談硬件產品經理管理的藝術
作為一名產品經理,工作需要對接溝通的崗位有很多,那么,面對這些不同的崗位關系時,該如何發揮自己的能力呢?本篇文章從三個層面對此分析,希望能對你有所幫助。
硬件產品經理雖然抬頭是個經理,實際卻沒有管理權限。產品經理作為產品的負責人,幾乎所有的事務都是通過他人來完成的,所以“如何讓團隊成員積極參與,并有效完成任務“,是產品經理終身要學習的課題。
非管理職能調動資源,是硬件產品經理的核心矛盾。
目前,企業主流的組織方式是矩陣模式,內圈是產品、研發人員,包含橫向資源線,縱向產品線,負責產品研發。外圈是業務、市場人員,負責產品銷售和推廣。
這里頭有三種資源關系:
- 第一種是強矩陣資源關系,和產品線強關聯,是固定資源,如硬件、結構、嵌入式、軟件、測試等,資源的協調權歸屬于產品總監。
- 第二種是弱矩陣資源關系,和產品線弱關聯,是企業的公共資源,如工業設計、包裝、工藝、可靠性、質量、采購、認證等。
- 第三種是合作伙伴,如銷售、市場人員。
因產品經理沒有“管理”權限,需要更多地發揮自身的“領導”力。那什么是“管理”、什么是“領導”,兩者的區別是什么?
《可復制的領導力》這本書有關管理和領導的解釋很通透,我結合我的理解,和大家分享下:“領導”和“管理”兩者之間最大的區別就是核心驅動力不同。
“管理”的核心驅動力是:“怕”。員工怕老板,擔心事情做不好,擔心完不成KPI,是績效驅動型。“領導”的核心驅動力是:尊重和自我實現。雙方充分尊重,相互成就,是成長驅動型。
所以,產品經理處理這三種資源關系時,一定要更多地發揮自身的“領導”力。以下,我和大家談談我的理解。
一、與老板
產品總監作為產品線固定資源的分配者,實際是產品線內部的投資人,想要更多的資源,你必須說服老板。告訴他這個產品的獨特性,你一定不能錯過。
1. 充分了解老板的目標
老板的目標,決定了產品的走向。如果老板的目標是穩定有升,追求業務穩健為主,那資源投入大、項目風險高的產品就不容易獲得他的認可。
如果老板目標是要布局一個未來的潛在機會,那激進型的產品被關注的可能性就很大。所以,產品經理的商業機會書,一定要充分了解老板的目標,并與之匹配,借勢而為。
2. 引導老板相信機不可失
老板最怕什么?老板最怕產品的切入時機不對。如果產品做晚了,就容易錯過機會窗口。如果產品做早了,資源又耗不起,容易倒在黎明前的黑暗。
所以盡可能地找多方背書,讓老板相信這個產品的最好時機就是現在(當然首先產品經理你自己得相信,To be real 很重要):
- 競爭對手維度。舉個例子,蘋果發布手表之后,大批廠商開始布局手表了,為什么?因為蘋果完成了產品市場、產品技術的論證,手表被證明商業可行、技術可行了。
- 下游客戶維度。如果很多客戶都非??春媚硞€新產品,經常過來咨詢,甚至愿意出NRE(Non-Recurring Engineering一次性工程費用),那商業可行的概率就很高。因為下游客戶在前線直接接觸客戶、用戶,對市場敏感度高,他們的意見往往就是終端的意見。
- 上游供應鏈維度。多個芯片原廠的路線圖,都指明了同一個的技術方向,那這個技術方向就極可能是未來的方向?;谶@個技術方向的產品,都值得做一遍,占領技術高地。
3. 經常請示和匯報,持續加強老板的關注度
及時與老板匯報產品的進度、亮點、問題、階段性成果。一來可以通過老板快速協調資源解決棘手問題,二來階段性成果能給到老板正面反饋,加大他的持續關注、深度參與。
試問一下,當老板覺得自己是產品團隊的一員時,他還允許這個產品失敗嗎?當然不會,他會調用所有可利用的資源讓產品成功。
二、與關聯資源
關聯資源作為產品經理核心調用的資源,配合的好壞,直接決定了產品的成敗。但因為產品經理和研發目標不同,一般來說產品經理是希望盡量多做功能,這樣產品在市場上更有競爭力。但功能做多了,也意味著風險大了,出問題的可能性高了。
而研發同學考核一般為問題指標,如PCB發板幾輪成功率,軟件提測幾輪通過率,嚴重BUG數量等(預研產品指標不一樣,更允許犯錯)。
所以,產品經理一來要充分理解對方,不要覺得研發同學在搞事。二來要充分發揮自身的領導力去激勵對方。
1. 點燃對產品的熱情
產品經理在做需求評審時,一定要盡可能多地把產品來龍去脈和研發同學說明清楚,讓他們明白,“為什么這個產品對于企業或產品線這么重要?”,而不是只講產品需求。
部分產品經理認為,需求評審時候只講需求,能讓對方更聚焦到具體的任務。其實不然,因為每個同學手頭不止1個負責的產品,那個先做的產品能得到更多的精力、時間關注,成功概率也會更高,所以先做哪個有時候比怎么做更重要。
大家試想一下,如果喬布斯開iphone的需求評審會。他說:我們將重新定義手機,并改變人與人的溝通方式。你覺得研發同學會不盡心盡力嗎?當然不會,點燃產品的熱情遠比利益驅動有力量。
2. 懂一點技術,真誠溝通更順暢
需求評審是一個博弈的過程,如果你沒有任何技術背景,那研發就不太愿意和你袒露心扉,畢竟秀才遇到兵,有理說不清。且部分產品經理不太習慣承認自己的不足,從而使溝通陷入僵局。
結果就是產品經理覺得研發人有問題,總是拒絕做難的需求。
研發覺得產品經理人品不行,跟著他干沒前途。所以,產品經理要學習一點技術,然后遇到真不懂的,尊重地請教反而會有好的結果。
3. 營造積極解決問題的氛圍,并當眾欣賞和贊美
積極向上的氛圍,能讓團隊成員更愿意發揮自身的能動性。所以,要在成員中找到標桿,并在群里或當眾表揚他的特性。
比如贊美小王:在排查問題時候,充分發揮了自身能動性,牽頭與上游供應商、質量部多次會議找到幾個可能的方向點,然后逐個做排查,成功趕在量產前解決了這個嚴重問題。
當設立榜樣后,團隊的其他人將會向榜樣看齊。
另外,對于優秀的項目成員,產品經理應該想方設法在其直屬領導面前做贊美,讓優秀的人有更多的露臉機會。
4. 慶祝階段性成果
對于產品獲得階段型成果,比如完成首批訂單交付、產品樣機落地,需要邀請所有團隊成員一起參與慶祝,感謝大家的付出,并認可他們的成果。我們是團隊,共進共退。聚是一團火,散是滿天星。
5. 強關聯資源與弱關聯資源
強關聯資源,屬于產品線固定資源,平時合作緊密,溝通協調問題不大。但弱關聯資源,因涉及項目眾多,無法深度參與項目,推動起來會相對困難。
所以,一定要站在公司的角度去推動其對于整個公司的共性價值。同時,當產品有階段性進展時,要鼓勵對方把成果拿到公司老板去展示,讓對方有足夠露臉的機會。
比如,推動采購談一個芯片的好價格,在解釋芯片價值的時候,就要重點強調這個芯片對于公司所有產品的價值。我們不是做一個產品,而是做一個全公司級的底座。
三、與合作伙伴
銷售和市場人員是產品經理的合作伙伴,更是業務人員。他們業績壓力大,必須死死盯著短期目標,因為對于他們來說如果目標完不成,在公司就失去了存在價值。
所以,從產品的推廣和銷售上看,他們往往傾向于自己最熟悉、產品賣的最多、產品最穩定的老產品,因為他們已經過市場充分論證,他們需要做的只是找到更多的客戶,快速復制切入。
而新產品技術、產品成熟度不可控,市場邏輯不通透,業務人員很容易成為小白鼠,精力花費多,產出有限。所以,業務人員面對新產品往往是觀望,然后等著客戶來拉動他。所以,如何帶動業務人員的積極性,是一個值得持續思考的話題?
1. 全力支持業務人員
充分準備產品子彈,如規格書、推廣文檔、宣傳單頁、說明書、樣機,并安排培訓會,準確地與業務人員澄清產品的機會市場、客戶畫像、競爭優勢等。
對于業務人員過來的支撐需求,比如出差去拜訪客戶,一起聯動切入,或者問題、報價咨詢,要第一時間響應,讓業務人員沒有后顧之憂。
2. 宣傳標桿案例,發揮鯰魚效益
對于某個客戶切入成功,并完成出貨??梢栽诠緝炔苦]件或渠道,宣傳產品標桿案例。
一來佐證產品已經市場論證成功,你們不要再有后顧之憂了。二來也通過這種方式發揮業務人員老板的敲打作用。當業務老板看到這個案例時候,他會怎么說?
“這個產品他們的這個客戶可以,我們區的某某客戶和他同行業、規模還比他大多了,我們是不是可以照葫蘆畫瓢,快速拿結果”,這就是鯰魚效益了。
四、總結
非管理職能調動資源,核心是尊重和自我實現利他心的展示。好的產品,一定是多贏的結果,客戶贏、產品經理贏、老板贏、關聯資源贏、合作伙伴贏。
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說的真不錯!
感謝大佬分享!