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很多項(xiàng)目制的工作中，團(tuán)隊(duì)在售前到交付的銜接非?！皞}(cāng)促”。本文作者以自己的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)如何更好地完成工作的階段性銜接，更快的開(kāi)展交付工作展開(kāi)了分析，希望對(duì)你有幫助。

去年，我寫(xiě)過(guò)一篇關(guān)于工作交接的文章（工作交接中的“交”與“接”）。不過(guò)這篇文章比較概括性，真正的工作交接需要考慮很多場(chǎng)景和“工種”。

最近幾年在工作中因?yàn)轭l繁參與售前、研發(fā)、交付等不同階段，發(fā)現(xiàn)了大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在售前到交付的銜接非?！皞}(cāng)促”。

所以，結(jié)合本人前些年的工作經(jīng)驗(yàn)，以及所見(jiàn)、所聞、所學(xué)、所感，嘗試一篇和產(chǎn)品經(jīng)理似乎關(guān)系不大，但又有很多產(chǎn)品類(lèi)同行，或者業(yè)務(wù)類(lèi)同行在實(shí)際工作中會(huì)遇到的問(wèn)題。同時(shí)也希望能給售前團(tuán)隊(duì)、交付團(tuán)隊(duì)工作者帶來(lái)一些啟發(fā)和參考，幫助我們更好的完成工作的階段性銜接，更快的開(kāi)展交付工作。

文章很長(zhǎng)，建議收藏。

一、為什么要做好售前和交付之間的交接工作？

以我們常見(jiàn)的項(xiàng)目制合作為主，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售和售前拿新標(biāo)的難度越來(lái)越大。

在公司銷(xiāo)售同事、售前同事的不懈努力下，甚至于在整個(gè)售前過(guò)程協(xié)調(diào)了很多資源（如產(chǎn)品資源，研發(fā)資源，其他條線的配合等等）的情況下，終于把這個(gè)新項(xiàng)目給拿下了，真是可喜可賀。短暫的慶祝之后，新的問(wèn)題便要盡快面對(duì)，也就是交付過(guò)程的整個(gè)項(xiàng)目周期要開(kāi)始了。

本次主題的重點(diǎn)不是闡述項(xiàng)目交付過(guò)程各個(gè)階段要面臨的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)的策略，而是在交付負(fù)責(zé)人（如項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理，或者產(chǎn)品經(jīng)理、需求分析師）準(zhǔn)備大顯身手之前，售前到交付的交接工作應(yīng)該怎樣做才會(huì)更好？

俗話說(shuō)，“不打沒(méi)有準(zhǔn)備的仗”。現(xiàn)實(shí)中很多團(tuán)隊(duì)由于缺乏了售前到交付之間的連接，導(dǎo)致交付前期的壓力爆棚，原本可以避免的問(wèn)題屢屢暴雷，讓客戶在項(xiàng)目初期就大失所望，失去信心。

而第一印象又會(huì)對(duì)今后的長(zhǎng)期工作產(chǎn)生“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的影響，也許一個(gè)成功的項(xiàng)目和一個(gè)失敗的項(xiàng)目，從這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始之前，其命運(yùn)就已經(jīng)決定了。

首先，先來(lái)初步了解一個(gè)新項(xiàng)目在中標(biāo)之前，大體會(huì)經(jīng)歷怎樣的過(guò)程。

整體而言，新項(xiàng)目的形成包含了線索的收集獲取、商機(jī)的挖掘轉(zhuǎn)化、方案的溝通講解（多輪多次）、客戶演示及目標(biāo)確認(rèn)、招投標(biāo)五大階段。

這五個(gè)階段并不是什么方法論，而是以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的，可能和專(zhuān)業(yè)的售前階段有出入。

其中，不同的階段、不同的客戶、不同的行業(yè)以及項(xiàng)目背景，每個(gè)階段的工作任務(wù)也不盡相同，或者有些階段會(huì)省略，有些會(huì)變得很長(zhǎng)。

比如客戶演示及目標(biāo)確認(rèn)這個(gè)階段，早些年很多項(xiàng)目都沒(méi)有這一步，售前人員靠一份PPT+一份解決方案，經(jīng)常做到“空手套白狼”。而近些年則越來(lái)越多的客戶在售前階段都要求，除了講解你們的方案，現(xiàn)在的產(chǎn)品、案例、實(shí)際的軟件，也要拿來(lái)看看，打打分，評(píng)估一下差異程度。而這一步又將在最終結(jié)果中占到很高的比例。

比如從線索到商機(jī)的轉(zhuǎn)換，很多企業(yè)會(huì)把這兩步合并為一步。但通過(guò)我最近的一些經(jīng)歷，認(rèn)為線索和商機(jī)還是要區(qū)分開(kāi)。而且銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)如何把更多的線索轉(zhuǎn)化為商機(jī)，也是一個(gè)非常值得研究和思考的話題。

總之，當(dāng)經(jīng)歷了千辛萬(wàn)苦中標(biāo)之后，如果只給交付團(tuán)隊(duì)甩一份標(biāo)書(shū)，或者之前的售前材料，簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)客戶要干啥，那一定是對(duì)結(jié)果不負(fù)責(zé)任、對(duì)交付團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

另外，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如果售前團(tuán)隊(duì)沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的交接，我們也不能被動(dòng)等待和盲目開(kāi)展，應(yīng)該主動(dòng)詢問(wèn)很多問(wèn)題和現(xiàn)狀。

所以，知道了中標(biāo)之前經(jīng)歷的大致過(guò)程，在后續(xù)提問(wèn)題時(shí)才會(huì)更有重點(diǎn)，知道哪些階段的“故事”或“承諾”必須要了解，哪些信息必須要交接對(duì)齊。

而且交接是一個(gè)雙向的過(guò)程，兩個(gè)人、兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者多個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)明確的內(nèi)部交接計(jì)劃表（清單）來(lái)指引這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程。

最終的目的，還是把這個(gè)項(xiàng)目做好，把客戶服務(wù)好，把售前吹的牛、挖的坑盡量落實(shí)。而真正在開(kāi)干之前，雙方對(duì)齊哪些信息，則是重點(diǎn)。

二、售前過(guò)程的工作交接

從整體來(lái)看，我覺(jué)得售前到交付的交接過(guò)程，可以分為以下四個(gè)方面：售前過(guò)程（售前經(jīng)歷）、需求范圍、交付風(fēng)險(xiǎn)、其他補(bǔ)充。

本節(jié)先來(lái)看看售前過(guò)程中需要交接哪些內(nèi)容。

1. 本次項(xiàng)目的背景

其實(shí)就是客戶基于什么原因要做這個(gè)項(xiàng)目，希望通過(guò)此項(xiàng)目達(dá)到什么目的，或者解決什么問(wèn)題？

其中涉及到多客戶部門(mén)的，要分別列舉。比如業(yè)務(wù)部門(mén)想要怎樣，而技術(shù)部門(mén)又想要怎樣，兩者之間是否存在沖突等等。

我認(rèn)為項(xiàng)目的背景介紹要盡量詳細(xì)，盡量不要按照銷(xiāo)售、售前人員自己的理解表達(dá)，或者應(yīng)該把信息同步完整之后，再發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，在售前階段接觸到的信息是不完整的，或者和一線訴求有偏差的。這時(shí)更應(yīng)該客觀的反饋信息，讓交付團(tuán)隊(duì)有一個(gè)通篇認(rèn)識(shí)，他們?cè)谂c客戶長(zhǎng)期對(duì)接過(guò)程中逐步篩選和梳理，而非把個(gè)人的局部認(rèn)知轉(zhuǎn)嫁到下一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

2. 項(xiàng)目的預(yù)算和合同額

當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)可能比較敏感，但作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是要知道的。了解合同額方便項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行人員安排、進(jìn)度安排，以便更好地進(jìn)行成本控制，做到心中有數(shù)。

而知道預(yù)算額，對(duì)于有些客戶來(lái)說(shuō)，已申請(qǐng)的預(yù)算如果剩余額度較大，在當(dāng)年也會(huì)考慮花出去。所以項(xiàng)目經(jīng)理也能了解到后續(xù)的可操作空間，尤其是遇到需求變更、需求蔓延等階段，可以結(jié)合預(yù)算剩余額度，和客戶方慢慢“磨”。

3. 項(xiàng)目機(jī)會(huì)是怎么來(lái)的

一個(gè)銷(xiāo)售線索的來(lái)源方式有很多，可能是客戶主動(dòng)聯(lián)系、公司主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、其他項(xiàng)目同事挖掘、公開(kāi)信息入圍、同行推薦等等。

為什么要介紹項(xiàng)目機(jī)會(huì)的來(lái)源方式？因?yàn)檫@能夠讓交付團(tuán)隊(duì)更加理解本項(xiàng)目的“源頭”，并通過(guò)源頭理解和客戶各條線對(duì)接人之間的關(guān)系，以及對(duì)本公司團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可程度等，為后續(xù)的交付細(xì)節(jié)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)演。

4. 合同范圍之外的附加承諾

這一點(diǎn)，很多售前團(tuán)隊(duì)會(huì)遺漏。而對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，很多其他形式的承諾會(huì)作為后續(xù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

如果不進(jìn)行相關(guān)問(wèn)題的交接，當(dāng)客戶主動(dòng)詢問(wèn)時(shí)一臉茫然，或者在出現(xiàn)一些問(wèn)題時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理與客戶扯皮，都會(huì)造成后續(xù)很多工作的困難。

客戶第一印象很重要，初期的印象最重要。如果能夠在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)入場(chǎng)前期展現(xiàn)出自身的專(zhuān)業(yè)性和信息的全面性，能夠?yàn)楹罄m(xù)的工作打下良好的基礎(chǔ)。

5. 客戶演示情況（如有）

如果本項(xiàng)目在售前階段有產(chǎn)品演示環(huán)節(jié)，則一定要把演示的結(jié)果、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，自身的不足以及在演示時(shí)客戶重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容進(jìn)行全面交接。

畢竟，在一次次的售前溝通過(guò)程中，都會(huì)經(jīng)歷幾番“拉鋸”，再成熟的產(chǎn)品，進(jìn)行客戶定制化交付時(shí)也會(huì)存在很多適配、個(gè)性化改造。而這些改造對(duì)于原產(chǎn)品的業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)都將或多或少的產(chǎn)生很多影響。

經(jīng)歷了售前過(guò)程中漫長(zhǎng)的風(fēng)雨，終于見(jiàn)到了彩虹，以上提到的“售前過(guò)程”便是交接的第一個(gè)范圍。把“售前過(guò)程”交接清楚之后，能夠讓團(tuán)隊(duì)更加理解項(xiàng)目的目標(biāo)和工作范圍。這些內(nèi)容都是在招標(biāo)公告、投標(biāo)文件中很難體現(xiàn)出來(lái)的。

三、需求范圍的工作交接

想必大家都能意識(shí)到新項(xiàng)目正式實(shí)施之前，需求范圍的重要性。無(wú)論我們的交接過(guò)程是否規(guī)范、完整，基本上都會(huì)包含“需求范圍”的交接。

但作為后續(xù)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要工作內(nèi)容和工作邊界，你覺(jué)得一份招標(biāo)公告、一個(gè)投標(biāo)文件、一版售前PPT夠嗎？。

下面我們一起看看，需求范圍應(yīng)該包含哪些內(nèi)容，如果你作為交付團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，或者產(chǎn)品經(jīng)理（需求分析師），你需要知道哪些信息之后，才有足夠的底氣開(kāi)工呢？

我會(huì)把需求范圍的交接簡(jiǎn)單分為五類(lèi)，分別是整體情況、關(guān)聯(lián)方情況、我們欠缺的內(nèi)容、我們可利用的內(nèi)容、其他補(bǔ)充。下面來(lái)逐一介紹。

1. 整體情況

這一點(diǎn)不用過(guò)多贅述，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)連需求的整體功能點(diǎn)交接都沒(méi)有的話，那你可以考慮跑路了

不過(guò)我來(lái)分享一個(gè)自己覺(jué)得效果更好的技巧：以講故事的方式重新整理一遍需求的整體范圍。

我不建議對(duì)照著word文檔或者Excel列表一條條的確認(rèn)，更習(xí)慣用思維導(dǎo)圖，將功能分為三級(jí)，像剝洋蔥一樣以業(yè)務(wù)場(chǎng)景為核心路線，簡(jiǎn)單串講各級(jí)功能情況。

這樣做一方面更容易讓聽(tīng)眾理解，畢竟很多交付負(fù)責(zé)人或需求分析師之前并不了解這個(gè)業(yè)務(wù)；另一方面也能讓自己在重新梳理的過(guò)程中產(chǎn)生新的思考，發(fā)現(xiàn)新的盲區(qū)。

因?yàn)槲覀冎?，?duì)照著文檔講解，思路一定是被文檔中的內(nèi)容帶動(dòng)的，很難真正獨(dú)立思考其中的合理性和全面性。

就像做產(chǎn)品講解之前一定要“試講”一樣，自己腦子里想的和嘴巴上說(shuō)出來(lái)的，往往差異很大。

2. 關(guān)聯(lián)方情況

現(xiàn)在越來(lái)越多的項(xiàng)目不會(huì)是一個(gè)“業(yè)務(wù)孤島”或者“數(shù)據(jù)孤島”，都會(huì)或多或少和其他系統(tǒng)產(chǎn)生對(duì)接需求。所以需求交接的第二個(gè)重點(diǎn)便是關(guān)聯(lián)方的對(duì)接情況。

而且關(guān)聯(lián)方的對(duì)接情況很難做到標(biāo)準(zhǔn)化，因此這里的工作任務(wù)更多會(huì)反映到交付周期、交付工作量以及交付成本上，其重要性不言而喻。

很多團(tuán)隊(duì)都有這樣一個(gè)不成文的規(guī)定：優(yōu)先搞清楚對(duì)外的工作任務(wù)，畢竟涉及到很多溝通協(xié)調(diào)和特色化改造。而自己產(chǎn)品內(nèi)所缺失的功能，實(shí)在不行就加班唄，起碼“自主可控”。

3. 我們欠缺的內(nèi)容

為了交付團(tuán)隊(duì)方便梳理工作內(nèi)容，講我們現(xiàn)在具備什么功能，不如重點(diǎn)說(shuō)我們欠缺哪些內(nèi)容。因?yàn)榍啡钡膬?nèi)容，都是后續(xù)最基礎(chǔ)的工作。

欠缺的內(nèi)容可能是場(chǎng)景和功能上，也可能是技術(shù)架構(gòu)上，也可能是在設(shè)計(jì)層面或者文檔層面?？傊谑矍斑^(guò)程中能夠預(yù)知的，交付之前我們沒(méi)有的，都需要清晰的列出來(lái)。

之前我會(huì)梳理一個(gè)欠缺內(nèi)容的思維導(dǎo)圖給到項(xiàng)目經(jīng)理，再和他一起整理一份Excel列表。這份Excel列表后續(xù)便可以作為第一個(gè)版本的“需求矩陣”或“任務(wù)矩陣”進(jìn)行逐項(xiàng)跟蹤。

好記性不如爛筆頭，無(wú)論是交出人還是接手人，都需要把這些已經(jīng)預(yù)見(jiàn)的事項(xiàng)。

寫(xiě)清楚！

4. 我們可利用的內(nèi)容

這一點(diǎn)我相信大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在交接時(shí)都很少涉及。主要內(nèi)容是基于售前團(tuán)隊(duì)對(duì)于現(xiàn)狀的分析，結(jié)合客戶各個(gè)對(duì)接部門(mén)、以及關(guān)聯(lián)方錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，而識(shí)別出的機(jī)會(huì)。

比如項(xiàng)目周期很緊張，按照正常交付工作量來(lái)看幾乎是不可能完成的任務(wù)。但是其中涉及到幾個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)對(duì)接改造的任務(wù)，對(duì)方系統(tǒng)的配合度不足、或者任務(wù)排期很延后。這便是我們可以利用的，拉長(zhǎng)交付周期的一個(gè)機(jī)會(huì)。

比如客戶方涉及到多部門(mén)協(xié)作，且存在一定的溝通壁壘。雖然看起來(lái)會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，但對(duì)于交付周期未定、需求評(píng)審未定的情況下，不見(jiàn)得完全是一件壞事。

比如客戶的技術(shù)方很支持我們，后續(xù)可以通過(guò)技術(shù)方的關(guān)鍵人幫我們協(xié)調(diào)哪些事情，尺度和張力是怎樣的。

其實(shí)，就像《反脆弱》這本書(shū)中提到的觀點(diǎn)一樣。每一次危機(jī)對(duì)于脆弱的人或組織，可能都是致命性的，但對(duì)于反脆弱能力強(qiáng)的組織，很可能是個(gè)機(jī)會(huì)。

畢竟有句老話叫“亂世造英雄”。

5. 其他補(bǔ)充

其余可能包含自己對(duì)于需求范圍的工作意見(jiàn)或建議，可以列舉客戶方需求對(duì)接的責(zé)任人、負(fù)責(zé)部門(mén)，以及這些人的脾氣性格，對(duì)我們前期的認(rèn)可程度等（具體內(nèi)容在“人情世故”交接那一部分）

總之能想到的都可以先寫(xiě)上。

我覺(jué)得交接不怕內(nèi)容多，更怕遺漏和不確定性。

以上五部分，基本涵蓋了需求范圍的核心要素，其他內(nèi)容可能會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同、行業(yè)客戶不同形成很多差異，所以需要我們結(jié)合實(shí)際情況整理出適用于自己團(tuán)隊(duì)的“交接清單”。

四、交付風(fēng)險(xiǎn)的工作交接

售前過(guò)程中，其實(shí)我們能夠預(yù)知到很多后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)情況，如果能夠?qū)?strong>“交付風(fēng)險(xiǎn)”做好交接，那一定是一件非常有價(jià)值的事情。

當(dāng)我們?cè)谛枨蠓秶唤又?，把“我們欠缺的”這部分內(nèi)容梳理清楚，前期埋的雷應(yīng)該能明確一大半。其他方面的風(fēng)險(xiǎn)可以大體分為以下幾類(lèi)：

1. 人員風(fēng)險(xiǎn)

比如投標(biāo)時(shí)對(duì)于人員的安排?？赡芎芏鄻?biāo)書(shū)中會(huì)寫(xiě)人員清單，但這些人員有幾個(gè)是可以真正具備入場(chǎng)條件？如果不滿足，需要找哪類(lèi)人員進(jìn)行置換？尤其是對(duì)于中大型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，臨時(shí)組建一個(gè)10人以上的項(xiàng)目組，即便人數(shù)湊夠了，但真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力又將如何？

項(xiàng)目組中人員梯隊(duì)的建設(shè)、經(jīng)驗(yàn)及年限的要求，人員入場(chǎng)時(shí)甲方是否有面試要求，入場(chǎng)后客戶是否有一些管理要求會(huì)限制團(tuán)隊(duì)人員的穩(wěn)定性？

比如前兩年疫情，大多數(shù)項(xiàng)目組都會(huì)要求不允許跨市流動(dòng)，對(duì)于長(zhǎng)期出差的同事將是一個(gè)很大的考驗(yàn)。即便是現(xiàn)在疫情結(jié)束，客戶方是否對(duì)于工作時(shí)間、著裝等有嚴(yán)格要求，入場(chǎng)人員是否能夠完全遵循。

這些看起來(lái)很小、很正常的事情，往往會(huì)對(duì)后續(xù)的實(shí)際交付產(chǎn)生不必要的影響。

之前我也遇到過(guò)一些從其他團(tuán)隊(duì)借調(diào)過(guò)來(lái)，或者新招的人員，因?yàn)椴粷M意客戶方的管理制度而離職。

頻繁的人員變動(dòng)會(huì)讓客戶方產(chǎn)生極大的不滿。

2. 成本與進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

很多項(xiàng)目受限于競(jìng)爭(zhēng)壓力，首次中標(biāo)都會(huì)壓低價(jià)格，進(jìn)而導(dǎo)致成本不可控。再加上上述需求蔓延的問(wèn)題，人員穩(wěn)定性的問(wèn)題，最終導(dǎo)致進(jìn)度延期。

很多項(xiàng)目其實(shí)在真正啟動(dòng)之前，就已經(jīng)注定要延期、要超支。那么面對(duì)這樣一個(gè)難啃的骨頭，怎樣給交付負(fù)責(zé)人吃一顆定心丸？是否需要在交接時(shí)由領(lǐng)導(dǎo)出面給予一定范圍內(nèi)的授權(quán)？

記得之前參加一次項(xiàng)目管理培訓(xùn)，老師說(shuō)：賺錢(qián)的項(xiàng)目、容易的項(xiàng)目很多負(fù)責(zé)人愿意做。但不賺錢(qián)甚至明知賠本的項(xiàng)目，從公司考核角度來(lái)看，是否應(yīng)該進(jìn)行特殊對(duì)待？怎樣考核一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的價(jià)值？

你做這個(gè)項(xiàng)目，能賠10個(gè)人月的工作量，我做能賠5個(gè)人月的工作量，這就是我的價(jià)值。但是我的價(jià)值在團(tuán)隊(duì)考核層面能體現(xiàn)出來(lái)嗎？

這就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，將軍派士兵出征前，這些問(wèn)題要不要說(shuō)清楚呢？

3. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

很多客戶對(duì)于技術(shù)棧的要求有自己的規(guī)范。比如數(shù)據(jù)庫(kù)有很多種，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范也有各自的要求，一款產(chǎn)品在客戶方落地時(shí)，相應(yīng)的技術(shù)組件改造也是一個(gè)非常大的工作量，而且是優(yōu)先級(jí)較高的。

這類(lèi)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)如果沒(méi)有提前預(yù)判和交接，交付團(tuán)隊(duì)按照原有的習(xí)慣評(píng)估推進(jìn)的過(guò)程中，很容易對(duì)這些“額外”工作產(chǎn)生反感情緒。

即預(yù)期與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重不符，導(dǎo)致軍心渙散。

4. 風(fēng)險(xiǎn)一定要前置

因?yàn)槲也皇羌夹g(shù)出身，所以對(duì)于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的內(nèi)容可能整理的不全面。但我堅(jiān)信這些風(fēng)險(xiǎn)一定要前置，并且以工作任務(wù)的形式系統(tǒng)化、具象化，并設(shè)定優(yōu)先級(jí)和跟蹤矩陣。

從時(shí)間管理的方法論上來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)都是重要但不緊急的事情，而我們更多的關(guān)注點(diǎn)可能在于當(dāng)下已經(jīng)暴露的問(wèn)題（即緊急但不重要的事情）。

而因?yàn)橐呀?jīng)暴露的問(wèn)題占用我們?nèi)烤χ?，逐漸讓重要但不緊急的事情發(fā)展成重要且緊急的事情，從而形成小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的惡性循環(huán)。

畢竟，項(xiàng)目交付是一套成熟的、體系化的管理過(guò)程，而非像救火隊(duì)員那樣哪里出了問(wèn)題解決哪里。

提前把問(wèn)題梳理好，其背后隱藏的價(jià)值比表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值高很多。

5. 沒(méi)有解決建議的提案都是“耍流氓”

“反正問(wèn)題就是這些，你們看著辦吧”~這是我聽(tīng)到過(guò)的非常不負(fù)責(zé)任的交接心態(tài)。

其實(shí)交付過(guò)程中的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)，都是在售前過(guò)程中積累起來(lái)的。當(dāng)然，這并不是說(shuō)售前不能“挖坑”，因?yàn)楸旧韮烧叩哪繕?biāo)存在差異。

售前過(guò)程為了拿標(biāo)，做出一些承諾和妥協(xié)都是正常的，但我相信每一次在妥協(xié)時(shí)，雖然覺(jué)得有風(fēng)險(xiǎn)，但依然存在希望或者信心，相信交付團(tuán)隊(duì)可以搞定。

所以這些親手挖的坑，要么給一些建議，比如某個(gè)需求和我們?cè)诹硪粋€(gè)客戶那里的很像，可以找誰(shuí)協(xié)助解決；比如哪些問(wèn)題存在爭(zhēng)議，客戶方還沒(méi)有完全確認(rèn)，但其中的幾個(gè)方案對(duì)于我們來(lái)講，A最優(yōu)、B次優(yōu)、C能做、D很難。我們要保B掙A。

或者表個(gè)態(tài)（比如需要我后續(xù)怎樣配合，我一定盡力之類(lèi)的）。當(dāng)然，這只是表態(tài)，到時(shí)做不做又是另一回事。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗及管理問(wèn)題，就是這樣一點(diǎn)點(diǎn)積攢的。

五、人情世故的工作交接

所有的交接內(nèi)容，其實(shí)歸根結(jié)底都是為了“知己知彼”。

上文提到的內(nèi)容更多是客觀的、不可更改的事實(shí)，而下面的內(nèi)容，更偏向于主觀的，講究人情世故的內(nèi)容。

1. 客戶方主要干系人的性格

通過(guò)售前過(guò)程的接觸，相信我們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、售前團(tuán)隊(duì)對(duì)于客戶方的主要對(duì)接人都有了一定的了解。通過(guò)對(duì)方言談舉止能夠大體評(píng)判此人的性格以及后續(xù)接觸過(guò)程中需要注意的事項(xiàng)。

對(duì)于這一方面的交接，我猜90%以上的團(tuán)隊(duì)都會(huì)忽視。而這恰恰又是非常重要的一環(huán)。

比如有些客戶比較務(wù)實(shí)，對(duì)于細(xì)節(jié)很看重，如果沒(méi)有提前的心理準(zhǔn)備，很多項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際工作中會(huì)有很大的壓力。而這類(lèi)客戶反而能夠通過(guò)專(zhuān)業(yè)的工作質(zhì)量快速收獲認(rèn)可。

比如有些客戶對(duì)于自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域很精通，那么項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品經(jīng)理最好不要“忽悠”對(duì)方。哪些能做、哪些可以盡量做、哪些不可以做都要分清楚，而不是幾次交流下來(lái)讓對(duì)方覺(jué)得你不專(zhuān)業(yè)。

再比如，前期和哪些對(duì)接人關(guān)系比較好，對(duì)方是傾向、支持我們的。對(duì)于這類(lèi)人一方面要更好的維系關(guān)系，另一方面也可以想辦法和對(duì)方匯報(bào)一些實(shí)際情況，以求對(duì)方的建議和協(xié)助。

諸如此類(lèi)，在交接過(guò)程如果能夠把未來(lái)將要面對(duì)的這些人員做一個(gè)初步介紹和預(yù)判，相信對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和前期入場(chǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)有很大的幫助。

2. 客戶間的組織關(guān)系

很多新建項(xiàng)目都不是一個(gè)部門(mén)在負(fù)責(zé)，涉及到主辦、協(xié)辦?？蛻舴揭彩沁@樣，尤其是一些大型企業(yè)、國(guó)有企業(yè)，部門(mén)間的職責(zé)分工很明確，部門(mén)間也存在或多或少的對(duì)接壁壘。

所以如果想更好的推進(jìn)我們的項(xiàng)目交付，梳理客戶方各對(duì)接部門(mén)之間的關(guān)系，也將是一件很有意義的事情。

比如某項(xiàng)目由A部門(mén)主辦，B、C部門(mén)協(xié)辦，但是A和B之間因?yàn)槟承v史原因，在此項(xiàng)目上存在爭(zhēng)論點(diǎn)，可能會(huì)造成B部門(mén)不配合的情況。

這些可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題要提前說(shuō)清楚，同時(shí)也可以提供一些建議，比如可以找到哪位關(guān)鍵人來(lái)推進(jìn)事情的進(jìn)展。

3. 關(guān)聯(lián)系統(tǒng)之間的關(guān)系

除了客戶方的多部門(mén)對(duì)接，在交付過(guò)程中也經(jīng)常遇到多個(gè)系統(tǒng)之間的技術(shù)對(duì)接。而因?yàn)槎际堑谌焦荆部赡艽嬖谀繕?biāo)不同、利益不同的情況，甚至可能出現(xiàn)過(guò)直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，導(dǎo)致在對(duì)接時(shí)對(duì)方不配合。

這三個(gè)方面，其實(shí)都屬于“人情世故”的范疇。

項(xiàng)目交付既是做事，也是演出！

我們努力把項(xiàng)目做好，努力把角色扮演好，無(wú)論遇到哪些難題，最終的項(xiàng)目目標(biāo)才是我們唯一為之奮斗的燈塔。

六、產(chǎn)品和交付何時(shí)介入售前流程？

通過(guò)上文的分享，我們可以結(jié)合自身團(tuán)隊(duì)情況和行業(yè)情況，整理一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化交接清單，為一個(gè)順利的交付過(guò)程打下良好的基礎(chǔ)。最后，則聊一聊在售前過(guò)程中，產(chǎn)品經(jīng)理或交付經(jīng)理應(yīng)該什么時(shí)候開(kāi)始介入呢？

其實(shí)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在售前過(guò)程中，或多或少會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理的介入，尤其是針對(duì)一些大客戶、重要客戶，需要方案經(jīng)理（售前）和產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)合客戶的需求商討定制化方案。

而交付經(jīng)理很多都是在售前過(guò)程不介入的，除非在特定場(chǎng)景下需要技術(shù)支持，且研發(fā)團(tuán)隊(duì)抽不開(kāi)身的時(shí)候。

這件事可以和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，測(cè)試人員何時(shí)介入工作進(jìn)行類(lèi)比。

比如，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都會(huì)在開(kāi)發(fā)階段的后期委派測(cè)試開(kāi)展工作，這樣可以降低人員成本。但較晚的介入會(huì)使測(cè)試對(duì)于項(xiàng)目的理解程度不足，進(jìn)而引發(fā)測(cè)試覆蓋度不足等情況。

所以很多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始將測(cè)試人員前置，前置到設(shè)計(jì)階段，甚至是需求階段。測(cè)試人員參與需求評(píng)審，為后續(xù)的測(cè)試工作打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。

然而這種方式又會(huì)提升人員成本，降低測(cè)試人員的利用率。有時(shí)參與需求分析的是張三，等到真正開(kāi)始測(cè)試的時(shí)候張三在忙別的，或者離職了，只能派李四去參與，那么張三之前的工作也就白做了。

放到售前過(guò)程是同樣的情況。面對(duì)不確定性極強(qiáng)的售前機(jī)會(huì)，公司要不要讓交付經(jīng)理參與支持？

參與，一定能夠提高售前方案的健壯性和合理性，也能夠在售前過(guò)程向客戶展現(xiàn)我們的專(zhuān)業(yè)能力。但交付經(jīng)理需要從現(xiàn)有工作中抽離出來(lái)，同時(shí)不確定付出的努力是否會(huì)保證項(xiàng)目中標(biāo)。

有些團(tuán)隊(duì)會(huì)讓交付總監(jiān)提前參與售前過(guò)程，經(jīng)過(guò)客戶交流、演示、招投標(biāo)幾輪接觸之后，交付總監(jiān)便能直接開(kāi)展后續(xù)具體工作。但是這種情況據(jù)我了解還是少數(shù)。

畢竟，售前客戶的數(shù)量級(jí)是比較大的，交付團(tuán)隊(duì)無(wú)法按需匹配過(guò)多的資源支持，除非針對(duì)一些重要客戶、戰(zhàn)略客戶。

另外，從“鐵三角”工作模式來(lái)看，交付經(jīng)理也應(yīng)該與銷(xiāo)售經(jīng)理、方案經(jīng)理一起介入客戶營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，提供應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)支持。但我覺(jué)得此時(shí)交付經(jīng)理的介入程度很淺，因?yàn)樗赡苓€有很多項(xiàng)目需要做，很難投入更多的精力放在這些“不確定”的項(xiàng)目機(jī)會(huì)上。

其實(shí)，說(shuō)到底還是商業(yè)模式和人員成本的問(wèn)題，這些問(wèn)題不在今天的討論范圍之內(nèi)。

所以，這個(gè)過(guò)程需要形成一種可執(zhí)行的協(xié)作機(jī)制，大致梳理不同工種之間的分工和準(zhǔn)入準(zhǔn)出標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要有相應(yīng)的應(yīng)急和考核指標(biāo)。

用流程推動(dòng)人的行為，而非由人驅(qū)動(dòng)行為。

這句話是最近兩個(gè)月從一位大領(lǐng)導(dǎo)口中聽(tīng)到的，印象深刻的兩句話之一（另一句感興趣的可以私聊）。

不過(guò)，說(shuō)到這種機(jī)制的建立，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)而言，都屬于重要但不緊急的事情，優(yōu)先級(jí)排序一定是延后的，設(shè)立的過(guò)程也一定是緩慢的，最終的效果99%是無(wú)效的。

但是，這并不代表我們忽略，或者不重視這個(gè)問(wèn)題。畢竟精細(xì)化管理中的“精細(xì)化”，就是體現(xiàn)在這些細(xì)節(jié)構(gòu)成的大框架內(nèi)。

企業(yè)的降本增效和可持續(xù)發(fā)展，需要這些精細(xì)化流程作為支撐。

我們應(yīng)該根據(jù)自身情況，結(jié)合華為“鐵三角”方法論進(jìn)行嘗試，摸索出一套適合自身的售前—>交付的一體化管理體系。

七、寫(xiě)在最后

本文的題目：從售前到交付，一場(chǎng)以交接為主的修行。這是我思考很久之后決定使用的題目，其重點(diǎn)在于最后的“修行”二字。

不同的團(tuán)隊(duì)、不同的人、不同的性格，在面對(duì)不同的行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品等細(xì)分情況時(shí)，一定會(huì)延伸出很多千奇百怪的情形。

而修行，就是要耐下心來(lái)，從中抽絲剝繭、尋找規(guī)律，最終形成一個(gè)體系化的雛形，再通過(guò)實(shí)踐逐步打磨，最終達(dá)到預(yù)期效果。

這個(gè)過(guò)程一定是以年為單位計(jì)算的。但如果想要做到自身經(jīng)營(yíng)管理的降本提效，這些精細(xì)化管理流程勢(shì)必要改革、要行動(dòng)。

如果讀完本文，能夠盡快形成一份相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的交接清單，也不枉我碼字八千！