作為一名產品經理，工作需要對接溝通的崗位有很多，那么，面對這些不同的崗位關系時，該如何發揮自己的能力呢？本篇文章從三個層面對此分析，希望能對你有所幫助。

硬件產品經理雖然抬頭是個經理，實際卻沒有管理權限。產品經理作為產品的負責人，幾乎所有的事務都是通過他人來完成的，所以“如何讓團隊成員積極參與，并有效完成任務“，是產品經理終身要學習的課題。

非管理職能調動資源，是硬件產品經理的核心矛盾。

目前，企業主流的組織方式是矩陣模式，內圈是產品、研發人員，包含橫向資源線，縱向產品線，負責產品研發。外圈是業務、市場人員，負責產品銷售和推廣。

這里頭有三種資源關系：

• 第一種是強矩陣資源關系，和產品線強關聯，是固定資源，如硬件、結構、嵌入式、軟件、測試等，資源的協調權歸屬于產品總監。
• 第二種是弱矩陣資源關系，和產品線弱關聯，是企業的公共資源，如工業設計、包裝、工藝、可靠性、質量、采購、認證等。
• 第三種是合作伙伴，如銷售、市場人員。

因產品經理沒有“管理”權限，需要更多地發揮自身的“領導”力。那什么是“管理”、什么是“領導”，兩者的區別是什么？

《可復制的領導力》這本書有關管理和領導的解釋很通透，我結合我的理解，和大家分享下：“領導”和“管理”兩者之間最大的區別就是核心驅動力不同。

“管理”的核心驅動力是：“怕”。員工怕老板，擔心事情做不好，擔心完不成KPI，是績效驅動型?！邦I導”的核心驅動力是：尊重和自我實現。雙方充分尊重，相互成就，是成長驅動型。

所以，產品經理處理這三種資源關系時，一定要更多地發揮自身的“領導”力。以下，我和大家談談我的理解。

一、與老板

產品總監作為產品線固定資源的分配者，實際是產品線內部的投資人，想要更多的資源，你必須說服老板。告訴他這個產品的獨特性，你一定不能錯過。

1. 充分了解老板的目標

老板的目標，決定了產品的走向。如果老板的目標是穩定有升，追求業務穩健為主，那資源投入大、項目風險高的產品就不容易獲得他的認可。

如果老板目標是要布局一個未來的潛在機會，那激進型的產品被關注的可能性就很大。所以，產品經理的商業機會書，一定要充分了解老板的目標，并與之匹配，借勢而為。

2. 引導老板相信機不可失

老板最怕什么？老板最怕產品的切入時機不對。如果產品做晚了，就容易錯過機會窗口。如果產品做早了，資源又耗不起，容易倒在黎明前的黑暗。

所以盡可能地找多方背書，讓老板相信這個產品的最好時機就是現在（當然首先產品經理你自己得相信，To be real 很重要）：

• 競爭對手維度。舉個例子，蘋果發布手表之后，大批廠商開始布局手表了，為什么？因為蘋果完成了產品市場、產品技術的論證，手表被證明商業可行、技術可行了。
• 下游客戶維度。如果很多客戶都非?？春媚硞€新產品，經常過來咨詢，甚至愿意出NRE（Non-Recurring Engineering一次性工程費用），那商業可行的概率就很高。因為下游客戶在前線直接接觸客戶、用戶，對市場敏感度高，他們的意見往往就是終端的意見。
• 上游供應鏈維度。多個芯片原廠的路線圖，都指明了同一個的技術方向，那這個技術方向就極可能是未來的方向?；谶@個技術方向的產品，都值得做一遍，占領技術高地。

3. 經常請示和匯報，持續加強老板的關注度

及時與老板匯報產品的進度、亮點、問題、階段性成果。一來可以通過老板快速協調資源解決棘手問題，二來階段性成果能給到老板正面反饋，加大他的持續關注、深度參與。

試問一下，當老板覺得自己是產品團隊的一員時，他還允許這個產品失敗嗎？當然不會，他會調用所有可利用的資源讓產品成功。

二、與關聯資源

關聯資源作為產品經理核心調用的資源，配合的好壞，直接決定了產品的成敗。但因為產品經理和研發目標不同，一般來說產品經理是希望盡量多做功能，這樣產品在市場上更有競爭力。但功能做多了，也意味著風險大了，出問題的可能性高了。

而研發同學考核一般為問題指標，如PCB發板幾輪成功率，軟件提測幾輪通過率，嚴重BUG數量等（預研產品指標不一樣，更允許犯錯）。

所以，產品經理一來要充分理解對方，不要覺得研發同學在搞事。二來要充分發揮自身的領導力去激勵對方。

1. 點燃對產品的熱情

產品經理在做需求評審時，一定要盡可能多地把產品來龍去脈和研發同學說明清楚，讓他們明白，“為什么這個產品對于企業或產品線這么重要？”，而不是只講產品需求。

部分產品經理認為，需求評審時候只講需求，能讓對方更聚焦到具體的任務。其實不然，因為每個同學手頭不止1個負責的產品，那個先做的產品能得到更多的精力、時間關注，成功概率也會更高，所以先做哪個有時候比怎么做更重要。

大家試想一下，如果喬布斯開iphone的需求評審會。他說：我們將重新定義手機，并改變人與人的溝通方式。你覺得研發同學會不盡心盡力嗎？當然不會，點燃產品的熱情遠比利益驅動有力量。

2. 懂一點技術，真誠溝通更順暢

需求評審是一個博弈的過程，如果你沒有任何技術背景，那研發就不太愿意和你袒露心扉，畢竟秀才遇到兵，有理說不清。且部分產品經理不太習慣承認自己的不足，從而使溝通陷入僵局。

結果就是產品經理覺得研發人有問題，總是拒絕做難的需求。

研發覺得產品經理人品不行，跟著他干沒前途。所以，產品經理要學習一點技術，然后遇到真不懂的，尊重地請教反而會有好的結果。

3. 營造積極解決問題的氛圍，并當眾欣賞和贊美

積極向上的氛圍，能讓團隊成員更愿意發揮自身的能動性。所以，要在成員中找到標桿，并在群里或當眾表揚他的特性。

比如贊美小王：在排查問題時候，充分發揮了自身能動性，牽頭與上游供應商、質量部多次會議找到幾個可能的方向點，然后逐個做排查，成功趕在量產前解決了這個嚴重問題。

當設立榜樣后，團隊的其他人將會向榜樣看齊。

另外，對于優秀的項目成員，產品經理應該想方設法在其直屬領導面前做贊美，讓優秀的人有更多的露臉機會。

4. 慶祝階段性成果

對于產品獲得階段型成果，比如完成首批訂單交付、產品樣機落地，需要邀請所有團隊成員一起參與慶祝，感謝大家的付出，并認可他們的成果。我們是團隊，共進共退。聚是一團火，散是滿天星。

5. 強關聯資源與弱關聯資源

強關聯資源，屬于產品線固定資源，平時合作緊密，溝通協調問題不大。但弱關聯資源，因涉及項目眾多，無法深度參與項目，推動起來會相對困難。

所以，一定要站在公司的角度去推動其對于整個公司的共性價值。同時，當產品有階段性進展時，要鼓勵對方把成果拿到公司老板去展示，讓對方有足夠露臉的機會。

比如，推動采購談一個芯片的好價格，在解釋芯片價值的時候，就要重點強調這個芯片對于公司所有產品的價值。我們不是做一個產品，而是做一個全公司級的底座。

三、與合作伙伴

銷售和市場人員是產品經理的合作伙伴，更是業務人員。他們業績壓力大，必須死死盯著短期目標，因為對于他們來說如果目標完不成，在公司就失去了存在價值。

所以，從產品的推廣和銷售上看，他們往往傾向于自己最熟悉、產品賣的最多、產品最穩定的老產品，因為他們已經過市場充分論證，他們需要做的只是找到更多的客戶，快速復制切入。

而新產品技術、產品成熟度不可控，市場邏輯不通透，業務人員很容易成為小白鼠，精力花費多，產出有限。所以，業務人員面對新產品往往是觀望，然后等著客戶來拉動他。所以，如何帶動業務人員的積極性，是一個值得持續思考的話題？

1. 全力支持業務人員

充分準備產品子彈，如規格書、推廣文檔、宣傳單頁、說明書、樣機，并安排培訓會，準確地與業務人員澄清產品的機會市場、客戶畫像、競爭優勢等。

對于業務人員過來的支撐需求，比如出差去拜訪客戶，一起聯動切入，或者問題、報價咨詢，要第一時間響應，讓業務人員沒有后顧之憂。

2. 宣傳標桿案例，發揮鯰魚效益

對于某個客戶切入成功，并完成出貨?？梢栽诠緝炔苦]件或渠道，宣傳產品標桿案例。

一來佐證產品已經市場論證成功，你們不要再有后顧之憂了。二來也通過這種方式發揮業務人員老板的敲打作用。當業務老板看到這個案例時候，他會怎么說？

“這個產品他們的這個客戶可以，我們區的某某客戶和他同行業、規模還比他大多了，我們是不是可以照葫蘆畫瓢，快速拿結果”，這就是鯰魚效益了。

四、總結

非管理職能調動資源，核心是尊重和自我實現利他心的展示。好的產品，一定是多贏的結果，客戶贏、產品經理贏、老板贏、關聯資源贏、合作伙伴贏。