好的產品經理該怎么界定？好的產品經理極度稀缺的原因是什么？本文將從個人和企業的角度展開，與你一同探討這個問題，希望對你有所幫助。

要回答這個問題，一是要界定是誰提出的這個問題。

如果是企業負責人提問的。

這個問題的本質更多的是出在了企業的內部流程和管理上。

說明企業對產品經理的定位多數是有問題的或者是不清晰的。

而且內部也缺乏明確的流程、規則定義和約束。

下文會進一步解釋。

如果是做產品或者想要轉型做產品的人提出來的。

這里面涉及的是個人職業發展的問題。

這個時候是需要先界定到底什么是好的產品經理這個問題的。

一般來說，淺層次的產品經理，這也是這個崗位給大家的直接印象：

• 每天畫畫原型圖、溝通溝通項目；
• 不是跟研發扯皮就是在扯皮的路上；
• 不停調用各種模型做用戶畫像、做匯報……

而真正好的的產品經理：

• 精通市場，可以洞悉市場機會，將機會轉化為解決方案，以產品或服務方式提供給客戶；
• 精通商業模式，具備足夠數量的閉環項目實戰，熟知商業的底層邏輯，可以設計有效的業務模型；
• 向上可以影響高層決策，向下可以推進執行……

但凡做到這種程度的產品經理，本身就已經具備獨立運作一家企業的能力。

下面分別從個體、企業的維度進一步談談這個話題。

一、對于個體

從產品經理個人發展的角度來看的話。

一個產品經理的發展軌跡至少需要經歷四個階段。

分別是工具人階段、套路階段、流程階段和方法論階段。

在工具人階段，需要做到熟悉或熟練使用各類產品工具。

典型比如說原型設計軟件 Axure，圖像處理軟件?Photoshop。

對于硬件類的產品還會涉及 ID、硬件，以及結構上的工具。

比如說 PROE、Keyshot、Altium等等。

之后就走到了套路階段，這個時候你會有意識地去使用一些產品上套路。

常見的比如說用戶畫像、用戶體驗地圖、服務藍圖、流程圖制作、產品原型制作等等。

然后經過多個項目的洗禮之后，你就熟練掌握了產品從定義到生產上線的全流程，形成一套體系。

再往后發展的話，就可以將歷史的經驗轉化為自己特有的產品方法論。

從而可以指導未來的產品設計，做到以不變應萬變。

說起來很容易，其實整個過程會持續 5-10 年的時間。

但凡能走到方法論這一步的，也基本是產品圈的老手了，獨立運作一個攤子問題不大。

二、對于企業

對于偏中大型的企業來說。

產品經理已經成為一個基礎崗位，崗位定義相對清晰。

而對于中小企業而言，之所以引入產品經理這個崗位。

它的內部邏輯在于企業負責人要從產品細節中抽身。

需要去做對企業階段發展更有意義和價值的事情。

這個時候的真正矛盾不在于產品經理這個人，而在于企業的內部運作機制。

其實，市場對產品經理這個崗位的定位并不是很明確和清晰的。

對于企業而言，這里面的問題在于：

如果按照前文對產品經理的定義去做選擇的話，是不具備實踐性、落地性的。

而產品經理這個崗位本身又是必要的。

本質上是帶有一種輔助的屬性在里面。

尤其中小企業，掌舵者是比較忌憚這個崗位的。

畢竟前期是自己親自負責的，會涉及客戶、供應鏈、管理上的一些敏感信息的。

正常來講能夠滿足輔助行為就算是稱職的，也是最佳的產品經理。

那究竟該怎么定義？怎么做呢？

這里是可以借鑒 IPD 的維度，通俗意義上的產品可以認為就是 IPD 中的 PDT 經理。

PDT 經理是 PDT 團隊的負責人。

他負責將業務計劃提交給?IPMT 或者是老板，并爭取獲得項目開發所需的資金。

PDT 經理全面負責新產品的成功開發。

這里就明確定義了 PDT 經理在產品開發上的輔助職能。

這里簡單看一下 PDT 經理的主要職責。

比如說，領導 PDT?團隊開展產品開發、交付、產品生命周期維護等一系列的工作，直接對產品的經營結果和商業成功負責。

關注團隊的人員情況，對于團隊人員配置及能力做出準確的識別。

此外，PDT 經理還需要管理項目計劃進度、預算、人員配置、資源并向有關方面匯報。

還包括文檔的整理、項目風險的評估和預警。

最后整合決策點材料和建議書，并提交給 IPMT 或老板來做出投資決策和評審。

到這里其實就閉環了，對 PDT 經理的定位就實現了：可控、可實施、可落地、可反饋的閉環邏輯。