作為一名產品經理，工作多而繁，不少產品同學對于產品經理職業發展還是缺乏一些職場上的所應具備的能力，下面是筆者整理分析關于5種常見的“消極行為”，大家一起往下看看自身是不是有符合的，然后調整過來。

最近這段時間，公司卯著勁兒在為既定業務指標做經營沖刺，業務壓力傳導之下，鏡同學也得天天毛驢拉磨、小步快轉，以至于峽谷王者悄無聲息地就晉升成了永恒青銅。

But, every coin has two sides，最近公司強調的“以客戶成功為主線”的業務邏輯，客觀上需要團隊都把精力調頻至市場策略和團隊協作上，這倒也給了鏡同學側面觀察產品同學提升的新視角，由此也帶來了不少關于產品成長的新思考。

就在昨天，我還看到某國外某產品經理分享的一篇文章，他總結了產品經理個人發展的必備技能和職業發展中常見的認知誤區，也列舉了一些產品經理在日常工作中自殺式的行為表現，雖然國內外產品的成長環境差別不小，但發展的底層邏輯卻是一致的。

這個底層邏輯總結來說就是“高維認知”與“落地實踐”的復合疊加，尤其是關于產品同學的多元化思維、跨學科應用與終身學習，既是未來不斷發展的持續動能，也是解決當下問題的前置條件。

其實產品經理的工作錯綜復雜，the key is to solve problem，很多時候我們想要完成某個需求的落地，甚至需要與各種人員斗智斗法，歸根結底，支撐產品同學有效破局的方法不僅是專業成熟度，還需要職業發展的基礎邏輯。

結合近期的產品工作，我發現不少產品同學對于職業發展還是缺乏系統的規劃、有價值的洞察和果斷的修正，要么簡單粗暴地跟著感覺走，要么總在有意無意地“自刀”。

穩定的認知和堅定的信念壓倒一切，思想認知上的節奏混亂會導致行為實踐上的左右搖擺，就如同是一場考試，看到別人都在交卷，你的內心便也跟著慌亂而失序。

因此，我們需要找到無意義或消極的負反饋并堅決予以修正，這是打開智慧之門的關鍵鑰匙，本文會分享一些關于產品同學的職場發展思考，尤其會列舉5種常見的“消極行為”，希望對大家有參考，也便于不斷修正提升。

一、“張飛”式員工，得罪基層員工

據我觀察，有些中層或基層管理者對下屬極為苛刻，對下更多的是主觀打壓，很多時候只是憑直覺從事，對待下屬就像張飛一樣，極度自負且擅長PUA，營造的團隊氛圍也極度壓抑。

其實大可不必，我多次分享過一個觀點：上下級關系是最不穩定的，因為彼此雙方都可以隨時結束，比如，上下級中任何一方離職，即刻便不再存在“李總”或“小王”，這與夫妻關系、兄弟關系、朋友關系的強穩定性比起來，不可同日而語。

其次，鏡同學一直不習慣用管理這個詞，我更喜歡使用領導者這個用語，如果定義我的管理目標的話，我希望是成為一個優秀的領導者。

用語不同，也意味著內外視角的切換：

• 管理者，更容易有自上而下的色彩。
• 領導者，天然具備躬身入局的基因。

但客觀上，很難做到對等，左暉三年前的一段話，我也一直印象深刻：

“在中國，讓人跟人平視，實際上是不太容易的。大家的態度是——要么我俯視你，要么我仰視你，尤其是針對服務者的時候?！?/p>

當然，客觀現實確實是關系往往不對等，一方占有更多的主動權，而另一方處于更弱勢的位置。但是，平視是更好的策略，這也是在我和產品團隊協作過程中的真實感受。

當然，對我們產品leader來說，記得少楠分享過“平視策略”更重要的還體現在兩個視角：

1. 對于上位者，平視意味著保持謙遜和開放的心態，不自高自大、不閉塞視聽，這是持續成長和自我糾錯的根基。
2. 對于下位者，平視意味著積極主動，徹底想明白這點，劃清自我的邊界，才能身處上位時仍謙遜開放，身處下位時也積極主動。

鏡同學從業十余年，有七八年都有在帶團隊，說實話，我們團隊都是極度扁平化，沒有所謂的精細化管理，但卻由衷希望能領導大家不斷提升、快速成長，比如，著力提升產品專業度、設計規范性、項目管理水準等。

越是如此，大家反而越能共情，也都更加珍惜，氛圍也非常正能量，其實，我的經驗是，讓大家付出的同時有成就感、有適度的回報、有可預期的成長，這些關鍵決策更重要，遠遠要比PUA、雞湯、強制管理、打壓更有滲透力和生命力，都是成年人，都應該明白“水能載舟、亦能覆舟”的道理。

舉個例子，我們前段時間某部門總監被辭退了，人力組織談話，竟然沒有一個一線員工給予正向評價，原因也很簡單，她平時對下屬或別的部門一線員工幾近苛刻，表達強硬且難以溝通，一個小失誤導致墻倒眾人推，最終被辭退而慘淡收場。

因此，很多產品主管都在帶團隊，有的高級產品經理就會帶一兩個初級產品或助理產品，成長之路沒有終點，建議采取平視策略，尤其對下管理務必要謙虛心態，萬不可成“張飛”式的領導。

二、表達自我而非創造價值

我們有個業務總監，她表面好像對自己負責的產品很用心，總是提各種各樣的產品需求，也會主動找相關人員來解決問題，更是經常加班，表面看似乎是典型的勤奮好員工。

但是呢，如果把她提報的需求進行上層抽象，會發現她所提報的絕大多數需求都是偽需求，我們經過反復拉扯和研究，發現這些需求背后的公約數是為了表達自我，即，她提報這些需求的目的都是向上展示、為了向領導邀功請賞，而非真的是在為客戶創造業務價值。

我不知道怎么形容這類同學，但職場中也真的很常見，他們的出發點不是站在客戶、用戶、業務經營的角度，而是站在領導角度，為了讓上級看到自己在做工作，為了得到上級的肯定，底層邏輯很樸素吧，但卻是實實在在的內耗。

我把看作是“高級內耗員工”，因為這些行為的外衣是“做事情”，但做事情不等于做有價值的事情，況且，這些行為一旦被道德裹挾將更浪費公司資源，還不如什么都不做，至少節省成本。

如果一個企業的生存土壤對此類員工更有利，那將會影響整片森林，因為他們的滲透力和腐蝕性都更強，對生態的沖擊也更大，雖然前期不易識別與偵查。

更進一步，對于產品同學來說，同樣也存在表達自我的場景，比如，我之前帶過一個產品同學，他特別擅長把簡單事情搞復雜，原因就是想彰顯自己的專家效應，這本質上也是在表達自我而非創造價值。

那咱們有什么好的解題思路嗎？

我覺得，公司或團隊還是要強調客戶價值創造，對每個員工都要強調以客戶為中心的價值工作，不以工作時長或工作數量為評價標尺，而是以客戶貢獻度為評價標準，這樣能使得員工都聚焦在有價值的業務創造上。

總之，咱們產品同學一定要引以為戒，不要只會表達自我、不能盲目自嗨和自我感動，而要厲行價值創造，否則必將錯過寶貴的成長窗口。

三、紅燈思維為王，抵制創新和挑戰

產品經理其實是強設計崗位，尤其是面對新的業務領域，更需要有創新思維和挑戰意識，但是不少產品同學習慣在舒適區踏步或跳高，對于經驗或固有認知以外的事情本能抵觸，這對產品同學的成長很不利。

實際上，鏡同學在很多文章中都分享過紅燈思維的認知誤區，這背后其實就是很典型的紅燈思維，這對產品同學的發展卻極為不利，因為產品需要開發和包容，這點極為重要。

那么，什么是紅燈思維呢？

紅燈思維其實是一種慣性的認知誤區，是指本能的否定外來事務，不允許不同聲音的存在，不能接納不同，只相信自己的判斷。

當有人和自己的觀點不一致時，紅燈思維第一反應會認為，別人的一定是錯的，只要和我想法不一樣，就是有問題的。

還舉之前的例子：

你：好多人做短視頻都掙了錢，我們做短視頻也一定能掙錢；

張三：我不這么認為，正是這么多人都做短視頻了，賽道肯定擁擠，我們現在再去做肯定掙不到錢。

或者

你：好多人做短視頻都能掙了錢，賽道十分擁擠，我們現在去做恐怕很難掙到錢了。

張三：我不這么認為，別人能掙到錢，我們怎么就掙不到錢呢？

生活中，大家身邊可能都會有幾個這樣的同學，無論你說什么，他總是本能的反對，沒有任何深度思考和論證，完全無視你的前提條件，也不看你的論據，張口就是你說的不對，而且還能講出一大堆反對的理由，通過標新立異來彰顯自己的與眾不同，滿足心理優越感，這就是典型的紅燈思維。

這絕非是“批判性思考”，這是典型的“紅燈思維”，兩者的區別之一在于是否對事物有足夠了解。

我更確信，你在產品規劃或者設計時，肯定也會遇到這樣同學，對于陌生的產品工作，紅燈思維主導，本能覺得不行（面試或工作時，怎么有效應對“一句話需求”？），甚至為了能挑出反對的理由，花大心思去論證不可行性，而從不去深度思考，科學的去論證可行性。

這其實就很容易造成產品自嗨，在自己固有的有局限的認知下，自我陶醉，對于新的產品設計持否定的態度，把自己活成了封閉系統，自己關上了對外的接口，屏蔽了所有的反饋渠道，把自己關在了產品的小黑屋里，自我欣賞。

四、混淆表達本質，缺乏落地能力。

很多人把“表達力”等同于了“語言溝通”，鏡同學認為這是不對的，好的表達力尤其依賴過程的專業表達，即，在專業領域內，做一系列專業的工作，輸出相應的專業成果，并進行專業的講解。

簡單來說，表達力是一系列動作的集合。

這就需要具備體系化的落地能力，這個認知也很關鍵，只會語言表達不能有效落地是無法擔當重任的，尤其是越是高階崗位越需要綜合的落地能力。

產品職場中有這么一類人十分常見，他們擅長公眾表達更勝于下沉實干，更有甚者，他們還“鄙視”踏實干活的人，認為他們是愚人，不懂得更高緯度的資源整合，有著難以縫合的木桶短板，注定難成大器。

實際上，燕雀鴻鵠是用戶認知標簽，小丑往往卻是他們自己。

《士兵突擊》中的許三多說過，想到和得到中間還有兩個字，那就是做到！你只有做到，才能得到。

但職場中深諳“做到”的老實人并不多，而這些踐行價值創造的“愚人”大多是能掙到最后成功吃雞的少數者。

而，忽略基礎積累，只擅長公眾表達，并視此為頂層優勢等這類人：

• 他們擅長囑咐人員，開會要寫會議紀要，可他們自己寫的卻不如人意。
• 他們習慣指揮全局，要求團隊協作，自己本質工作卻做不到位。
• 他們注重向上管理，強調工作匯報，卻無法做好自身的過程管理。

有人分享說，每個問題多有多個現象解和一個本質解，只有抓住本質解才能根本解決問題，于他們而言，還不只是無意識地只顧現象解，而是有意識地忽略本質解，因為不屑，所以不做，注定得不到。

你安排寫個產品培訓方案，他們不以為然，這不過是寫個低劣的PPT，無非是找個好看的模板，寫下產品亮點和操作指南，有啥難的？

殊不知，從提綱擬定、產品體驗、功能提煉、演講彩排、答疑互動等等，每個環節只有你切實做到，你才有可能真正得到產品實踐經驗。

回顧身邊人，越是職業化素養高的中高管，越是親力親為的實干者，他們不辭辛苦，愿意下沉實干，主動接納，從不抵制。事實上，我也是這樣一路走來的，享受著“下沉實干”的長期紅利。

我們之前公司的總裁就是個很好的正面教材：有一次，我倆加班寫項目匯報方案，他提出讓我把logo加個動畫，可以旋轉分步加載——注意，不是動效，而是用PPT做個動畫。我抓耳撓腮一個小時未果，他坐我工位，15分鐘搞定，事后，我深受觸動：有下沉基礎是職業素養，也是競爭力，有下沉意識終將靜水流深。

所以，我們一定要正確認知表達，正確踐行表達，建立正確的認知，避免跌入思維陷阱，不斷提升落地的體系能力。

五、思考依賴他人、執行效率極低

現實中還有這樣的一類產品同學，他們在評審會時指點江山、滔滔不絕，以至于大家都以為是高級專家，但在接下來的調研或設計環節卻顯得很低效，產出效率很低，與預期差距很大。

如果你長期觀察會發現，他們本質上是缺乏獨立深度思考的能力，非常依賴團隊效能，客觀上，在高度精細化的當下，團隊協作很重要也很必要，但這是建立在各自專業度都足夠成熟的基礎上的。

換句話說，團隊協作是價值整合的過程，即，各自從自身專業度輸出領域內的價值，而后集成為統一的整體，共同實現業務的需求，而不是讓大家互相參與彼此領域內的專業工作。

即便是同屬產品崗位，不同崗位下的職責也不同，一般所負責的業務領域和產品方向也有所不同，一定要躬身入局、深度思考與行動，而不是寄希望于旁人。

另外，除了獨立思考之外，我們還要具備良好的執行力，其實，執行力和落地能力還有所差異，上面說的落地能力是全面的掌控力，而執行力更多的是具象的事務達成能力，指的是要主動去做，能夠躬身入局，不要有惰性和畏難思維。

我前兩天在朋友圈分享過一句話：Execution is what separates good from outstanding.（執行力是區分優秀與卓越的關鍵）。

重要的不是你完成了多少工作，重要的是把事情做好，執行力更是一種技巧，因為它需要時間去弄清楚自己真正需要做的是什么。

因此，我們既需要扭轉依賴他人的認知誤區，也需要不斷提升執行能力，讓執行的思考深深植根于腦海中，不斷催生洞察，提高成長效能。

我最近出差訪談較多，希望通過本文列舉的常見的產品認知誤區對你有正向的參考價值，同時，我們也要避免跌入錯誤的認知陷阱中去。

不要因為別人都在交卷，就亂寫答案，要始終堅持正確的方向，不心急、穩扎穩打、步步為營，唯有此，才能始終是有效的沖鋒狀態。

簡言之，要努力效仿曾文正公：扎硬寨、打呆仗。