從去年開始，“被畢業”“優化”等詞匯一直觸動著大家的神經，沒有人希望這種事發生在自己身上。那么，在工作時讓別人看到價值，避免一臉懵逼被畢業的結局，就成了大家的追求。

而提前知道如何避免自己被“廢掉”，讓別人看到自己的價值就尤為重要了。

有句話是這么講的，“產品的成功是團隊的功勞，產品的失敗一定是產品經理的失敗 ”。誠然，在商業的世界里，成王敗寇，人們往往只會看到成功者的風光，看不到失敗者的落寞。

我有時候對別人自嘲說，產品經理是 CEO 學前班，是團隊的靈魂人物，掌握著前進的方向盤。

所以，產品失敗怎么能與產品經理無關呢 ？

這么一看，產品經理這個角色似乎在團隊不可或缺，哪怕在 2024 的今天，你可能以為裁員潮一定也是“萬花叢中過，片葉不沾身”輪不到如此核心的產品經理。

然而現實比較骨感：產品經理甚至可能第一個被裁員。

究其原因，一方面，在企業開源節流求生存的今天，如果只想要產品在原地不動，那似乎也不需要一個產品經理當做“舵手”了。

另外一方面，產品經理一般工資不會太高，但是也不會太低 ，然而價值衡量時又很難量化產出，在高層進行人力盤點時，算不清那就干脆不算了。

——畢竟，你也知道世界是由草臺班子組成，你能看到的決策，背后可能真的就是拍下腦袋就決定了。

在過去的幾年里，我所在的公司也經歷了幾次“優化”。作為親歷者有時也不禁感嘆，做產品確實不容易。

形勢尚且如此嚴峻，“被畢業”也是所有人非常不愿意看到或者經歷的事件。

那么，如何在任職時增強 產品經理自身的存在感（褒義 ）讓別人看到價值，同時也避免造成一頭霧水入坑做產品，一臉懵逼被畢業的結局？

知道如何才能不被“廢掉”，讓別人看到自己的價值就尤為重要了。

方法 1：上不對齊，下不透明

孫子兵法中致勝五法的其中之一是“上下同欲者勝”，張預注釋道：”百將一心，三軍同力，人人欲戰，則所向無前矣。”用大白話來說就是：組織內上下統一目標和意志，勝利的可能性自然就更大 。

然而，道理是這么個道理，很多時候產品經理卻活成了自己討厭的樣子：于上未對齊戰略目標，于下講不清楚所以然。

戰略是未來的方向，公司戰略猶如一座燈塔，可以給團隊統一思想，統一目標，統一行動。

優秀的公司往往會把清晰的戰略目標通過各種機制盡可能讓每個人都了然于胸 ，比如天天講，月月盤，然后產品線或者部門根據公司級別從上至下拆解戰略目標從而形成自己的戰略。

但現實中優秀的公司并不多見，戰略傳達自上而下很可能在某個環節就”走了樣”；甚至有些公司連可落地的戰略目標都沒有，時而面向老板開發，時而針對競品開發，甚至時而為了”銷量”而開發。

這種情況下，如果作為執行者的產品經理不主動向上了解公司戰略和高層想法，很可能就會沿著錯誤的方向前進，自掘墳墓，把埋葬自己的坑越挖越大越深：成，運氣好，坑里可能挖到了黃金，敗，自己跳進去，產品祭天。

在讀《創造：用非傳統方式做有價值的事 》一書時，發現作者提到了一個很好的方法，即做產品一定要學會先把用戶故事講好。

一個好的產品故事應該具備三個要素：

首先用戶故事既要感性，又要理性；其次用戶故事應該將復雜的概念簡單化；最后重中之重——用戶故事需要聚焦于回答“為什么”這個問題。

“為什么”是產品開發中最為關鍵的部分，是必須首先考慮的問題。一旦找到了產品或需求存在的強烈理由，你就可以全身心投入其研發了。

然而現實情況是什么呢？

很多時候產品經理拿到需求，比如說是要改某個頁面，增加某個功能特性，當開發在問為什么做這個時，產品經理只能說是老板讓做的，或是銷售要求的，甚至是因為競品有了。不深挖底層邏輯，不聚焦核心戰略，還缺乏對價值的思考。

當經歷了所謂產品經理的黑箱 “魔法”（抄競品、抄方案）千辛萬苦讓功能上線后，產品經理也很可能都不知道這個功能的給誰做的，定位是什么，解決了什么問題，能有什么價值。

最終，產品經理淪為功能設計師，按部就班的落地一個又一個不知道有沒有用處的功能。

更慘的也許是船員們，說好的我們一起劃船產品經理掌舵，結果卻是撞上了冰山，全軍覆沒。

總結：產品經理應該主動向上對齊戰略目標，向下傳遞戰略目標和產品思考。讓黑盒變成白盒，讓上下更同欲。

方法 2：隨波逐流，盈虧失衡

有句話這樣說， “自我欣賞是藝術，它人欣賞才是商品”。

產品的本質就是商品，而產品經理在其中需要做的就是把握好尺度，權衡成本和收益，說人話就是要把賬算明白。

要記住一句話，企業存在的目的是為了盈利。對于企業來說，它的目標非常簡單：持續地盈利能力。

如果要形容企業、用戶和產品這三者的關系，可以理解為企業以產品為媒介，與用戶進行價值交換，從而實現創造商業價值的目的。

在產品的一端是用戶價值，產品必須對用戶有用，而在另一端是商業價值，畢竟，可持續的盈利才是支撐可持續用戶價值的前提。

然而，理想往往會被現實打敗。

你以為的標準化和嚴謹流程，你以為的理性計算量化價值收益，在去除了神秘的外表后，你會發現，產品經理并沒有那么神秘，大多數人只是“混日子”的草臺班子。比如，模仿競品已經成為許多產品經理的“核心”工作，這也幾乎也成為了其他人在吐槽產品經理的刻板印象。

我認為有幾點原因：

從主觀上來說，部分產品經理缺乏深入了解業務場景的能力，缺乏充分的調研和理解用戶需求，特別是畢業后就進入產品經理崗位，缺乏行業和崗位的沉淀。

在這種情況下，很多時候最好的做法就是模仿競品，畢竟跟隨和模仿總是比創新更容易，對于個人來說從時間和精力也都可以最大限度的“偷懶 ” 。

從客觀上來說，一方面，產品和市場已經趨于成熟，很多時候企業進入的領域已經有國內外的先驅者，模仿競品意味著可以減少問題的出現，少踩雷和少踩坑；另一方面，產品經理并不是一言堂，他們需要證明需求的合理性和必要性。

在創新出現時，意味著需要新的設計和方案，這樣的決策總是很困難，而且總會受到質疑，畢竟每個人都有自己的觀點；特別是當你想出一個新點子時，你根本無法明確地證明人們會喜歡它。

新點子往往也意味著更大失敗責任，而職場往往又對失敗缺乏寬容和理解。

模仿競品，難道不是讓團隊可以快速達成共識的最佳方式嗎？

我并不反對模仿競品。

例如，《創新者的窘境》中舉了許多后來者居上的例子，甚至國內也有典型的美團外賣超越餓了么，拼多多突破淘寶封鎖等案例。也不可否認，在模仿競品時， 絕大多數產品經理的專業素養都能夠在競品原有基礎上都能做到“對標”甚至是“改善” 。

但是，“隨波逐流”的最大問題是“知其然而不知其所以然”。對競品的模仿也應該是有目的性的，而不是盲目跟從。

事實上，每個產品在發展階段不同，面對的用戶群體不同，甚至銷售模式不同都往往帶來不同的利益和功能訴求，當不知道競品基于什么考慮需要做某項產品或功能時，僅僅只是簡單做競品的 “拿來主義”策略，很多時候上線后才會發現屬于大成本小收入，成本投入一大堆，卻無法產生任何的商業價值和用戶價值，只能讓公司為成本買單。

因此，只有在深入了解用戶需求和市場情況的基礎上，才能做出符合產品發展階段和團隊特點的決策。

當然，把賬算明白有時候并不容易。

除了盲目模仿競爭對手導致的盈虧不平衡，還有一些漸進式的”改進”或突破性的”創新”，例如調整按鈕、簡化文字等等改進，或者開發一個市場上全新的特性，很難量化其收益比。

但是產品經理應該心里有個桿秤，無時無刻都要權衡成本與收益。

總結：將隨波逐流變成掌風使舵，無論是模仿競品還是創新的前提都要多問自己為什么，做少做透，比做多做淺更容易實現目標。

方法 3：華而不實，協同失位

每年回家過年，當親朋好友問起職業時，剛開始還會說自己是產品經理，這通常能引來一陣驚嘆：”哇，你這么年輕就當上了’經理’！”

不過，我心里卻是一陣汗顏，這算哪門子”經理”啊。

再后來，就干脆說自己是打雜的了，再多問的話，就說自己賣電腦（咳，云計算 ）的。

是呀，在我看來國內很多公司把都喜歡把 PM 叫產品經理可能并非很恰當，更準確的翻譯應該是”產品管理”、”產品設計”或”產品工程師”。

而 PM 當被隨大流翻譯成產品經理后，務必需要謹記：你并不是真正意義上的”經理”，而只是分工協作的一環。

從產品生命周期來看，我有時候會把產品經理的活簡單劃分為四個階段：想清楚，做出來，推出去，收回來。每個環節產品經理都需要參與其中，然而每個環節又都需要其他角色的參與。

• 把需求想清楚：可以獨自量化收益，但是總歸需要開發測試來評估實現成本。
• 把方案做出來：可以獨自完成初版PRD，但是也需要設計、開發、測試等角色來一起細化并實現，可能還有負責部分項目經理工作。
• 把產品推出去：可以參與前期種子客戶推廣，但是也需要運營或市場來制定策略大規模起量。
• 把反饋收回來：可以收集部分客戶需求保證自己的需求敏感度 ，但是客戶群體大時，需要銷售和市場等不同渠道一起來收集并進行初篩選需求。

簡而言之，產品經理的價值是深度參與需求決策，給定方向，然后帶領和組織完成方案落地、市場推廣，并收集用戶反饋持續迭代。每個環節都離不開其他角色的配合，就像軍事行動的集團化作戰需要海陸空多軍種協作才能取得最終勝利。

然而，如果鏈條中的某個環節并不配合，這又該又該如何處理呢？

事實上，產品經理最尷尬的定位在于雖然掛經理頭銜，但是往往并無人權和事權。

管理里面常言，使組織效率最大化的手段是「專業化水平」和「等級制度」的結合，理想情況下權力應該匹配責任；然而，產品經理身負滔天的責任卻缺乏相應權力。

比如，你無法給別人打績效，你無法給別人安排事情；甚至在流程不完善的組織里，你甚至連最終決策權都會受到設計、開發或者其他角色的挑戰。

我曾經在做某個需求時，一位開發對我說出了至今讓我印象深刻的一句話：我覺的不合理，沒意義，我不做。

決策的目的是為了執行，當產品經理的需求想清楚卻無法落地時，那一切都沒了意義。

很多產品書籍把產品經理的權力稱作為 “無授權領導力”，即在沒有正式授權的情況下也要讓團隊朝著你定義的方向前進。

說實話，這確實很難。

一方面 ，這需要持之以恒的根據每個鏈條里的參與角色的進行有底線的妥協，通過事實邏輯或者客觀數據增強成員的支持，在目標一致的前提下讓成員更有執行有效；

另外一方面，也需要同時不斷的打勝仗營造正反饋贏得團隊的信賴，大白話就是做的需求有價值，讓團隊成員獲得物質或精神收益。

當這些都沒法解決問題時，也許該尋求其他方面的力量，如更高職級處理讓問題更快解決，而非停滯不前。

畢竟，再好的方案無法落地也是鏡中水月。

總結：產品經理在協作過程中需要保持謙遜的態度，即使在沒有正式權力的情況下，也要設法通過個人魅力獲得團隊成員的認可，實現產品落地和推廣。存在價值沖突時，可以有三個方法：講道理，擺事實，找上級。

方法 4：空間窒息，時間錯配

我自己常自嘲為”打雜的”，卻很多時候竟成了現實。

作為一個萬金油的角色，產品經理除了不能編寫代碼外，似乎幾乎每個產品開發環節都能摻上一腳。尤其是當流程中出現角色缺失時，產品經理往往不得不放下自身的本職工作，轉而四處”救火”。

比如缺少設計資源，就得自己動手擼高保真原型；缺少測試，就得自己編寫測試用例；甚至連售前都缺乏時，還得跟著銷售客串一番。

當工作環境缺乏流暢性時，這種被動式的”救火”最終只會讓人不堪重負。

在這種情況下，短期的應對方案就是不斷調整任務優先級，并合理分配自己的精力。

但如果這種臨時應急的狀態長期存在，恐怕就需要在明確問題和解決方案的基礎上尋求領導層的支持與協助了，無論是資源共享還是外部人員的引入，都是為了最大限度地提高效率。

此外，我還發現不少從其他崗位轉崗的產品經理，常因為能力”舒適區”的限制而過度陷入原先領域無法自拔。

比如開發轉產品的，總喜歡深究技術細節，甚至喋喋不休地對開發指手畫腳；設計出身的產品經理，則常常過于沉浸在色彩、像素等細節，甚至喜歡自己親自制作高保真原型。

我自己也是轉崗到產品，剛開始也遇到了這個問題，遇到客戶問題喜歡事必躬親。

然而，產品經理的定位應該是一個多功能輔助型角色。

當這個強大的輔助角色變成了”C位”甚至陷入其中時，很容易就會失去原本的定位——尋找正確方向并將其落地。

需求的決策既可以靠拍腦袋，也可以采取理性研究的方式。

在理性分析時，哪一項不需要大量時間投入和頭腦風暴呢？

用戶價值、產品體驗、競爭格局等都值得深入研究。

正如廣為流傳的一句話所說：”如果你想讓一個產品經理廢掉，最簡單的方法就是讓他忙到沒時間成長”。

就像玩網游一樣，產品經理的任務往往由主線任務和雜亂無章的支線任務組成。如果說持續提升產品價值是主線任務，那么項目管理、資源協調、會議溝通、商務對接等都屬于支線任務。在支線和主線之間尋求恰當的平衡很關鍵，支線應當增強主線，而非過多地分散注意力。主線應具有清晰的邏輯脈絡和關鍵節點，而支線則應為主線服務，兩者相輔相成。

若說貫穿初中高不同層級產品經理的必做工作，也許就是編寫PRD了。

某種程度上來說，這也是產品經理對外的工作呈現形式和交付物，更是產品經理將需求從抽象轉化為具體的表達方式。

這張我長期使用的桌面壁紙上有一句話：”PRD沒寫完，哪有臉睡覺”。

這也許概括了大多數產品經理的殘酷現狀：白天開會，晚上加班寫PRD。

歸根究底，時間分配失衡，支線任務占據了主線任務的空間和時間，而這種情況能越往高處走越多，各種會議喋喋不休，極限時工位一天都能看不到產品經理的身影。

產品經理的成長有兩個維度：通用能力和專業能力。

工作中往往能獲得”部分”專業能力的提升，但在專業深度和通用廣度方面，需要自己在工作之外主動補充。

我個人更喜歡通過閱讀、交流等方式提升自己的廣度，正如美團學方法論所說的：”和高人聊，從書上學，在事上練”。

大白話就是看高人怎么做，從書里學理論，最終到工作上應用 ，所有這些都需要平衡個人的時間和精力投入。

在工作中，我的理想情況是7:2:1的分配，即7成時間聚焦于產品價值，2成用于市場和用戶研究，1成處理雜事；工作之外則用于個人成長和興趣發展。

當然，理想終究是理想，現實可能是5:2:3，甚至是 2:1:7 。

總結：產品經理應該注重流程和精力管理，可考慮使用四象限矩陣按優先級分配每周任務，在支線和主線之間尋求平衡，聚焦于正確方向的探索與落地，關注產品的長期價值。

結語

行文到最后，反過來思考一個問題：如何廢掉一個產品經理呢？

首先， 讓他信息處于黑箱里， 不對齊上下戰略。

其次， 對他說競品這好那好，抄了就是對的，讓他無腦抄。

再次， 當一個杠精，讓他有需求也落不了地。

最后，瘋狂安排會議和雜事，讓他忙到沒時間成長和思考。

如此，也許目標就達成了。

參考資料：

1. 《為什么最先裁掉的總是產品經理》-ThinkerD
2. 《創造：用非傳統方式做有價值的事 》-托尼·法德爾