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本文探討了PMO工作中“懂業(yè)務(wù)”的重要性，并認(rèn)為PMO需要有一定的業(yè)務(wù)理解和技術(shù)知識，在助力業(yè)務(wù)推進(jìn)的同時(shí)也能更好地與技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通。而PMO在工作中需要怎樣定位？如何懂業(yè)務(wù)呢？讓我們看看作者是怎么看的吧~

作者力求觀點(diǎn)的通用性，但PMO工作經(jīng)歷主要積累自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，部分內(nèi)容可能會略有偏頗，歡迎指正。

一、前言

職能領(lǐng)域（HRBP、OD、戰(zhàn)略）有很多“長盛不衰”的“天問”。PMO也不例外。

例如：

• PMO對企業(yè)或業(yè)務(wù)的價(jià)值是什么？PMO到底為什么負(fù)責(zé)？
• 項(xiàng)目/業(yè)務(wù)成功與否與PMO存在什么關(guān)系？
• 如何考核評價(jià)一個PMO？
• PMO到底需不需要懂技術(shù)、懂業(yè)務(wù)？
• …

究其原因，核心在于這些領(lǐng)域本身就分化自企業(yè)/業(yè)務(wù)一把手的大腦，去解決難以量化又必須面對的，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案又需謹(jǐn)慎決策與魄力推進(jìn)的，靈魂拷問。解鈴終須系鈴人。

近日在“Space X社群”的一場以HR職能為主要方向的“關(guān)于到底什么是懂業(yè)務(wù)的討論”尤為精彩，群主總結(jié)的大意“不糾結(jié)什么叫懂業(yè)務(wù)，能不能解決老板的焦慮才是硬道理”甚是直擊本質(zhì)，也激起了我想要說兩句的欲望。在此文聊表關(guān)于“懂業(yè)務(wù)”的PMO自己的淺見。

二、PMO要不要懂業(yè)務(wù)

PMO要不要懂業(yè)務(wù)，要不要懂技術(shù)，坦率說這個問題也曾困擾過我一段時(shí)間。一方面這個問題的答案并不那么影響工作，另一方面這里“懂業(yè)務(wù)”的范圍確實(shí)不知道如何談起。但就在準(zhǔn)備寫這篇文章前，逐漸有了清晰的答案。

我肯定地認(rèn)為PMO是必須要懂業(yè)務(wù)的。差別只是孰輕孰重，見深見淺而已。

三、何為懂業(yè)務(wù)的PMO

關(guān)于如何評價(jià)一個PMO是否懂業(yè)務(wù)，或者應(yīng)該懂到什么程度，陸續(xù)聽到過各有千秋的不同思路：

• PMO懂業(yè)務(wù)就是要能聽懂業(yè)務(wù)討論。
• PMO懂業(yè)務(wù)就是達(dá)到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人80%的水平，可以與負(fù)責(zé)人基本平等的對話。
• PMO懂業(yè)務(wù)就是要能給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)輸出業(yè)務(wù)洞見，有機(jī)會影響到業(yè)務(wù)決策。

站在PMO崗位的角度看，以上這樣形式的表達(dá)是較有感召力的，非常形象也通俗易懂，但存在的一個問題就是大部分這樣的回答是基于自己有限的組織環(huán)境來輸出的。

我們不否定以上回答在局部的適用性，但這些表達(dá)都太過于具體以至于沒有清晰的表達(dá)出本質(zhì)，對于“何為懂業(yè)務(wù)的PMO”？

這個問題我認(rèn)為較本質(zhì)的回答是：

“具備了可以支撐PMO組織定位下職責(zé)有效完成的相應(yīng)業(yè)務(wù)知識的PMO，就是懂業(yè)務(wù)的PMO”。

聽起來像不像是一句“廢話”？但或許就是因?yàn)樗^于“廢話”以至于大家都不屑于就其真正展開討論，但卻在“懂業(yè)務(wù)”這個方向上“越陷越深”。

既然是“廢話”那接下來的部分我計(jì)劃僅簡單釋義一下其中的幾個關(guān)鍵點(diǎn)，而留下更多的時(shí)間，探討一下這個觀點(diǎn)背后那些更有趣的問題。

包括：

1. 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”？
2. 有的“懂業(yè)務(wù)”的PMO非常受組織歡迎，如何理解？
3. “不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的工作，都沒有價(jià)值”是否意味著要事無巨細(xì)的學(xué)業(yè)務(wù)？
4. 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多？

1. 我所理解的懂業(yè)務(wù)的PMO

PMO不應(yīng)該執(zhí)著于為了“懂業(yè)務(wù)”而“懂業(yè)務(wù)”，也不需要為了改變身邊合作伙伴口中的“不懂業(yè)務(wù)”去“懂業(yè)務(wù)”。但是要為了老板、高管口中的“不懂業(yè)務(wù)”去“懂業(yè)務(wù)”，細(xì)心的你會發(fā)現(xiàn)這不是唯上，而是老板及高管的要求、需求正是PMO“組織定位”的源泉。

因?yàn)楣芾砺毮艿拇嬖诰褪菐椭呒壒芾韺臃謸?dān)管理問題，要去解決解決老板的焦慮。這本質(zhì)是一個To B的模式。

而老板評價(jià)“懂不懂業(yè)務(wù)”背后，評價(jià)的不是PMO懂業(yè)務(wù)到底有多深，而是自己期望PMO負(fù)責(zé)解決的問題是否得到了有效解決。

“不懂業(yè)務(wù)”往往是對解決方案或效果的不認(rèn)可，也是給PMO的一個“臺階”。

回過頭看，有效完成組織定位下的任務(wù)是本質(zhì)，業(yè)務(wù)認(rèn)知是手段。所以也就有了以上的答案：

PMO是否懂業(yè)務(wù)，是看他是否掌握了有效完成PMO定位下的任務(wù)所需要的業(yè)務(wù)知識。

例如研發(fā)效能提升：如果組織對PMO的定位是做產(chǎn)研效能優(yōu)化，那PMO就不可能只懂得流程圖5要素是什么？流程的三分法是什么？流程診斷怎么做？

還需要以效能提升為目標(biāo)：

1. 去了解產(chǎn)品研發(fā)的需求管理流程及開發(fā)發(fā)布流水線。
2. 去識別產(chǎn)研效能當(dāng)前存在的主要問題。
3. 問題發(fā)生的根因。
4. 問題在行業(yè)中的常見優(yōu)化方案，再專業(yè)一些的可能例如.
5. 主要的工程架構(gòu)等等。

這里的五點(diǎn)其實(shí)就是在推進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)”可能需要去懂的“業(yè)務(wù)”。但不需要PMO非得去了解整個產(chǎn)品族中各產(chǎn)品的交互邏輯，更不需要去了解Java語法本身。

例如項(xiàng)目管理體系搭建：首先PMO要去了解管理者對管理體系搭建背后的核心訴求和目的。最終可能決定圍繞最基礎(chǔ)的立項(xiàng)、監(jiān)控、結(jié)項(xiàng)三個板塊展開設(shè)計(jì)，重抓頭尾及過程風(fēng)險(xiǎn)。

那PMO在熟悉業(yè)務(wù)上可能就要考慮：

1. 去了解事業(yè)部的整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略優(yōu)先級以及潛在項(xiàng)目大盤，以便設(shè)計(jì)合理的立項(xiàng)篩選規(guī)則以及項(xiàng)目大盤的頂層分類。
2. 去了解過往項(xiàng)目失敗的主要原因以及管理者的項(xiàng)目管理痛點(diǎn)，以便設(shè)計(jì)合理的過程監(jiān)控報(bào)告模板，引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和暴露問題。
3. 通過學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略背后所需要的核心能力去梳理結(jié)項(xiàng)復(fù)盤模板，把對組織能力提升有重要幫助的要點(diǎn)通過結(jié)項(xiàng)復(fù)盤模板固化出來等等。

這種情況下，PMO可能不需要花時(shí)間去理解每一個項(xiàng)目的目標(biāo)以及策略是什么，也不需要去判斷項(xiàng)目的收益測算是否靠譜。

PMO要做的工作是專業(yè)的設(shè)計(jì)流程及模板，并讓核心問題及核心評審在合適的時(shí)間發(fā)生。這也是一件很了不起的事情。

但是如果你重點(diǎn)負(fù)責(zé)一個具體的項(xiàng)目交付，又或者老板對你的期望就是給予深刻的業(yè)務(wù)洞見或業(yè)務(wù)指導(dǎo)，那對業(yè)務(wù)的理解就需要深入到更深的一個層次。

但如果是后者，往往老板在招聘的時(shí)候就會按領(lǐng)域?qū)＜艺?，只是掛名PMO而非要求一個PMO上來去進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。這兩者是有很大差異。

2. 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”

年輕的，快速發(fā)展的企業(yè)往往推崇不設(shè)界的文化，反對傳統(tǒng)企業(yè)的教條主義。如果強(qiáng)調(diào)在定位底下懂業(yè)務(wù)是否會讓人覺得PMO過于保守，沒有主人翁意識？

對于這個問題我的理解是：在規(guī)劃層以及文化層PMO應(yīng)該有不設(shè)界的文化，但同時(shí)PMO也需要清晰的組織定位以確保有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。

怎么理解？

在規(guī)劃層及文化層PMO應(yīng)該有不設(shè)界的文化指的是：

1. 在PMO進(jìn)行組織定位、工作內(nèi)容的規(guī)劃時(shí)，要有不設(shè)界的文化，敢于發(fā)現(xiàn)，敢于去想組織戰(zhàn)略在落地上缺啥、哪些地方是真空地帶或者灰色地帶。PMO有沒有能力去做，能不能構(gòu)建能力去做。
2. 在實(shí)際工作落地過程，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)PMO一般更深入業(yè)務(wù)項(xiàng)目，會在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)真空地帶或者灰色地點(diǎn)。PMO需要敢于站出來點(diǎn)明問題，甚至在確實(shí)無法快速兜底的情況下，根據(jù)管理層的需要進(jìn)行“兜底補(bǔ)位”（非常規(guī)）。

但以上這些特殊情況都不應(yīng)該否定PMO在組織上去校準(zhǔn)自己“組織定位”的重要價(jià)值。

清晰PMO的組織定位指的是：PMO根據(jù)組織戰(zhàn)略落地需要，根據(jù)業(yè)務(wù)生命周期，根據(jù)PMO的能力優(yōu)勢以及管理層的訴求去規(guī)劃并與管理層校準(zhǔn)對齊出PMO在組織的定位。

清晰的組織定位對PMO尤為重要，PMO在組織定位上較其他職能更有特點(diǎn)也更尷尬。大家都知道，很多企業(yè)原來是沒有PMO職能的。

雖然沒有經(jīng)過很強(qiáng)的追根溯源，但經(jīng)過一些行業(yè)溝通，還是可以推斷很多公司因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)PMO具備一些當(dāng)下急迫的“管理痛點(diǎn)”解決能力，然后就開始組建起了PMO團(tuán)隊(duì)。

例如：

1. “通過專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，增強(qiáng)項(xiàng)目落地交付確定性”。
2. “通過需求管理體系規(guī)范化，工具導(dǎo)入，衡量評估改進(jìn)產(chǎn)研效能”。
3. “通過項(xiàng)目機(jī)制搭建，區(qū)分工作優(yōu)先級，簡化管理者管理經(jīng)歷”。
4. “通過PMO承接跨部門復(fù)雜溝通”。

這些團(tuán)隊(duì)從0-1的成立，對問題的承接方向明確、成果肉眼可見。所以往往不太需要很系統(tǒng)的定位梳理，也不需要對崗位價(jià)值澄清就能順利邁過第一個年頭。

但隨著時(shí)間的推移，業(yè)務(wù)階段在變、戰(zhàn)略在變、組織環(huán)境中的管理機(jī)制在變。PMO的能力在成長，管理者的思路也可能在變。

不同的力量推進(jìn)著PMO往不同的方向發(fā)展。很容易會導(dǎo)致PMO的定位越來越不清晰，看似更好的融合進(jìn)了業(yè)務(wù)，實(shí)則也沒了重心。

而如果從一個團(tuán)隊(duì)成立的本質(zhì)思考，一個團(tuán)隊(duì)背后承載的是一組能力，這組能力在支撐戰(zhàn)略達(dá)成上是有其位置的。

如果這個位置模糊不清，也就講不清對戰(zhàn)略及對企業(yè)的價(jià)值，那這個團(tuán)隊(duì)便會變得岌岌可危。所以說清晰的組織定位是團(tuán)隊(duì)存在的立足點(diǎn)。

尤其PMO不像HR、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，有較為“硬”的職責(zé)定位作為根基。更是要認(rèn)真思考，探索，并與管理者就定位做好校準(zhǔn)與對齊。

3. 有的“懂業(yè)務(wù)”的PMO非常受組織歡迎，如何理解

盡管我們的觀點(diǎn)說PMO懂業(yè)務(wù)要基于“組織定位”，但仍然有很多噪音在牽引我們花大量的精力在焦慮自己“不懂業(yè)務(wù)”上。

因?yàn)槲覀兩磉吔?jīng)常會看到那些“懂業(yè)務(wù)”能和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)侃侃而談的PMO更受組織的歡迎。

這是一個非常容易理解的事情，因?yàn)闆]有哪個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)管理者會拒絕對其有幫助的業(yè)務(wù)洞見（只要你通過合適的方式傳遞信息）。

但對這個問題HR領(lǐng)域有一句話還是很有啟發(fā)性，這句話是：“不缺位不越位”。“不越位”暫且不說，因?yàn)樵轿慌c否的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待商榷。但“不缺位”確是重點(diǎn)。

試問如果一個企業(yè)交予的定位（如項(xiàng)目交付，組織效能）沒做好的PMO團(tuán)隊(duì)，即使業(yè)務(wù)再夸PMO懂業(yè)務(wù)，又何談成功呢？

其實(shí)往往被夸“懂業(yè)務(wù)”的PMO，是那些本職工作做得比較好，在業(yè)務(wù)上又能給與洞見輸出的人。而不是脫離本職只做洞見之人。

其實(shí)也可能會發(fā)生項(xiàng)目管理沒做好，但是被組織夸贊“懂業(yè)務(wù)”的PMO。

這背后其實(shí)隱藏著一個更深層的需要探討的問題是，這位同學(xué)為什么不直接作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一員在更適合的崗位發(fā)揮自己的價(jià)值？

此處就這一話題不過多展開，但這確實(shí)是大部分成熟PMO團(tuán)隊(duì)需要去認(rèn)真考慮的能力適配于能力溢出問題。

4. “不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的工作，都沒有價(jià)值”是否意味著要無巨細(xì)的學(xué)業(yè)務(wù)

以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，或者更本質(zhì)來說以客戶為導(dǎo)向來工作是一個企業(yè)所有團(tuán)隊(duì)都必須追求的。但是：

以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向工作≠需要事無巨細(xì)的學(xué)業(yè)務(wù)≠不需要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)

回到老板視角來看，老板肯定希望有一個能人能回答他所有的問題甚至業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)決策。但現(xiàn)實(shí)中這是不可能的，因?yàn)槿擞幸粋€最大的卡點(diǎn)就是“一天只有24小時(shí)”，精力是有限的。

那有限的時(shí)間里在企業(yè)工作中每個部分應(yīng)該優(yōu)先做什么呢？

必然是部門與老板對齊后組織定位里老板所要求的事情。

做職能、管理相關(guān)的工作并不代表就不業(yè)務(wù)導(dǎo)向，正是因?yàn)槁毮芄芾砉ぷ鲗I(yè)務(wù)的健康順利發(fā)展起到重要支撐作用所以很多職能都已經(jīng)成為企業(yè)的默認(rèn)配置。

如果沒有職能來分擔(dān)業(yè)務(wù)管理者的精力，業(yè)務(wù)管理者就必須事必躬親。不僅分散業(yè)務(wù)精力，也很難把職能相關(guān)領(lǐng)域做專，效率做起來。

職能團(tuán)隊(duì)把職能領(lǐng)域做專業(yè)，釋放更多業(yè)務(wù)管理者的精力，甚至站在專業(yè)領(lǐng)域維度提出對業(yè)務(wù)發(fā)展的好的建議。這正是職能力度能發(fā)揮的ROI最高的以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的方式，這才是對企業(yè)全局ROI最高的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

例如HR團(tuán)隊(duì)，通常來說肯定要基于定位優(yōu)先把“人力資源規(guī)劃”、“人才招聘與配置”、“員工培訓(xùn)開發(fā)”及“績效管理”等基本職能做好，再去說投入時(shí)間去幫助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題。相信沒有哪個會老板招聘一個人力資源的人來去給他提供業(yè)務(wù)洞見。

即使存在這種情況，我認(rèn)為這屬于招聘一個業(yè)務(wù)助理臨時(shí)掛在人力資源團(tuán)隊(duì)，僅此而已，不是真正意義上的HR。

又如PMO團(tuán)隊(duì)，“提供專業(yè)的項(xiàng)目管理能力”、“搭建高效的項(xiàng)目管理流程體系”、“系統(tǒng)性識別戰(zhàn)略落地風(fēng)險(xiǎn)”、“促進(jìn)跨部門協(xié)作”等則是PMO基于項(xiàng)目管理專業(yè)軟硬技能所能賦予組織的能力。在適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)階段介入業(yè)務(wù)，導(dǎo)入項(xiàng)目管理的能力、體系，正是基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的體現(xiàn)。

站在一個組織內(nèi)，但又以脫離老板、組織期望的方式去貢獻(xiàn)所謂的業(yè)務(wù)價(jià)值，實(shí)則是在耍流氓。

5. 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多

PMO的定位確實(shí)比大多數(shù)如HR、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等職能團(tuán)隊(duì)更難找。我所看到的有三方面原因：

1）需求零散

職能崗位以分擔(dān)管理者管理精力為目的，而大部分可體系化解耦的課題已經(jīng)有了較為成熟的學(xué)科。如人力資源、財(cái)務(wù)。

一個管理者的大部分管理問題可以被人力資源團(tuán)隊(duì)（現(xiàn)在更為精細(xì)化的還可以細(xì)拆到組織發(fā)展、人才發(fā)展、組織文化等等），財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，商業(yè)或經(jīng)營分析團(tuán)隊(duì)以及這個老板自己的直接下屬所承接。

剩余的管理訴求會較為分散，而很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)的PMO就是在解決這些團(tuán)隊(duì)之外的管理問題。

2）需求多變

隨著業(yè)務(wù)階段不同，年度規(guī)劃變化，業(yè)務(wù)對PMO的需求也不一樣。快速擴(kuò)張期可能需要PMO快速標(biāo)準(zhǔn)化SOP、劇本，以確定性項(xiàng)目交付的形式提供能力。

而到業(yè)務(wù)深水區(qū)，可能又需要PMO搭建一套適合業(yè)務(wù)深度假設(shè)驗(yàn)證及時(shí)糾偏的管理框架來助力業(yè)務(wù)迭代商業(yè)認(rèn)知，有效競爭。

再到了后期，可能希望PMO充當(dāng)效率提升的決策，通過導(dǎo)入流程化管理的思想，搭建流程框架，梳理流程來支撐基于流程的降本增效及業(yè)務(wù)優(yōu)化。

3）組織/管理者敏感

PMO比其他職能部門要更“組織敏感”。一個企業(yè)的調(diào)整可能會突然弱化項(xiàng)目制，可能會突然取消項(xiàng)目管理會。但是不會不做人力資源管理，不會不做財(cái)務(wù)管理。PMO搭建的管理體系，更容易因管理者管理思路的變化而變化。

這些原因讓PMO在不同公司，甚至不同公司內(nèi)的不同團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)著百花齊放的形態(tài)。而正因?yàn)槠髽I(yè)對PMO的需求如此多樣，PMO才更應(yīng)該在每次檢測到變化發(fā)生時(shí)，積極去面對變化，以客戶為導(dǎo)向去打磨校準(zhǔn)自己的定位。

這是PMO崗位與其它只能比起來很不同的挑戰(zhàn)。

四、如何找到組織定位

如何找到組織定位并非本文的重點(diǎn)，但反復(fù)提到“組織定位”是評價(jià)“懂業(yè)務(wù)”與否的前提，卻也是要把這個話題收一收。

“組織定位”是戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出，是目標(biāo)制定的基礎(chǔ)，大部分團(tuán)隊(duì)的組織定位可以隨著企業(yè)或者業(yè)務(wù)的3-5年規(guī)劃以及年度計(jì)劃流程來完成。

所以基本上可以分為三大步，按照：PMO共創(chuàng)->管理層校準(zhǔn)->按重大變更迭代。

1. PMO共創(chuàng)

指對內(nèi)通過公司頂層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、上一級部門的輸入；對外通過行業(yè)標(biāo)桿（如向PMO優(yōu)秀企業(yè)）、跨職能對標(biāo)（如向HR）；對過去通過復(fù)盤PMO受到認(rèn)可的過程、成果；對未來通過PMO團(tuán)隊(duì)對愿景的暢想。共同腦暴并收斂出PMO組織定位。

時(shí)間周期上，初創(chuàng)企業(yè)/業(yè)務(wù)可能以1~2年為考慮周期，大中型企業(yè)可以考慮得再長遠(yuǎn)一些圍繞3~5年展開。

顆粒度上，組織定位核心是要表達(dá)團(tuán)隊(duì)在支撐戰(zhàn)略中的主要位置、角色及職責(zé)?？梢钥紤]分兩級甚至多級設(shè)定。我所常見也覺得較為清晰的結(jié)構(gòu)如下：

定位X：負(fù)責(zé)[關(guān)鍵職責(zé)X]的[角色A]

做什么：

不做什么：

例如定位1：負(fù)責(zé)[保障項(xiàng)目按時(shí)交付的]的[推土機(jī)]

做什么：

1. 項(xiàng)目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的推進(jìn)，節(jié)奏把控及標(biāo)準(zhǔn)動作管理。

2. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、問題卡點(diǎn)、變更的識別及解決推進(jìn)，必要時(shí)上升解決。

3. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及骨干的項(xiàng)目管理Coach。

不做什么：

1. 不做項(xiàng)目業(yè)務(wù)方案內(nèi)容的準(zhǔn)備。

2. 可以參與但不作為業(yè)務(wù)流程的卡點(diǎn)環(huán)節(jié)。

3. 不做未經(jīng)高管層確認(rèn)的運(yùn)營補(bǔ)位。

2. 管理層校準(zhǔn)

指經(jīng)過PMO內(nèi)部共創(chuàng)完成的內(nèi)部終版與上一級管理層校準(zhǔn)的過程。這個過程是吸收管理層建議并完善PMO定位的核心環(huán)節(jié)，前期再多的共創(chuàng)思考都要經(jīng)過管理層確認(rèn)才能成為團(tuán)隊(duì)真正的定位。

這一步通常有兩種情況：

1. 一種是“完善后通過”或“需重新對齊”。完善后通過指吸收記錄了管理層要求后，按要求迭代后定位即可生效使用。需重新對齊指PMO團(tuán)隊(duì)迭代定位后需重新匯報(bào)。
2. 后一種情況往往代表定位理解差別較大。管理層校準(zhǔn)確認(rèn)后的定位既可正式開始指導(dǎo)PMO進(jìn)行下一步的規(guī)劃和工作。

回到文初，為何提到“解鈴終須系鈴人”也在于此。PMO誕生于管理層的管理需求，自然也要植根于管理層的需求，而定位正是這個“根”。

脫離“定位”的“懂業(yè)務(wù)”就像是無本之源。

3. 按重大變更調(diào)整

年度內(nèi)PMO的定位一般不會輕易發(fā)生變化，但若有重大變更發(fā)生。例如流程管理團(tuán)隊(duì)解散并入PMO，又或者年終組織根據(jù)市場變化決定探索一個新業(yè)務(wù)，需要PMO構(gòu)建探索類項(xiàng)目管理能力等，則需要PMO快速適應(yīng)組織需要，對定位進(jìn)行調(diào)整適配。

一般，組織定位都較為穩(wěn)定，重大變更的概率也不會很大，變化的頻次不會很高。

PMO常見的組織定位，如需要也可參考：互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO，內(nèi)的“目前所能見到的PMO常見工作方向”部分。

五、放開，去到更大的天空

強(qiáng)調(diào)“懂業(yè)務(wù)”背后其實(shí)是PMO對自己成長的一種追求。

趁著這個話題，也想說說幾點(diǎn)自己近期關(guān)于PMO成長的思考，限定于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)PMO領(lǐng)域，個人觀點(diǎn)，歡迎交流切磋指正。

1. 別讓自己成為PMO的天花板

其實(shí)在、互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO里也表達(dá)過類似的觀點(diǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)PMO領(lǐng)域工作至今的幾年時(shí)光里，自己很切實(shí)地感受到互聯(lián)網(wǎng)PMO來自四面八方的一些束縛。

• 職級上。大部分高階PMO在大部分公司都會Block在P8上下的水平，究其原因我理解是在組織能力訴求中，對項(xiàng)目管理能力的訴求僅追求至此。
• 職責(zé)寬度上。大部分PMO團(tuán)隊(duì)都沒辦法在常見的PMO工作方向中再拓展出新的方向，我認(rèn)為確實(shí)大部分管理方向已經(jīng)被消化，以及PMO的領(lǐng)域定位不一定能作為新需求的承接方。
• 工作深度上。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式及企業(yè)文化，往往很難允許在管理體系上做得再細(xì)再深入一些。

我相信隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，精細(xì)化管理能力的訴求一定會進(jìn)一步提升。

但此時(shí)此刻，在這個尷尬的時(shí)間，PMO似乎暫時(shí)的進(jìn)入了一個惡性循環(huán)。因?yàn)樵诼毤墶挾?、深度上都沒有進(jìn)一步的機(jī)會，所以也就只能停步于此，原地打轉(zhuǎn)。

但其實(shí)真正把我們禁錮在這個循環(huán)里的，不是PMO定位本身，而是我們自己。

如果換一個思路，把PMO當(dāng)作一個能力的標(biāo)簽。一個已經(jīng)有了非常嫻熟的項(xiàng)目管理領(lǐng)域技能的PMO，完全可以借著項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)以及自己的興趣、特長與愛好去探索更廣闊的天地。

不在乎自己叫不叫PMO，甚至自己去證明了PMO更多的可能性。

如果真的著迷于業(yè)務(wù)，而又積累了好的業(yè)務(wù)認(rèn)知，完全可以不拘泥于Title去追求業(yè)務(wù)。而不是期望站在PMO崗位上去追求業(yè)務(wù)，這樣不僅“累了”企業(yè)，也會累了自己。

2. 關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)自己的興趣、特長與性格

在進(jìn)行擇業(yè)規(guī)劃時(shí)，除了挑準(zhǔn)賽道，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，有一個很重要的參考其實(shí)是結(jié)合自身興趣、特長。說實(shí)話，很長一段時(shí)間我都不是很篤定自己的興趣和特長是什么。

最新找到了一個方法覺得簡單又實(shí)用，其實(shí)就是兩個很簡單的引導(dǎo)問題：

• 關(guān)于興趣，問自己：有什么事是能讓自己進(jìn)入心流堅(jiān)持很久，但別人不容易做到的？
• 關(guān)于特長，問自己：有什么事是別人做起來很累但是自己做起來覺得挺輕松的？

與君共勉，希望有幫助。如果感興趣，歡迎你也在評論區(qū)寫下你對何為“懂業(yè)務(wù)”的PMO的思考。