B端產品經理在B端市場中，是賦能業務的重要角色。那么如何具體的對產品進行賦能？作者將以B端產品的四個形態分別做詳細地介紹，希望本篇文章能對你有所啟發。

最近常常被問到，企業內部的B端產品怎么去賦能業務。這個問題一般也是老板和技術部門經理常常要思考的問題，產研團隊的價值該如何定義？高薪養了這么多人，這筆錢到底花的值不值？

那么今天我以一名業務產品專家的視角，分享一些實踐經驗。

一、B端產品所在公司是什么樣的

B端產品，它不像C端產品那樣可以直接面向用戶需求，C端產品通過匯聚流量或促成交易來為企業帶來收入。而B端產品面向企業，以低邊際成本的產品形式傳播企業管理思想和管理手段，最終幫助企業管控流程、劃分責任、降本增效。

B端產品來源于業務，服務于業務，可以說賦能業務是B端產品的天職。那么在談賦能業務之前，先看下B端產品所在的公司是什么樣的，這樣方便我們在具體的組織結構下談賦能思路和方法。

1. 企業內部都有哪些角色

當企業發展到一定階段，就會產生B端產品的需求，輔助其規范管理，公司業務形態范圍也非常廣，涉及生產、制造、零售、銷售、供應鏈、物流等等。

那么這里以一家快遞公司的組織架構為例，拆解公司內部人員角色和定位，并且以離客戶的遠近將企業分為前中后三個組織：

• 前臺為一線執行人員，例如快遞公司的快遞小哥、倉管員等，一線執行人員按照公司管理要求直接或間接服務客戶。其身位離客戶最近，所以前臺的服務質量，會直接影響客戶體驗。
• 中臺為業務人員，一般像戰區、大區、總部的業務管理部門等等，業務人員通過管理一線員工按照既定的業務流程和業務動作服務客戶。業務人員會直接為公司的業務目標負責，是業務目標完成好壞的直接利益干系人，有責則有權，中臺業務人員擁有業務規則的制定權和解釋權，在絕大多數情況下產品規則服務于業務規則。
• 后臺為技術部門或一些其他的職能部門，后臺人員以其角色擅長的方法輔助業務部門完成業務目標，比如HRBP會貼合業務目標來配置業務成員，包括人數和級別結構。

技術團隊早些年一般是負責系統落地實施的被動角色，但近年來隨著數據的積累，技術的升級迭代，技術能做的事情越來越多。所以技術部門的地位上升的很快，甚至在一些有數字化基因的企業，技術部門可以直接把控業務。形成技術決策，業務輔助的局面。

但這需要諸多前提，大部門公司還是業務主導，技術輔助的格局。

2. 那么這些角色都是如何賦能業務的

首先，這些角色的產生都是為了保證公司業務的正常運轉；

其次，他們通過各自的專業力來差異化賦能業務。

• 一線員工用執行：一線員工通過嚴格執行公司的管理要求，完成與客戶的服務閉環，用實際執行賦能業務目標達成。
• 業務員工用流程：業務員工通過制定標準化SOP，來規范一線員工的執行動作，保證一線員工的服務質量，是用流程用SOP來賦能業務標準化發展。
• 產品經理用技術和數據：①產品經理以技術和產品為手段，幫助業務團隊高效落地管理要求，通過賦能業務團隊的方式間接賦能業務。②通過數據分析發掘業務問題，制定系統策略對現狀進行調優，從而直接賦能業務。

如何賦能業務，不僅僅是產品經理，而是企業內各角色都需要思考的問題。

如何發揮角色優勢，從不同角度助力企業業務發展，值得思考。

二、B端產品經理如何賦能業務

B端產品細分類型很多，不同形態的產品有著不同的賦能業務的路徑和方法。

大體將B端產品粗分為以下四種形態：工具型/管理型/流程型/策略型。

1. 工具型產品

介紹：工具型產品以提供簡單便捷的操作工具為目標，通過線上化集約的方式，減少相關人員完成業務活動的時間和精力。

如各類工作臺產品，提供計算工具、分析工具、任務管理工具、溝通工具、報表工具等功能，均屬于此范疇。

賦能思路：工具型產品核心目標之一是化繁為簡，簡化流程、優化交互，所以工具型產品可以向著傻瓜化、簡單化、便捷化三個方向去賦能業務。

• 傻瓜化：想用戶之所想，通過數據采集、分類、標注等，提前預測用戶下一步行為，并提供參考信息輔助決策，代替用戶去做信息收集、整理、判斷的事情，如智能調度、智能客服等；
• 簡單化：簡單化分為交互的簡化和流程的簡化。交互的簡化是指替用戶排除不必要的信息干擾，使信息要素以直白無爭議的方式呈現給用戶，做這塊的產品經理可以參考John Maeda的《簡約至上》，書中有介紹一些實用的設計方法和工具；流程的簡化指的是去掉重復的流程，合并相似的流程，避免在業務流程和產品操作層面產生浪費，如審批流下放等，需結合實際業務場景進行流程梳理，請注意先窮舉再刪減，避免遺漏。
• 便捷化：便捷化的操作體驗可以讓用戶身心愉悅，便捷化的最理想情況是業務人員即用即走，用最短的時間完成規定的業務動作，便捷化的產品設計如各種一鍵操作（合并多個操作步驟）、智能記憶、表單自動填充等。

2. 管理型產品

介紹：管理型產品是幫助業務高效管理的手段，也是管理者與執行者之間的信息交互平臺，該平臺既是業務管理者向執行者傳遞業務管理要求的渠道，又是業務執行者記錄回傳線下業務活動的通路。

例如快遞公司給快遞小哥使用的app，既向快遞小哥約束了每件包裹的攬收妥投時效，通過超時預警/違約罰款等方式進行管理，又負責記錄回傳快遞小哥完成攬收/妥投的位置及時間。

賦能思路：管理型產品的賦能方向，是以產品為載體將業務管理思想低成本落地。那么怎么體現管理型產品的業務價值呢？

1. 管理要求生效要快；
2. 管理效果要好。

1）管理要求生效要快

體現在兩方面：

① 系統上線要快

快速厘清業務規則，快速輸出mvp產品原型，快速上線驗證，適當留一些開關和配置以防上線后業務規則變更，如何將業務需求快速實現落地，需要產品經理從業務理解力和產品技能力兩方面去提升自身能力。

② 上手應用要快

開發完是第一步，讓一線用起來才是關鍵。系統上線后一線不會用或不按規定使用的情況很常見，那么可以通過前置產品宣導、產品操作指引、線上學習sop等方式讓一線快速上手，來達到業務預期。

2）管理效果要好

即產品功能上線后，業務數據要有好的改觀。

產品功能的實現只是第一步，對產品經理來說產品上線意味著苦勞分拿到了，但功勞分能不能拿到，還得看能不能推動業務數據向好。

在推動業務數據向好的方面，也有很多可以做業務賦能的觸點。比如產品沉淀的數據流，可以用于分析業務鏈路中的薄弱點或斷點，并通過技術手段進行修復或聯動業務調優業務模式。

舉例，快遞配送，在城市郊區等密度較低的地區。郊區配送站負責的配送范圍要遠大于市中心配送站的配送范圍，這就帶來快遞員往返配送站和目標配送小區的路程很遠，就會發生配送超時遭到客戶投訴的情況。通過結果數據（客戶投訴）和過程數據（配送時效）都能發現這個業務問題，那么產品聯動業務，對超時嚴重的線路增加臨時中轉站，通過二程接駁的方式，來減少快遞員往返于路上的時間，來使業務數據向好發展。

3. 流程型產品

介紹：流程型產品，主要負責設計數據在系統內或系統間的流轉規則，以人類比：如果說數據是人體的血液，那么流程就是血管，為數據的流通提供管道。

流程型產品設計包括出入參定義、觸發條件設計和狀態機設計等，以保證業務數據可以按照既定業務規則正確流轉。

如用戶在電商平臺下訂，商城訂單系統生成訂單，并將訂單收發貨地址等信息傳遞給物流系統，物流接單系統接收訂單，經加工后下發給運單系統生成物流運單，物流運輸完畢后生成結算單給結算系統，結算系統完成軋賬無誤后通知運單系統結算關單。

這個流程中客戶訂單信息在多個系統中流轉，不同系統側重的信息不同，不同業務場景下的處理邏輯也不同，流程型產品需要考慮正向、逆向、異常分支等流程，邏輯嚴謹且面面俱到。

賦能思路：由于流程型產品負責系統內部的數據流轉，甚至可能無外在的可視化界面，對業務是黑盒。所以流程型產品可以考慮數據本身的業務價值去賦能業務。

1. 首先將黑盒中的數據狀態、等待時間等關鍵業務信息可視化，將數據在系統中的流轉過程以用戶語言呈現。
2. 其次，數據流轉會產生痕跡，有痕跡就可以做路徑分析，可以從響應速度和準確度等方向去識別業務問題。比如618在商城買的手機，為什么遲遲沒有發貨，抑或是訂單爆倉時觸發時效報警等。
3. 最后，以數據的視角給與業務輸入，與業務一起復盤業務問題，調優業務流程。

4. 策略型產品

介紹：B端的策略型產品不同于C端，C端策略如搜索/推薦策略、廣告投放策略等，屬于供需匹配型策略，而B端更側重業務策略。

比如為了應對618快遞量猛增，快遞站點都會提前招募臨時工，那么招幾名臨時工，提前幾天招，自營和臨時員工的最優比例是多少，策略型產品會根據站點模型輸出一個成本體驗最優的解決方案。那么這是業務策略，是復雜業務場景下的人機交互全鏈路解決方案。B端的策略型產品，會在傳統的信息化產品之上更進一步，產出用于輔助業務人員決策的分析型產品方案，甚至是代替業務人員的自主型決策產品。

賦能思路：B端策略型產品的業務賦能過程，一般以數據為起點，對物理世界中的業務活動進行數字建模，然后在數字世界的沙箱環境下不斷通過歷史數據對策略模型進行回歸調優，直至得到目標結果最優的策略方案，最后將策略方案放回物理時間進行應用和驗證。

策略型產品的工作流可簡化為以下三步：

1）發掘業務問題

尋找那些在物理世界不可能或需付出高昂成本去做策略實驗的業務場景。如快遞場景下：臨時工招募策略、車輛行駛路徑規劃策略等。

這類業務場景在物理世界有著天然的時空限制，完成一次業務活動的條件多、周期長，且無法多次重復的進行線下驗證，那么這類業務場景是比較適合在數字世界進行模擬實驗，需要產品經理擁有一雙“慧眼”識別出這類問題。

2）設計&實現算法模型

1. 首先，策略產品與業務人員共同對業務場景進行深層次剖析，對流程環節、業務動作、參與角色、前置條件、后置行為等維度進行業務規則窮舉和排列。
2. 其次，抽象影響業務的信息元素并賦予權重，納入算法模型參數。再次，制定衡量業務好壞的指標，作為算法模型的輸出結果，如時間最短、成本最優、質量最高等維度。
3. 最后，與算法工程師一起進行模型實現，并通過不斷的參數調整得到最優策略模型。

3）進行線下驗證

經驗告訴我，線下驗證這步是最重要也是最難的，如果做不好方案很難落地。

重要是指無論在沙箱環境下策略模型運行的多么穩定和優秀，放到現實環境后都可能“水土不服”。原因是算法模型的訓練過程是用歷史數據做預測，而現實世界的輸入是隨機和不可控制的。如時間因素、人為因素等，所以需要把算法模型拿到線下去跑一跑是至關重要的，線下跑的通才是真的有價值。

有難度是指線下環境的配合能力，因為要在現實環境中驗證算法的正確性，需要線下的人、物、動作都必須要嚴格按照算法的指導完成，即使算法結果是有錯誤的也必須照做，否則實驗無意義。

那么就需要業務側提供一塊“試驗田”來配合，要知道線下的業務單位都是企業運營流程中不可或缺的一環，是緊湊不可打斷的，基本不會有容錯去配合做實驗。

所以如何找到一塊合適的“試驗田”，需要自上而下的去共識推動，對實驗對象進行說服和免責。這個過程本身是充滿挑戰和有難度的，需要產品經理對算法策略價值有清晰的認知和表達，為了獲取一定的支持和資源，有時講一個“好故事”也很重要。

三、寫在最后

在B端市場中，產品經理的角色不僅僅是開發產品，更是賦能業務的重要角色。

B端產品經理要突破舒適區，去探尋業務的本質，去感受用戶的需求，去探索先進的技術，讓業務更加高效、智能。

只有這樣，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，成為行業的佼佼者。