作為硬件產品經理，在尋找或者面對客戶時應該怎么洞察客戶，抓住商機？這或許是每個硬件產品經理都在思考的問題。這篇文章作者從五個方面對這個問題進行了分析，希望能對你的工作有所幫助。

作為硬件產品經理，我們要時刻去搜索商機、把握商機、最終贏得商機。

但商機不是說，你要找到一個大客戶或大訂單。這當然是，每個硬件產品經理所神往的，但日常中的商機是一個個小趨勢，甚至你不仔細看，它就偷偷溜走了。

這些小趨勢的洞察，是硬件產品經理的必修課。

一、訂單驅動

這是我們非常喜歡的方式，也是經常遇到的?？蛻魩е唵芜^來，因果鏈路極短。只要你幫忙開發出什么產品，就給訂單，年訂單多少、首單多少。

那我們做不做？

非常簡單的方式是，計算下ROI投入產出比，值得就做，不值得就不做，但這是小邏輯。背后的大邏輯是看，要做的產品的商業價值，和客戶的商業價值。

產品的商業價值容易理解，如果要做的產品符合產品線Roadmap，那當然要做。但做的時間和節奏需要權衡，此時客戶首先不是金主爸爸，是你產品的首個種子客戶。

那客戶的商業價值如何理解？

如果客戶是某個行業大客戶，對于公司是有百益而無一害的，比如沃爾瑪。那毫無疑問要做，此時做產品的目的是，滿足公司戰略。

有兩方面的價值，一是大客戶背書，提升行業影響力；二是未來巨大的商機，可能帶來不可估量的訂單。

這是在平坦的路面上曲折前行，目的是找到杠桿。

二、競爭驅動

這是硬件產品經理經常使用的方式，也是非常有效的方式。

只要我們找到競爭對手身上的優點，進而復制，我們就有機會贏。但現實是這樣嗎？這里容易犯的錯誤是陷入表面，沒有深入了解產品背后的本質。

舉個例子，06年，大名鼎鼎的微軟發布了Zune數字播放器，直接對標蘋果iPod。Zune基本是一個仿照iPod的設備，它與iPod有著相似的外觀、界面和操作，以及音樂播放和視頻功能，最終Zune卻輸地一塌糊涂。

我認為Zune失敗的主要原因是，他低估了iPod+iTunes打造的數字生態圈的力量，它強綁定了客戶群體。所以，競爭驅動的商機，不能單單站在產品維度去思考競爭，一定要站在公司層面去思考。

對方的競爭壁壘這么深，有品牌、渠道、供應鏈、生態、服務，Why us？為什么我們做有機會贏？

二是產品維度的差異化。競爭上對方有什么弱點，是可以利用的？音樂手機、拍照手機就是一個典型差異化產品，通過把產品的某個功能做到極致，然后深挖對此敏感的客戶群。

有時候，知道自己不做什么，比能做什么更重要。

三、數據驅動

產品發布后，市場會不斷地給予反饋，其中最主要的正反饋就是客戶的訂單?？蛻粲唵蜗碌卦蕉?，說明產品成功的可能性就越大。

當然訂單數據只是小視角，更大的視角應該是有所發現：

• 一看客戶訂單的增長率。如果某個客戶近期突然訂單激增，接連下了好幾個大訂單。我有一個客戶，因為成為了亞馬遜的VC（Vendor Central），訂單增長很快，那這個就是一個重要商機。接下來的動作，可以是重點支持該客戶，以擴大其亞馬遜渠道的銷售。又或者是找到其他區域亞馬遜VC，然后復制它的成功。
• 二看客戶畫像。如果某一類客戶，原本不屬于目標客戶，突然有訂單了，那就要引起重視了。接下來的動作，要去拜訪其中幾個核心客戶，詳細了解其業務邏輯、產品邏輯，確認這個新客戶畫像、新場景的商機。
• 三看新客戶。如果某個行業大客戶突然下單了，即使量很少，那這也是一個重要信號。這里說一個好玩的事情，就是行業大客戶經常會有競對的危機感，如果他發現他的主要競對，已經和你合作了，就會引發他開始接觸你的產品。

所以攻克一個大客戶，往往能有橫掃千軍的效果。要善于分析數據，不要光看客戶怎么說，而是多看客戶怎么做，而數據就是客戶動作的痕跡。

四、技術驅動

產品經理是創造有利可圖的用戶價值，哪里有有利可圖的用戶價值，哪里就有商機。用戶價值是滿足某個場景下，某個用戶的需求。

通常情況下，用戶價值和需求是一個平衡關系，平衡關系下是沒有商機的，必須打破平衡。那如何打破平衡，得看場景、用戶和技術這三個因素發生變化。

場景和用戶的變化，如城市化帶來居住環境的變化、應屆生暴增帶來的租房的變化、用戶的消費升級的變化、居民收入增加的變化、老齡化的變化等，但這些是長期趨勢，我們很難在生活中察覺到，更多的是作為產品佐證的手段。

而技術這個因素是我們唯一可以把握的，利用新技術重新做一遍產品，幫助某個場景下的某類用戶，更好地滿足需求或滿足更多的需求，這就帶來了用戶價值。

所以，一定要時刻關注新技術及其新應用，更重要的是去購買使用技術的產品，實打實的用錢給它投票。

五、最后

產品經理由于接收的信息眾多，過濾商機非常重要。這里提供一種非常方便的商機判斷方法，就是看場景化和用錢投票。

那些能把場景描述清楚的需求，和那些愿意給你訂單承諾的需求，往往真實性更高。