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榮耀標識跨境電商產品經理與傳統電商產品經理的異同：先講13個重點
本文作者以其豐富的實踐經驗，為我們揭示了跨境電商產品管理的種種難題與機遇，引導我們回歸商業本質，尋找簡單而有效的解決方案，為產品經理們提供一份實戰指南。
一、文化
沒做跨境之前其實心里最大的疑問就是文化，畢竟不同的國家生活習慣和消費習慣有絕對的不同，不像做國內，咱們可以分“中產”、“下沉”、奢侈品，或者按照一二線城市、三四線城市進行硬分類。
做跨境，我們可能類似的要這樣說：美國、英國，以及歐美之外；日韓；東南亞；非洲……?可見這樣的分類是絕對不夠的，這樣講其實相當于啥也沒說。
所以，更重要的是：文化到底怎么理解？文化有沒有用？
我認為這是做跨境電商首先要考慮的第一優先級問題。
談一點我的個人理解：比如，就我的經歷而言，美國用戶和意大利用戶給我的感受是非常不一樣的，雖然他們可能買的都是同一件商品（同個SKU），但是當“商品+文化”之后，這個商品還是那個商品嗎？
第二點，一個更加切實、震撼的感受：比如你根本不可能想象，國外用戶的履單周期可以超過3個月，用戶還會說：thank?you。真人真事，就這樣子發生了。
再有，一些不同文化的禁忌，等等。
所以，就這一點而言，我給出的第一個建議是：包容和空杯。然后，學著愛上你的用戶，但是不要強求。
二、行業
其實對于第二點，跨境電商并不是特例，電商行業作為一個賺辛苦錢的門道，或者叫生意，學習、了解、懂一個行業真的太重要了。但還是要說一說，國內外到底有什么不同。
舉例子來說會更容易理解一些。比如，服裝、3C、家居等都是大的賽道、大的行業，恰好本人之前都做過，比如作為一位普通的男性，做了很多年是不是就能夠理解一件衣服辣妹穿著的感覺，能讓一件9美金的衣服顯得值20美金呢？一個大家電的壽命起步是10年，那么這樣的市場還有價值嗎？
這些問題，是我一直在思考和找尋答案的。有些已經解惑，有些其實仍然不懂。
如果再回到跨境電商來講，這里的影響因素會更加復雜。
剛剛說的略顯具象，稍微抽象一下，我們把跨境電商多行業參與者也可以試著拆出來：工廠、品牌方、平臺（流量方）；或者分為2b 和2c 兩種大商業模式。比如，做了很多年2b的大賣家，是不是就可以做好2c的賣法，其實不然。
所以，我們先定位好自己在整個行業中的坐標，才是開始懂行的標識。在實際的商業戰爭里，很多書本上的故事，要么是太過于浪漫化（人定勝天），要么是太過于宏大（成功品牌和成功案例）。知道自己的不足和無能是很難的，但這必然是成長中最重要的一課。
最后，我們再次回到微觀中，在垂直里找到細分、找到故事開始的地方。
我們說選擇比努力重要。如果從后視鏡里看未來，時間將是最無情的判官，也是最長情的陪伴。
所以，這里我認為“堅持”和“熬”就是這一部份的主旨，本質是一個時間游戲。另外，國外的情況是，游戲規則并未被制定完畢，或者說要比國內“嫩”得多，機會便在此。
三、老板和公司
這里首先可能有一個巨大的落差，因為相比較于互聯網公司的老板們很多都是含著金鑰匙出生的（指拿到融資創業），跨境電商的很多老板都是白手起家（是通過賣貨一點點發展起來的），或者叫猥瑣發育起來的。
好處是這一些在一線成長起來的老板們一般是比較務實的，知道賺錢的辛苦，因此，也相對更加看中錢（無可厚非）。
再有，規模中小型的一些公司的老板，不像互聯網的一些創業者是在大公司待過的，學習了一些大企業的流程，跨境公司很多都是草臺班子，當然不是說不好，紅軍也是這樣子慢慢發展的，這仍然是一個成敗論英雄的時代。
其實這里倒不是要講錢、工資這些，而是要告訴大家要擦亮眼睛，通過一些現象去看一家公司是否值得進去和待下去。
如果一家公司就是著急上市，卷起錢跑路，這也是合理的，不然人家創業和辛苦這么多年干啥。但是，仍然有一些公司還是多少有些情懷，想把企業做的久一些。我們就是要找這樣的公司。
這是最關乎個人利益的一條。希望懂的自然都懂。
講完宏觀，我們來到微觀部份。
四、產品需求調研
首先我們可以分為saas產品、自研產品（前臺和后臺），跨境電商一個典型的特點就是外部軟件和系統用的特別多，當然生態也特別好。
這主要得益于像Shopify 這樣的大型saas 產品的普及，另外國外不像國內這么卷，自己做網站多少都有點機會。
因此，對于這三類產品來講，產品經理能做的不一定很多，尤其是之前習慣了自研的同學，一些小公司的研發能力和UI交互能力非常拉跨，所以這里也要有個準備。
當然，跨境電商的很多需求我個人認為是非常靠近業務的，但是產品經理理解的業務與業務同學理解的業務可能不太一樣，為什么？
因為，跨境的許多需求是更加碎片化的，很多運營的業務同學并沒有經過系統的訓練，再加上很多是kpi加提成制，所以很多需求是更加功利性的。
這一部分，“節奏”應該是一個重要的詞匯。要找到節奏、控制節奏，而不是雞飛狗跳。
五、產品功能設計 ：?抽象能力是不是可以解決一些問題？
一個正常的產品經理的成長階段一般分為：入門階段（對接客服問題、做小需求）— 單獨做一個feature — 單獨做一個模塊 — 從0到1做一個產品 — 從1到n做大產品（包含了用戶拓展和運營）。
接上第4，我們講到跨境電商的產品經理在面對需求的時候會更加破碎、帶著強烈的撕裂感。也講了其中一個重要原因：就是面向的需求對象的成長路徑跟之前是不一樣的。這個合理，只是難以接受。
因此，好的抽象能力在跨境電商產品經理身上就顯得尤為重要。你只有多想一兩步，才能更好的完成工作，也讓業務爸爸更加放心。
當然，這很難。需要經驗、性格、溝通，更需要對自己更高的要求。
六、用戶體驗
可以說，跨境電商的體驗是我見過最差的一屆！
過去20年，互聯網飛速發展，當然指的是國內外，用戶體驗和交互體驗更是卷的不行，但是確實給用戶的體驗上了大分。
只是，跨境電商你會覺著一夜回到解放前。（當然，這是一種感受，一種落差感；當然也不是指所有的網站，雖然好的就那么幾家，真的鳳毛羚角。）
當然這不能怪這個行業，因為事物的發展階段就是這樣子。
所以，我覺著這個部份是互聯網產品經理可以有所發揮的地方。但是，誰來判定是否專業呢？這是個比較難搞的大問題。哈哈。
七、項目管理
什么是項目管理？
做過大項目其實就是項目管理。這是個經驗大于智力的差事。
當然也有一種會做人的項目經理，從公司緯度一半的這種人最起碼可以干掉，項目經理作為博弈論的最佳練習場，如同戰場一樣，決策/廝殺是無可避免的，但這個更需要一種重要的內功：勇氣。
切身經歷和體驗可以告訴大家，跨境電商公司的文化相對會差一些，人員素質也參差不齊（不是絕對），但是要有個心理預期。
再者有些做法特別的像傳統企業，因此，項目經理就有點像奇葩的存在。當然產品經理也會削微，無奈、也有點尷尬。
PMO 個人認為是必要的一個工具，但是在組織結構上要獨立于業務和IT，不然很難做到真正的公平。也可以一定程度上組織IT 在處理需求時候的中飽私囊和自保，不能真正的實現資源的最大化利用。
八、內部溝通
溝通分為內部溝通（部門內部）和外部溝通（與外部部門進行溝通），先說內部溝通。
管理線如果太復雜，就會必然造成溝通的難度。其實互聯網的一套IT 規范流程的價值是非常巨大的，只是很多跨境的老板可能不知道，也不理解?；蛘咧虚g的信息差，導致有些人在中間漁利。
部門內部溝通是非常重要的一件事情，搞不好就是集權制，每一個部門就是一個獨立的王國，不但部門墻嚴重，其實對公司的損失非常巨大。當然，對部門內的員工影響也很大，員工到底是為了事情，還是為了人而去做一些事情
，到底一個部門最后成為一隊滿是狼性的戰士，還是一堆狗性的伴當，部門負責人和主要的領導層要慎重選擇。
這里想說的是，無論是不是跨境電商，還是其他公司，大家惡心的并不是事情本身，更多的是人。這一點都不例外。
九、外部溝通
外部溝通，也就是咱們經常說的業務溝通。
似乎停下來都是IT覺著業務是sb，但是客觀來說，IT才是沙比，為什么？因為IT作為不賺錢的部門，還偷懶的話，實在該死。
不過也不是說業務就是好的，跨境電商的業務相比互聯網公司的業務確實差了很多，但是術業有專攻，畢竟跨境電商的業務會多一項技能，就是語言，也就是文化。
其實，其他能力是可以慢慢補齊的。
所以，說回來IT與業務的這個天然矛盾，其實是有答案的。也很簡單。就是：你真的從業務的角度考慮問題（當然很多人一定不能完全理解業務，業務同學不能、IT也不能），然后更重要的是把事情做了，承認自己的不足，通過項目學到經驗、提升技能，才是最優解。
如果大家都是為了面子，吵來吵去，其實挺sb的，對大家都不好。
還有，一定不要說這個功能做不了，這個回答很辣雞，也容易被人吊，切記。
十、產品架構
跨境電商的產品就像許多傳統企業一樣，在產品架構的設計上非常弱，因為這里的產品一般是從業務發展的各個點堆起來的，很多互聯網的產品卻是設計和規劃出來的。
不是說誰好，而是無論哪一種，產品架構的價值在于，把能力共享、把資源利用最大化、把執行者拆分的更細和更加清晰。
產品經理的價值和能力也在這里出現了巨大的分水嶺。
據我所知，許多IT部門在做需求的時候，一方面罵業務不行，一方面又閉著眼做需求，因為IT也不懂業務，但是又不懂產品規劃，所以，就是造成上（9）的外部溝通情況。無奈，但是活該。
良好的產品架構也可以更容易讓不同的業務部門快速找到對應的產品模塊，而不是遇到問題問來問去，然后IT部門推來推去。
系統化思維和體系化的方法論在企業和系統發展到一定階段，是一個必經的過程，改革是早晚的事情，誰也逃不掉，所以當發生了一點苗頭，不如去攻堅，不要跑
不要怕，債都是要還的。
十一、 傳統電商（國內經驗）是否復用或者增益
很可以。
如果把電商分為“人”、“貨”、“場”三個部分，跨境電商與傳統電商的產品經理更聚焦的點還是在“場”上，所以，傳統電商的經驗，一定用得到，并且可以說是非常巨大的增益。
比如，主鏈路的優化、營銷活動的設計、貨盤和欄目的考量等。
再比如精準推薦、abtest等工具的理解和運用。數據分析和目標拆分的能力。
這些，別說跨境電商，很多其他行業的產品經理也是不知道的，因為需要實踐之后總結出自己的認知和方法論。
但是，跨境電商畢竟有自己的文化和消費者使用習慣的不同，因此，這里的操作也要靈活變通，不要邯鄲學步。
我們說方法論是一個，但是技術實現的方式每個產品經理有每個人的玩法。
十二、 不懂文化怎么辦
以前這個問題挺難的。
但是AIGC 出來之后，chatgpt出現之后，初級的一些文化問題已經解決了。
另外，先做和多看案例，這個部分不難，但是挺玄乎。我還是堅持實踐出真知?？梢韵日覀€坑進去再說。然后花2-3年去深入理解這里面的門道。
十三、回歸商業本質
最后，也是我個人最喜歡跨境電商的一個點：回歸商業本質。
雖然很多企業都在講回歸商業本質，但是以前許多互聯網公司都是拿著資本的錢在燒，偶爾出來一個模式或者企業，然后就用PR 去使勁吹，然后韭菜就跟上了，割韭菜的早已經準備好了鐮刀。
跨境電商其實可以簡單理解，一是可以理解為就是“賣貨”，二是可以理解為一個之前電商平臺的“品牌方（賣方）”，沒有很高大上。
不用像互聯網那樣出口“平臺”、閉口“生態”，其實跨境電商的很多公司跟互聯網的公司相比，真的很小白，從上到下就如同小白鼠一樣。
但是這種大道至簡的結果卻是好的，因為商業的本質本來就是應該更加“簡單化”的，不要那么多的扯淡和名詞。
所以，我建議跨境電商的產品經理要開一下店鋪，賣一賣貨，才能真的理解一點業務，而不是閉門造車，只會用嘴來指點江山。
當然，以上我說的是，一個把產品經理作為一項偉大職業來看待的產品經理或者未來產品經理要做的思考點。
如果你很會做人，以上你可以完全忽略，因為做事情是很難的，尤其是一步一個腳印。
本文由 @Punkboy 原創發布于人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載
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