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如果碰到（道+術(shù)）全套模型都無法解決的情況，那就照著老板的要求來做吧，記住這句話：決議前充分討論，決議后忠實執(zhí)行。

本文結(jié)構(gòu)如下：

1、用“5W2H”和“Why-What-How”這兩個基礎(chǔ)模型解決初階產(chǎn)品經(jīng)理最苦惱的一個問題；

2、保安常問的三個終極問題，決定了你能走多遠；

3、想清楚，你是產(chǎn)品經(jīng)理還是產(chǎn)品功能經(jīng)理；

4、決議前充分討論，決議后忠實執(zhí)行。定期通過數(shù)據(jù)來復(fù)盤和檢視。

不少產(chǎn)品經(jīng)理在從業(yè)之初，或是重新進入一個新的行業(yè)時，遇到的最大一個痛點，就是連問題都不知道該怎么提。

這種痛苦的呼聲聽得多了，我就嘗試為這樣的初階產(chǎn)品經(jīng)理提供一些基本的問題解決工具。其中，提得最多的，是5W2H。

一、術(shù)：兩個基礎(chǔ)模型的應(yīng)用

1、5W2H模型

當接到老板提的一個新要求時，可以從如下幾個角度思考：

• What：老板交給我的任務(wù)是什么？如果沒聽懂，就坦白承認，請對方再幫忙解說一遍。
• Why：老板為什么把任務(wù)交給我？老板為什么要做這件事？通過前一個問題，能幫你過濾掉本不屬于你的工作，提高自己的產(chǎn)能；后一個問題能幫你快速建立起對這個需求的認知框架，起碼確保大方向上跟老板是一致的
• Who：這個任務(wù)是想解決誰的問題？我熟悉他們嗎？
• Where：任務(wù)中，碰到問題的用戶在哪里？發(fā)生問題的場景是什么？
• How：如何才能完成這個任務(wù)？老板能給我什么資源？我可能調(diào)動哪些資源？
• When：老板希望任務(wù)在什么時候完成？我能夠完成的時間大概是什么時候？
• How much：我能夠做到什么程度？需要投入的設(shè)計和開發(fā)資源有多大？

如果問清楚這幾個問題，那么就算你是一個技能和行業(yè)知識儲備都不足的新手，也能在正確理解老板意圖和解決問題的道路上邁進。

2、Why-What-How模型

不過，大多數(shù)時候你的老板并沒有那么大耐心做那么詳細的確認，最可能的情況，可能是說“小王，我們的理財模塊需要一個鬧鐘提醒的功能，這已經(jīng)是理財app的標配了，你在下個版本里把這個功能做了吧”。

這時，你的頭頂一群烏鴉緩緩飛過，昨天才剛剛想盡辦法把運營提的同一個需求摁了回去……

所以，你需要一個更精簡的工具——Why-What-How，其核心為What。

操作上，可以分三步走：

• 第一步，定義問題，確保你對問題本質(zhì)的理解和老板一致；
• 第二步，區(qū)分事實和觀點，最好有數(shù)據(jù)；
• 第三步，以此為跳板，升高一個維度逆推原因（Why），重新定義問題，進而在原有的范疇之外，找到可能更加有效的方法（How）。

所以，問題可以這樣解決：

• 第一步：定義問題。老板看起來是想做一個鬧鐘提醒新產(chǎn)品上線的功能，再問一下，他說新產(chǎn)品上線得及時讓用戶知道，如果有別的更好方法，不做鬧鐘其實也可以
• 第二步：區(qū)分事實和觀點。事實是京X金融做了鬧鐘功能，而恰好老板特別喜歡這個應(yīng)用，但你知道鬧鐘提醒功能并不是行業(yè)標配，而且做了這個功能的應(yīng)用，對交易量的拉動效果不到1%，投入產(chǎn)出比極其不劃算
• 第三步，老板背的KPI是活躍度和交易量， 他要求做新產(chǎn)品上線提醒，其實是希望提升活躍度和交易量，昨天周會上他也跟大家強調(diào)了KPI的重要性（逆推原因）。了解到這一點后，你提出（How）：

（1）被動獲知

做“短信+PUSH”功能。從提醒觸達效果的角度，“短信+PUSH”會比鬧鐘明顯更強。因為新產(chǎn)品基本是在早上10點左右上線，用戶基本都在上班時間。這時如果在會議中忽然響起了鬧鐘，會讓用戶很尷尬；如果用戶怕打擾關(guān)閉了鬧鐘，那么就算設(shè)置了鬧鐘提醒也不會有效果。相反，短信和PUSH提醒的強度比較適中，從而不會有這樣的問題。

作為補充，還可以在用戶已購產(chǎn)品到期后，發(fā)送收益發(fā)放通知時，把新品信息放到文案中，提醒用戶可以購買。

（2）主動獲知

當用戶登錄app時，在理財首頁的banner中放置新品廣告；同時，把即將上線的產(chǎn)品也放到產(chǎn)品列表中，標明開售時間，顯示倒計時。這樣所有登錄用戶基本都會看到。

（3）交易獎勵

在用戶完成綁卡或進行過交易后，發(fā)放一組卡券，包括加息券、滿減券、抵用券等，并且過一段時間就短信通知用戶還有沒使用的卡券，促進用戶交易。

其實，你還有沒說出來的理由：做鬧鐘提醒功能，需要iOS 和Android開發(fā)團隊分別做定制化的需求，還需要針對不同的機型反復(fù)調(diào)試。如果一定要做這個功能，極有可能耽誤其他重點功能的實現(xiàn)。

基本上這么溝通一輪下來，老板的目標就算達成了，你幫助團隊也避免了額外的工作，確保了重點項目的時間保障。

老板要A，你給了他A+。

就如經(jīng)典的九點連線圖（上圖），只有跳脫原來的框架，才有可能真正完成九個點的連接。

二、道：先升維思考終極問題，再降維解決具體問題

以上兩個場景的推演，其實還有一點理想化，在實際的工作過程中，總會與很多意外的因素。就算你用盡最牛X的模型，依舊無法改變結(jié)局。

這個時候，你可以從問題本身跳脫出來，站在更高維度的上帝視角來審視這三個問題：

1、你是誰

（1）你是一名產(chǎn)品經(jīng)理還是產(chǎn)品功能經(jīng)理？

如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，那么你考慮問題的核心，將是“我通過公司的XX資源解決了XX類用戶在XX場景下的XX問題”，嘗試做一下填空題，看看能否把這句話填滿。如果不能，那么你極有可能做了一名假的產(chǎn)品經(jīng)理，并且往產(chǎn)品功能經(jīng)理的路子上又邁進了一步。

你可能做了無數(shù)的功能，來自老板、來自同事建議、甚至來自用戶反饋，你學會了畫原型、學會了跟進開發(fā)、學會了配合運營提供素材，但是你依舊只是一個做功能的。一堆需求扔過來，還是很難排出個優(yōu)先級；競品對同一個功能的實現(xiàn)方式不一致，也說不出個因為所以——這就是一名產(chǎn)品功能經(jīng)理。

面對老板給過來的任務(wù)，從產(chǎn)品經(jīng)理的角度思考，你就是一名平等的對話者；從產(chǎn)品功能經(jīng)理的角度思考，你就是一名執(zhí)行者。

（2）你的所屬的行業(yè)是什么？

同樣是做支付功能，如果你在電商行業(yè)，那么央行新規(guī)要求的三類賬戶限額20萬對你就不會有太大影響，因為電商基本都是客單價小的用戶，而且還有信用卡可用；如果你在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，那么央行的這條新規(guī)對你的影響就會很大，因為用戶的投資金額動輒幾萬到幾十萬，幾次交易可能就把全年的額度全部用完，這時候就要考慮補救措施。

（3）你的公司是誰？

以如何面對公司主營業(yè)務(wù)為例，如果你是BATJ，那么在做互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)時，就主要考慮如何結(jié)合現(xiàn)有的場景為用戶提供金融增值服務(wù)，京東的白條、螞蟻金服的運費險都屬于這種范疇；如果你是平安或是招行，那么就要考慮在從主營業(yè)務(wù)導(dǎo)流的同時，如何不給主營業(yè)務(wù)造成負面影響；如果你是草根互聯(lián)網(wǎng)金融公司，互金就是你的主營業(yè)務(wù)，這時要堅持的原則是“守住底線，不越紅線，不碰高壓線”，在合乎監(jiān)管要求的前提下，積極嘗試新的業(yè)務(wù)增長點和獲客方式。在保住腦袋的前提下，就算業(yè)務(wù)有所冒進，也不會有太大負面影響。

對應(yīng)到投資領(lǐng)域，這三種情況就分別是穩(wěn)健型、保守型和進取型策略。

2、你從哪來

（1）產(chǎn)品現(xiàn)有的功能是什么？

任何新的需求或是功能，都是從現(xiàn)有產(chǎn)品的這棵大樹上長出來的。接到一個新需求時，分析一下，是否能夠用現(xiàn)有的功能解決？如果不能，那么新做的功能是否會影響現(xiàn)有的業(yè)務(wù)或系統(tǒng)？

（2）你當前所服務(wù)的用戶群體是誰，有沒有數(shù)據(jù)支撐？

如果老板讓你做一個“我的資產(chǎn)”列表頁中的排序功能，你是立刻就找設(shè)計師考慮實現(xiàn)方案，還是去拉一下用戶持倉數(shù)據(jù)？如果你拉數(shù)據(jù)看到所有用戶人均持有產(chǎn)品數(shù)量為2.3只，且持有產(chǎn)品數(shù)量超過3只的用戶占比不到10%的時候，是否會跟老板說“排序功能很贊！不過咱們的用戶當前持有產(chǎn)品數(shù)量平均2.3只，而我的資產(chǎn)列表頁第一屏可以顯示5條記錄。是不是可以等3個月后，我們的業(yè)務(wù)規(guī)模更大了再根據(jù)數(shù)據(jù)決定是否加排序功能” ？

3、你要到哪去

（1）公司全年規(guī)劃和目標是什么？

我會把公司的年度規(guī)劃和母公司的年度規(guī)劃打印出來放在手邊，有空的時候時時查看，這樣無論是在思考還是在溝通時，我都會記得自己要去哪里。比如，如果今年公司的目標是“連續(xù)1個月日活躍用戶數(shù)超過200萬”，那么當爭執(zhí)的雙方都在爭奪同一塊開發(fā)資源時，主張“完善PUSH推送新產(chǎn)品和優(yōu)惠券功能”的一方，就應(yīng)該比“在交易結(jié)束后的結(jié)果頁中，增加廣告位展示新產(chǎn)品和優(yōu)惠券”的一方獲得更大的支持。

（2）產(chǎn)品今年規(guī)劃是什么？

如果公司從整體戰(zhàn)略考慮，發(fā)力現(xiàn)金管理類產(chǎn)品、固定收益產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品，不碰P2P，那么當BD同學說有一家P2P公司產(chǎn)品不錯，很想接入我們平臺時，最好的反應(yīng)可能就是拒絕。

你是誰，你從哪來，你要到哪去，這是每一個保安每天都會問的三個問題。你如何回答這三個問題，直接決定了你解決問題的效率和有效性，而且還定義了你的段位和未來所能到達的高度。

三、不可避免的另外

如果碰到（道+術(shù)）全套模型都無法解決的情況，那就照著老板的要求來做吧，記住這句話：

決議前充分討論，決議后忠實執(zhí)行。

產(chǎn)品上線運作一段時間后，再用數(shù)據(jù)來復(fù)盤和檢視，你會發(fā)現(xiàn)，最大的提升，其實來自這里。

作者：張德春，微信公眾號：道是無。原Wind資訊、平安付產(chǎn)品總監(jiān)，現(xiàn)公募基金互聯(lián)網(wǎng)金融與技術(shù)負責人。專研（互聯(lián)網(wǎng)+金融）10年+。

本文由 @張德春 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。