To B企業主要是指以企業或者組織機構為客戶并通過某種產品/項目的交易達成合作從而獲取收益的企業。

與To C 企業相比，To B 企業客戶資源稀缺，而能夠接受調研的機構更是難得，尤其對以金融機構為目標客戶的企業而言。根據銀監會發布《中國銀行業監督管理委員會2015年報》數據顯示： 截至2015 年底，我國銀行業金融機構共有法人機構4,262 家。其中經過用戶畫像，符合筆者所在公司產品定位的金融機構共272家（下圖中紅色部分），這與社交產品動不動就上億的用戶量不可同日而語。

除了客戶資源嚴重稀缺這一問題外，To B 企業多以傳統的營銷模式，如銷售、免費試用等為主，交易耗時長、人力成本高。獲客難、獲客成本問題的存在導致To B 企業對客戶的每一次接觸都格外重視，即便用戶調研，也要抱著日后能夠達成交易的100%的誠意進行準備和前往。

那么要使得調研最大限度獲得所需信息并保證客戶滿意，調研者們該如何準備呢？

Part1 準備階段

為達最佳調研效果，首先要明確調研準備開始的時間。有些調研人員對客戶認知和專業需求認知尚未充分就草草前往，導致調研結果不能盡如人意。實際上真正的調研準備應分為2個小的階段，這2個階段的時間分界點為用戶約定時間。

• 第一準備階段：約好用戶前調研計劃和內容的確定階段；
• 第二準備階段：約好用戶后準備階段（變更調整階段）。

NO.1?約好客戶前準備階段

1、調研計劃書撰寫

調研負責人將整體計劃框架和一些概況內容進行撰寫形成調研計劃，然后調研小組根據計劃概況逐項進行針對性的討論。

具體的調研計劃書需要包括調研背景、調研目的、調研對象、調研方式、調研內容、調研預期達到結果（風險控制）、調研日程安排、調研人員分配和調研經費這9方面內容。

撰寫調研計劃書有兩點需額外注意：

（1）專業性和職業素養

專業性和職業素養不僅體現在調研計劃的制定方面，還要體現在具體的提問內容方面，尤其對專業性比較強的用戶調研。所謂專業性是指調研者從專業術語、工作流程到溝通方式都需要盡可能和客戶保持一致性，創造一個信任和職業化調研環境。

比如，筆者所從事的是互聯網金融行業，主要面對客戶是銀行、信托和租賃等金融機構，由于金融機構的體制特性和金融人員時間觀念異常強烈，獲得用戶調研的機會異常難得。因此，調研前要最大限度的確保調研人員和問題的專業化。

記住，打動客戶的一定是你的專業性。

（2）SMART原則

一份好的調研計劃應該是可操作、可執行、能夠指導具體行為的，因此在撰寫過程中要遵循SMART原則。

• S（specific）-具體的：計劃要細化到需要調研對象的資歷、年齡等，每天調研的安排時間、內容和對象，調研每一個問題的意圖和需要驗證的內容等。
• M（Measurable）-可度量的：指的是計劃是可以數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲取的。這種可度量性在調研內容上的應用非常重要，調研者問的問題是應能夠讓用戶用數據、行為場景等描述或者說明的，而不是天馬行空讓用戶無法回答的。這種數量化、行為化的描述一方面給用戶創造更加專業化的環境，另一方面也方便調研者根據場景和行為探索用戶需求。
• A（Attainable）-可實現的：可實現的主要指在具體的基礎上，這些計劃和目標是執行人員可以去實現的，是在他們能力范圍以內或者“稍稍翹腳可以夠到”的。在用戶調研中，除了計劃安排是本公司內員工可以實現之外，還需要提問內容是用戶可以解答的，要實現這個目標需要在調研前詳細了解被調研者的崗位和部門情況。
• R（Relevant）-相關聯的：相關聯指各個目標和內容之間是相互關聯的。在調研內容上，要保證提問內容之間的銜接性，過于跳躍的內容會讓被調研者思維混亂，產生疲勞感。
• T（Time-bound）-有時限的：在調研計劃上需要有2方面的時間安排，一方面是整體的調研規劃；另一方面是約好客戶之后的調研計劃，這雖在約好客戶之后開始細化，但在調研之初就要有個粗略的時間安排和計劃。

2、會議召開

已做好初步調研計劃方案以后，就要召開會議，用戶調研小組針對調研計劃的每一項進行討論，并尋找最佳方案，以確保調研計劃有序進行。

（1）會議參與人員

會議要求所有產品/項目工作人員參與，討論要按照計劃概況的目錄逐條進行，對每一個部分規定好時間、發言順序等，避免在一個問題上糾纏過多時間。

在實踐中發現，會議討論中經常發生大家會為一個問題爭論不休的情況，產生這種情況原因主要有兩個：

• 一是大家對業務和客戶情況了解不深入，各持己見
• 二是某一個人“嗓門高”，不能被大家說服

針對這種爭論不休的情況，有以下三兩種解決方案：

• 第一種辦法：一人獨斷。產品經理或者負責人對調研業務足夠了解，一人獨斷。這樣的好處是效率高，壞處是產品經理/負責人需要承擔可能產生的不良后果，以及下屬的抱怨；
• 第二種辦法：在各持己見和某個人不能被說服的情況下，討論暫時停止，讓大家回去重新搜集資料，用數據和事例來驗證各自的堅持。
• 第三種辦法：如果觀點是需要客戶驗證的結果，可以直接作為疑問對客戶進行調研。

（2）會議討論內容

第一部分：調研計劃內容

第二部分：人員任務分配

人員任務分配需要綜合考慮每個人的工作時間安排、資源和能力情況。而且，任務分配時，一定要明確時間節點，確保整體調研計劃有序進行。

具體需分配任務主要包括以下三項：

3、會后工作

（1）會議記錄

會議一定要有明確的會議記錄，記錄會議持續時間、討論內容和結論、每個人的工作任務和完成時間、遺留問題等，相關人員整理完畢后要發給各個參會人員和相關領導。

（2）調研計劃書修訂

根據會議討論內容對調研計劃書進行修訂，并且發送給參會人員和相關領導，對整個調研工作進行指導。

（3）執行調研計劃書

大家按照調研計劃書和會議安排的任務進行行動，并及時將行動結果向相應領導進行匯報，確保一切按照調研計劃書進行。

NO.2約好客戶后準備階段

客戶的尋找一定是按照調研計劃進行的，但難免在實際操作中有所偏差，這就需要在約好客戶以后按照客戶情況和需求對調研計劃進行調整和細化。

1、獲悉客戶情況和需求

（1）被調研人數和情況

在實地進行調研前一定要詳細指導被調研者詳細情況，以便按照SMART原則作出相應的計劃安排和調研內容上的調整。

獲悉客戶的情況，如角色和身份、地位等，也利于現場進行破冰活動和感情的溝通。

（2）被調研客戶需求

在調研前一定要讓對接人確定好客戶可提供時間、參與人數和他們的時間安排，以免影響企業級客戶的正常工作。同時，根據對方可提供的時間、人數對自己的調研計劃進行調整。

例如，筆者有一次對一家銀行進行調研，對方明確告知：可提供調研時間是30分鐘，參與人員主要10余人，希望我方能夠提供產品使用方法上的培訓、疑問解答和一些他們需求的搜集。當面臨這種情況，就需要我方進行調整，在滿足客戶需求的情況下，最大限度保證核心需求的搜集完成。

（3）被調研公司情況

最大限度了解被調研客戶公司歷史、文化、組織架構，以及部門人員情況，利于調研溝通。

2、相關資料和設備準備

在調研前一定要準備好訪談提綱、介紹、電腦、幻燈片等資料和設備，避免遺漏和慌亂。

Part2 現場調研

現場調研需要計劃和靈活的統一，做好應對各種變化的準備。具體地，在現場調研中需要注意以下4方面內容。

1、不得立即進入訪談狀態

在調研訪談前一定要進行“破冰”行動，這有利于創造一種輕松的環境，增加被調研者對調研者的信任度。

（1）與對接人和負責人進行“破冰”

基于對對接人和負責人的了解，進行一些感情上的溝通，可以在接下來的用戶調研中他們能夠給予調研者最大的支持。比如，在筆者對整體調研把控力還比較弱的時候，10來人的調研現場一度失控，多虧負責人的鼎力支持才能繼續下去。

（2）調研現場“破冰”

• 分發調研材料給各個被調研者
• 對接人或者負責人介紹一下情況
• 我方調查人員進行自我介紹、調研目的和背景介紹、調研方法、流程和時間介紹

2、調研者唱“獨角戲”

調研者“唱獨角戲”這是調研中的大忌。調研的目的是獲得客戶相關信息，而不是展示自己產品的能力和解決方案的時候。真正有經驗的調研者首先是向用戶了解整個業務流程，在具體業務過程中順便了解我們想重點關心的問題。

3、注意把控節奏，調研時間不宜過長

一般調研過程不宜過長，調研者要注意引導，避免客戶在一個問題上閑聊過長時間；如果調研問題確實較多，也要注意中場休息。一般地，每天調研時間盡量不要超過四小時，每個個體調研不要超過兩小時。

4、越是公司產品不能解決的問題，越要調研清楚

對于公司暫時在能力上不能解決的問題/需求，不要回避，也不要著急給出答案，在詳細問清楚場景和情況后回公司后再探討客戶真實需求和可能提供方案。

Part3 調研后工作

很多調研者認為調研后就工作就輕松了。非也，對于用戶/客戶需求調研來說，工作才剛剛開始。

1、調研后資料整理和反饋

調研后要將資料整理成文字，將其發給整個調研小組成員和被調研者，發給調研小組成員是為接下來的需求討論會做準備。

而資料發給客戶目的有二：一是讓他們確認調研內容與其是否一致；二是表明認真嚴謹工作態度，方便接下來產品試用乃至商務合作的達成。

2、需求討論會

調研后要針對調研情況進行需求討論會，需求討論會需要注意以下問題：

（1）每一次調研以后都要進行討論，并將確定和不確定的需求分類，在接下來的調研中進一步驗證和確認。有些調研者認為每次調研后都討論太麻煩，不如幾次調研以后再總結、深入討論。這個我是非常不建議的。

• 一是調研的內容雖然有錄音，但一些靈感性的發現在某種情況下是很難重現的；
• 二是調研后不立即討論，就不能發現調研中遺漏的需求點，更不能在接下來的調研中進行彌補和驗證。有些調研者在多次調研后討論仍舊發現很多疑問沒能在調研中獲取，大部分是這種原因導致的。

（2）需求的討論不要受限于用戶的言論，而是要深入挖掘用戶更深層次的需求，這里可以采用馬斯洛需求理論和KANO模型進行分析。同時，討論過程中還要區分開“真需求”和“偽需求”。

3、研討會結果整理

需求研討會結束后要對資料進行整理，要明確存疑需求和最終確定需求，以及每一個需求的分析過程，以指導接下來的產品開發和設計工作。

以上調研過程第一次實施時會在步驟上、流程上耗時略長，但一旦找到適合公司調研的流程和模板，一定可以達到調研效果和效率俱佳。

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