應為自己設限，躬身理解業務，并從產品、數據與技術等專業領域給與業務同事輸入。

都說公司真正性感的是業務而不是產品，那產品經理就為性感業務上增加一些理性的智慧。