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記住：在確定入行前，一定要做好行業分析。

當產品經理做完創意收集之后，產品團隊內部對做針對哪個行業的何市場有了基本的一致的看法。這時，我們就需要確定行業和市場是否真的值得做。當我們對目標行業有了了解之后，接著再進行詳細的市場分析就有理有據了。

那么，產品經理該如何做行業分析呢？

第一步：確定行業規模

行業規?？梢岳斫鉃槭袌鋈萘炕蚴袌鲆幠?，摸清行業規模能夠大概估計出企業或者產品的生存空間。

舉例：中國住宅商品房2015年銷售額8.7萬億，小微型企業2015年貸款規模23萬億，汽車行業2015年銷售2460萬輛，彩票2015年銷售額1876億。

只有正確定位在一個巨大的市場中，才有機會成長為行業巨頭。

那么一般我們去哪里采集有力的行業數據呢？

一般我們可以去類似艾瑞、36kr這樣的網站。

第二步：波特五力模型

一力：同行業競爭者

對于同行業競爭者的調研，我們可以從人力、財力、產品和其它（包括合作伙伴等）四個主要維度切入，具體如下：

• 人力可以從招聘方向推斷其業務方向，比如從智聯招聘、拉勾網等；
• 財力可以考慮其是否有大集團背景，是否拿到投資，投資方是個人還是機構；
• 產品層面主要從有多少條產品線入手而非揪住其某一產品，更加不能深入某產品細節如某流程、某體驗；
• 其它包括其是否有強大的合作伙伴，或者是否有政治背景等。

二力：潛在進入者

對潛在進入這的調研維度與對同行業競爭者的是一致的；

三力和四力分別是：與上游和下游的談判價格的能力

在討論這個話題之前，我們先思考一下這里的「上游」和「下游」指的是什么？

首先引入一個概念——「價值鏈」：

我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。

如下圖：

創造價值的過程，由于社會化分工越來越精細，使得某一企業沒有必要在所有環節事必親躬，完全有可能由其它主體代勞。比如我們舉一個手機的例子：

一部iPhone手機，包括軟件和硬件，單看硬件就包括主板、屏幕、電池、各種感應器和接口，必然包括，外觀設計、包裝設計、原材料供應、原型生產和測試、批量生產、成品運輸、銷售和回收以及二次銷售等一系列復雜的過程。Apple公司負責設計和生產原型以及后續的部分銷售和二銷，其它幾乎全都是外包給其它廠商來做。

對于Apple而言，它的上游包括原料提供商、設備提供商、包裝提供商等，而其下游包括批發采購商、零售采購商等，一部iPhone售價5k多、6k多如果Apple沒有強大的談判能力，可能由于成本的增加，其價格有可能會上漲兩三倍。

五力：替代品威脅

老楊先講一個段子：

今天去接大哥出獄，大哥當初因為走私罪被抓，在里面死活不肯透露最后一批貨藏在那里，被從重判了二十年。今天終于出來了。

出獄之后一言不發，大哥帶我來到郊區，仔細辨認了一天找到了當初埋貨的地方，倆人挖了半天挖出了幾個大箱子，大哥看著大箱子，都開始顫抖了，緊緊地抓著我的手說：這批貨一出手我們就有錢了，這幾年的苦也沒白受，咱們一起過好日子！

我感動的流著幸福的淚水，打開了箱子：滿滿一箱子BP機！?。?/p>

哈哈，雖然是個老梗，但是完全能說明一個問題：當一個產品被取代了，其價值也就幾乎變得微乎其微了，再咬著不放就成為頑固不化的笑柄了。

同樣的例子，還有好多：比如膠卷被TF卡，SD卡取代；卡片相機被手機取代；燈泡取代了蠟燭、油燈比比皆是。

如圖，波特五力模型是我們在分析行業時的一個得力工具，可以幫我們迅速縷清思路，快速聚焦切入正題。在進入某行業之前，我們先回答好這四個問題：

1. 這個行業有多大；
2. 這個行業有沒有同行競爭者，它們什么來路和狀況，都在做哪塊市場；
3. 這個行業門檻怎樣，是否容易構建護城河；
4. 假如我們進入這個行業的某塊市場，我們是否有議價能力。

能回答好這四個問題，就萬事俱備了。

小結

行業分析的意義：

• 調研清楚行業的（市場）容量；
• 調研清楚行業的競爭情況；
• 調研清楚行業中的哪個市場可做；
• 為下一步的市場調研提供支撐。

作者：老楊，研發出身的產品經理，歷經小白、產品經理助理（俗稱產助或者助產）、產品經理、高級產品經理（俗稱 高產）、產品總監。公號：全棧產品經理筆記。

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