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榮耀標識如何把一款產品做死？
把產品做死很簡單，放棄產品經理的堅持，聽從上級領導的安排，惹怒程序猿，怒懟運營喵。
近來一直在思考一款產品成功的關鍵要素是什么，后來發現產品的成功不僅是很難復制的，而且還需要天時、地利、人和、運氣等多方面的因素。
除此之外，身為旁觀者，也很難深入的了解到產品歷程背后的各個關鍵節點，而且也總會帶著后見之明的觀察視角，所以就只好作罷。所幸還是思考到了一些個人覺得有價值的東西，就打算和大家一起分享下個人的觀點。
文章主要的靈感來源是自己看過的一些書籍、文章以及個人和朋友接觸到的有限的產品案例，加之自己并未真正操盤過一款完整的產品，所以文章的局限性是在所難免的，考慮的也很有可能并不全面，一家之言，僅供參考，只為拋磚引玉。
文章按照產品從戰略到戰術再到執行的過程來劃分為概念化階段、方案化階段、落地階段三大部分，在每個階段中會列舉出幾個可能會導致產品死亡的原因。
一．概念化階段
概念可謂是產品的源頭，有了概念才有了之后的種種，常見的一個概念的誕生無外乎以下三種方式：
- 從現有的產品中受到啟發；
- 從自身需求或者他人的需求出發；
- 基于環境的變化，預測需求的變化。
當有了一個好的概念之后，接下來需要做的就是概念的篩選，很多產品根本沒有概念篩選這一步，所以大大的提高了失敗的概率。而在這一步中可能存在的坑主要包含市場、行業、競品這幾部分。
市場的坑
- 選擇了一個小眾級的市場
- 選擇了一個增速緩慢的市場
- 選擇了一個紅海市場
為什么會首先說明市場？
因為市場的大小決定了產品可能的上行空間，產品能夠取得的市場份額肯定是小于等于該市場總額的。當市場較小時，很有可能不足以成為一個市場，除非該市場的溢價能力很高。當市場足夠大時，只要你能跑贏競爭對手，就能夠獲得較大的市場份額。
增速緩慢是說的是整體市場的增速，當市場的基數在以高速進行復合增長時，產品自然而言就是最大的受益者，水漲船高嘛，就和炒股一樣，大盤走勢好的情況下，就可以躺贏，大盤不好，跑著還有可能輸掉。
紅海市場是指的是當前市場競爭對手較多，而且格局也已經基本敲定了，此時進入市場會很難，反倒不如找到一塊空白市場或者說藍海市場。
中國的互聯網公司井噴史可以大致分為三個高峰期，分別是1998-1999年左右的Web 1.0階段，2004-2005年左右的Web 2.0階段以及2010-2011年左右的移動互聯網浪潮時期，很多現在知名的互聯網公司都是在這幾個階段成立的，而這幾個階段恰恰就是相對于之前模式的藍海領域。
藍海和紅海只是相對而言的，選擇藍海市場是為了能夠在相對藍海的這段時間內，積累用戶量，從而構筑先發優勢和馬太效應，讓競爭對手難以進行跟進。
行業的坑
- 選擇了一個行業集中度較高的市場
- 選擇了門檻較低的行業
- 選擇了處于產業鏈核心位置的行業
行業集中度也稱為行業集中率，指的是行業相關的市場內市前N家市場份額最大的企業的市場份額之和。行業集中度越高，也就意味著格局越明確，越難以分一杯羹，越低也就意味著越有可能存在著整合市場的機會。
門檻較低，意味著能夠被快速的復制，也就意味著市場的藍海時間很短，短到可能還沒有持續到用戶達到從量變到質變的過程。門檻可以主要分為兩大類，一類是自帶的門檻，比如資金、技術、特定資源的占有等，一類是在后期逐漸的被放大的，比如沉淀的內容、功能、用戶數據、關系鏈等。
每個行業都會有著相關的產業鏈上下游，新勢力的崛起不一定會代替老勢力，但很有可能會牽扯到另一個問題，那就是利益的再分配問題。如果最開始就觸動了產業鏈中某些核心角色的利益，則很有可能很難推進下去。
競品的坑?
- 直接選擇實力強大的競爭對手進行正面沖突
- 選擇直接照抄現有的產品
平臺級的產品往往都有著后發先至的優勢，也就是利用海量的用戶+微創新的手段來搶占市場的份額。所以在產品尚未穩定下來的情況下應該避免和這種競爭對手產生正面沖突，盡可能的低調行事，做到讓競爭對手看不懂、看不上，直至后來的追不上。
忘記在哪本書里看到過的一個觀點了，大致意思是所有被驗證是成功的產品模式，放在一個新產品上都是冗余的。后來關注過幾個產品的迭代，深以為然，別人都是經歷了幾十上百個版本的迭代才到現在這個樣子，你V1.0的版本就和別人現在一樣了？不冗余才怪…
二．方案化階段
經過初步的概念篩選之后，可能會有一個初步的判斷了，究竟如何去做則需要落實到具體的方案上來，產品方案的核心是離不開用戶與需求的，而在產品方案的形成過程中，最大的坑莫過于無視產品的目標用戶與用戶的實際需求。
用戶的坑
- 不知道目標用戶是誰
- 不了解目標用戶
- 用戶群體過于小眾
- 沒有用戶價值
- 用戶換用成本太高
會有產品不知道自己的目標用戶是誰嗎？會的…常見到的是試圖用一個產品滿足來所有人的需求，然而不同的用戶群體本身就會存在行為差異，這些行為差異的背后就是需求的差異化，想采用一個解決方案來解決所有人的問題，就很容易導致所有人都不買賬的局面…
需求是產品之源，用戶則是需求之源，不了解用戶，更不可能說能夠知道用戶的真實訴求了，過于小眾的受眾群體帶來的最大的問題就是成長性的問題，用戶的量級在很大程度上也就是市場的體量，用戶群體過小，相應的市場的天花板就會太過明顯。
大眾用戶是懶惰的、沒有耐性的，安于現狀并且又害怕改變的，除非有動機刺激著用戶去做某件事情，所以說，應該給到用戶一個使用產品的理由，是解決了什么問題、提高了效率還是好玩、有趣，或者說是能夠彰顯自我的個性。
產品的價值應該建立在用戶價值的基礎上，用戶價值是1，產品價值、商業價值等都是1后面的0。先有1，后面的0才會有價值，不然空談價值、拉動，都是沒有意義的。
需求的坑
- 戰略規劃反推用戶需求
- 低頻需求
- 非剛性需求
- 小眾需求
- 偽需求
一種很可怕的的戰略規劃就是我有什么什么資源，我要做什么什么事情，我想怎樣怎樣，我要讓用戶怎樣怎樣。然而這樣規劃出來的需求真的存在么？用戶真的會按照規劃的路線去使用產品么？用戶真的愿意買單么？對此我是持否定態度的，從一些書籍中看到的案例也好，自己耳聞的案例也好，這樣的項目，最終好像都沒有善終。
頻次決定黏度，需求的迫切程度決定著用戶使用的意愿、量級決定著市場的體量。低頻不可怕、非剛需不可怕、小眾有些危險了，如果是低頻、小眾、非剛需這三者占到了兩者及以上，那這個方向是不是值得去做，就需要打一個很大很大的問號了。
偽需求通常情況下就是我們直接聽信了用戶的說法，用戶說什么就要做什么，要什么功能就給什么功能，然后產品就沒有再也沒有然后了…
產品的坑
- 版本節奏混亂
- 功能堆砌
- 大而全的產品
版本節奏混亂或者說沒有版本規劃，是方案階段最大的坑，因為前期的所有猜想都只是YY，并沒有經過用戶價值的判斷，所以產品的前兩個大的版本通?？赡芏际窃诋a品的探索期。一方面，產品是演化出來的，另一方面，產品也需要有著合適的版本迭代節奏，不要在1.0的版本做2.0該做的事情。
產品滿意度=功能1滿意度×功能2滿意度×功能3滿意度…產品的功能并不是以數量取勝的，那些可有可無的功能不僅僅會降低用戶的產品滿意度，還會拖延產品上線的時間。畢竟在產品的探索期，小步快跑更為重要…
在產品稀缺的時候，功能大而全可能會比較占優勢，畢竟人無我有，然而產品同質化的今天，能夠打動用戶的往往可能只是那么一兩個點， 應該采用的是小而美的差異化策略，而不是上來就要做一個大而全的產品。
三．落地階段
戰略終歸是需要細化到戰術層面的，而戰術終歸需要落地的。在這個落地的過程中，可能存在的問題會很多很多，我只從資源、流程、價值觀這幾個部分來嘗試簡單說一下。
資源
資源包括很多，人力、物力、財力等，通常情況下從方案化到落實的過程中需要設計、開發、測試、運營等人員的共同支持，方案再好，沒有人來落地，也始終只是停留在方案的層面。
有沒有相應的資源支持，能不能落地到具體的實施人，能不能推動，這都是相關可能存在的問題。而任何一個環節出問題，都有可能導致最后產品的死亡，正如那句話說的“成功是偶然的，失敗是必然的”。
流程
流程可以成為標準化的產物，沒有標準化就很會難復制，因為每個人都可能會有著自己的工作方式，人數少的情況下，口頭交流就足夠，隨著人數的增加，溝通協作的效率就會降低，此時流程和規范的建立就會變得很必要了。
價值觀
價值觀這種東西看起來是很虛的，但是真正到了一些轉折點的時候，價值觀卻是唯一的衡量標準。比如說產品的原則就決定了產品是什么，能做什么、不能做什么，如果說沒有產品本身的價值觀，則很容易在后續的產品迭代中脫離最開始的產品定位，也許是轉型了，也許就死掉了…
四. 小結
如果說，怎么能夠降低一款產品的死亡率的話，我想可以從以下三方面來用幾個詞簡單的概括下：
- 概念化階段：高頻、大眾、剛需
- 方案化階段：MVP、差異化、快速迭代
- 落地階段：資源、流程、價值觀
以上就是本文的主要內容，歡迎補充、斧正、指點、拍磚…
作者：王家郴，喜歡網球和騎行的產品汪。公眾號（產品經理從0到1）
本文系起點學院廣州1509期優秀學員@王家郴 原創發布，未經許可，禁止轉載。
一些顯而易見的坑，但掉坑里的人依舊不少。
盲目自信可能是原因之一！
開頭寫錯字了吧，把產品做死寫成“作死”。
很多地方深有同感
“用戶換用成本太高”
換用成本是什么？
戰略規劃的需求，說得太對了，都不得善終，親眼所見，也時常警醒自己。
做產品的，都是好樣的 ??
??
非大眾非高頻非剛需 ??