中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

在眾多職業面前，產品經理這個職業可以說是個"小年輕"，是近些年隨著互聯網興起、風口直至如今的下半場而誕生的"新物種"職業，比廣為人知、耳熟能詳的程序員還要晚那么一些。但湊近了看，得益于互聯網時代的信息爆炸，講"產品經理做什么？"和"怎么做好產品經理？"的各種文章層出不窮，不乏發人深思的精品。本篇文章嘗試從底層邏輯到實際工作應用，自底向上穿透式地講講產品經理的工作內容、能力模型和提升技巧，期望拋磚引玉吧。

一、產品經理的由來和代表人物

1. 由來

這里先講講產品經理的由來。讓更多的人知道互聯網行業有產品經理這么個崗位，還得靠出自于阿里巴巴的蘇杰老師，一本廣為流傳，可以說入門產品經理人手一本的《人人都是產品經理》。

2010年開始，產品經理開始與程序員并列作為一個”工種”逐漸在互聯網行業被看見，并扮演越來越重要的角色，甚至能決定一個項目的成敗，這是一個為”用戶體驗”而生的”新工種”。

但產品經理除了是一個職業以外，它同樣代表了一種新的思維方式，打破了一些人們看待事物的傳統視角和思維邏輯。

可以說，它就像”星巴克代表了一種新的生活方式”一樣，代表了一種”新的思維方式”。

2. 代表人物

要說產品經理的頂流代表人物，自然在全球范圍內，非喬布斯莫屬了。而放眼國內，那或許就是神仙打架，往遠了說，”微信之父”張曉龍，往近了看，靠小米汽車再次爆火一把的”雷布斯”雷軍，都有著大批的忠實擁擘。很難票選出，到底誰才是最厲害的那個。但毋庸置疑，都創造了非凡的、影響直至改變了人們生活方式的產品。

二、優秀產品經理畫像

像我們這樣的普通人，作為千千萬萬產品經理中的一員，不求做到如雷總一般的頂流，但也希望能夠成長為一名優秀的產品經理，這點志向還是可以有的。

那么，怎么才算一個優秀的產品經理呢？曾有位不愿透露姓名的業界人士說過：好的產品經理，大概率是一個六邊形戰士。怎么個六邊形法？讓我們來看：

確實，感覺這六個角都要拉滿是挺難的。頗有一種”進可騎馬打天下(做好戰略和策略規劃)”、”退可洗手做羹湯(為團隊提供情緒價值，形成正向驅動)”的感覺。

但在實際工作中，依業務性質、工作方向及崗位特點等因素，體現在對不同維度的能力高低有所側重。讓我們來看看產品經理可以做哪些細分？每種類型的六邊形圖又存在哪些異同？

• 用戶產品經理：即 通常說的C端產品經理，典型產品如微信、微博、抖音等，這類產品經理最重要的能力是”用戶洞察”，需要對什么會帶給用戶好的體驗，擴大用戶量級，增強產品黏性有敏銳的嗅覺、洞察和創造力。同時，戰略規劃，合時宜的版本迭代也至關重要。
• 交付型業務產品經理：多是指以項目驅動，偏交付方向的B端產品經理，日常工作內容有一大塊可能都是在支持投標工作、駐場客戶業務調研、解決方案編寫等工作，這類產品經理工作成果的好壞跟項目成敗是綁定的，這就要求具備較高的方案設計和技術理解能力。
• 平臺型業務產品經理：多是指以產品驅動，偏平臺方向的B端產品經理，如騰訊云平臺、商用化輿情分析系統、商用BI工具等SaaS服務類產品，這類產品要成功，本身的產品力和切中目標群體/場景解決問題的能力尤為重要，因此對于所服務業務場景的技術理解或背景知識、戰略規劃、方案設計及數據分析等都有較高的要求，屬于綜合強且多單科強的類型。
• 數據產品經理：這個方向比較垂直，主要指的是基于大數據類業務的產品經理，具體業務方向既包括對外商用化的數據應用類產品，也包括數字化轉型中，服務于對內業務管理、增效、賦能的數據體系類產品。這里面可做的項目包括數據治理、主數據建設、數據指標體系搭建、數據服務平臺、以用戶畫像為代表的數據賦能應用等常見范疇。這自然就要求數據分析、方案設計和技術理解等維度具備較強能力。

綜上所述，無論屬于哪一類產品經理，都有一個共同的重要維度——溝通協調，因為產品經理是一個跨多個組織或執行單位的角色，需要為驅動最終的項目成功推動形成無數個小的共識，因此”溝通協調”是一個非常底層通用的能力維度。

三、產品之道

在講”產品之道”前，我們先來界定一下什么是”道”。

在道家看來，”道”即是 世間萬物運行的規律。

那么”產品之道”又是什么呢？

我認為是：產品工作或者說產品思維中安身立命的底層邏輯、精神內核和關聯思考習慣。

那么，具體是些什么呢？請往下看。

1. 精神內核

首先，產品經理需要搞清楚自己在團隊和項目中的”生態位”。一言以蔽之，那就是，必須通過合作來輸出價值，無法獨立產出價值。類似于古時候的軍師，軍師本身是無法沖鋒陷陣，攻城略地從而獲取戰果的，他必須依靠將軍和士兵，為整個軍隊輸出策略價值，從而獲得勝利。

因此，我們可以得出一個結論——產品的價值要通過幫助團隊和項目成功來體現。

由此，我們應該知道，如果用人腦來類比產品經理的精神內核，那么：

左腦，是利他。

右腦，是賦能。

2. 底層邏輯

底層邏輯主要有兩個。一是Owner意識，二是做一個動態的完美主義者。如何理解這兩句話？下面展開講講。

1）Owner意識

首先是Owner意識，產品經理參與一個項目，不管是不是第一責任人，想要在做好項目的同時，提升自己的產品力，那么都需要有Owner意識。這里所說的Owner意識不是一句空話，有這樣三個內涵：

（1）客戶第一

其實這與上一小節所提到的“利他”是一脈相承的，正因為利他，所以才把客戶放在第一的位置上，通過為客戶提供價值來成就客戶，幫助客戶(更)成功。首先，我們要知道客戶是誰，有些toB、toG的產品，客戶是不等于用戶的，客戶是具有拍板購買這個產品的能力的人，通常是企業主、單位領導等，而用戶則往往是他們所管理的員工/下屬。如何擊中客戶的核心訴求，讓客戶從認知到認可產品價值或許是比從操作體驗上取悅用戶更重要的事。另外，需要想清楚的是，當發生利益沖突的時候，比如客戶與平臺產生利益沖突時，客戶與第三方合作公司產生利益沖突時，如何對這些沖突和背后成因，認知到位，以最省力、利益最大化的方式解決沖突，也是值得認真思考，從實踐中獲得成長的一個好問題。

（2）產品價值觀

產品價值觀聽起來是一個很虛的概念，但實質上則是決定了我們怎么去操盤一個產品項目的“基本盤”。我認為的產品價值觀包含三個內容：

• 動態框架：產品經理必須搭建并隨時更新自己的知識庫與技能體系，認知框架是動態變化的，能保證快速接納和理解新生事物，并與既有知識形成關聯和理解，從而促進洞察和新知。
• 抽象解耦：在軟件世界里，很多東西需要向上抽象一層，實現統一和復用；也有很多東西需要模塊化，最后根據場景進行不同成熟模塊的組合與組裝，提高開發效率，減少重復工作，便于迭代維護。你可能聽過的“高內聚、低耦合”就是這個意思。
• 雙輪驅動：產品不能完全被市場和銷售牽著鼻子走，那會喪失創新力和差異化創造性競爭力，淪為“工具人型”產品經理，需要構建自己的產品力作為競爭驅動力；但同時，又不能只服務于自身產品力，那樣容易陷入“自嗨”和“賠本賺吆喝”的尷尬境地，要適度迎合市場，發展銷售力，兩條腿走路，讓“產品力”和“銷售力”相輔相成地作為可驅動項目與團隊向前的“雙輪”。

（3）擔責意識

如今從超級大廠到創業型小公司，似乎都很喜歡搞“OKR”。當然不否認在管理上，“OKR”有它的優勢和先進性在。但同時，“OKR”也容易培養一種“(自我)利益至上”的思維方式和行事風格，即使我知道將產品往某個方向推是一種好的嘗試，需要協調其他部門配合，但就是推不動，大家都是“無利不起早”，看不到確定性利益綁定的事情，能不做就不做。再說得直白點，如果在季度之初沒有極富前瞻性和預見性地與相關部門對齊、互相綁定了這個項目方向相關的OKR,那么是很難獲得良好的推進和協作的，即使長遠點來說對大家都有利。那么，作為具備“Owner意識”的產品經理，此時就應該為機會擔責，不要被“OKR”過度綁架。

2）動態的完美主義者

相信大家都聽說過“完美主義者”，有些人會理解為“褒義”，說明這個人認真負責，做事嚴謹，交付標準高，容易成事；有些人會理解為“貶義”，認為這樣的人容易對別人有過高要求，自私自利，控制欲強，吹毛求疵；甚至有些人還能往星座上聯想，認為“完美主義者”是“處女座”的代名詞。哪個才是正確的呢？或許沒有標準答案，我也尊重每一種觀點。

但在產品經理這個領域，傳統的“完美主義者”并不見得是個助益類特質，“動態的完美主義者”才是。怎樣才算一個“動態的完美主義者”？我認為需要具備如下兩個認知：

（1）沒有萬事俱備的時候

不要總想著等到萬事俱備、前置條件無一不足夠完美的時候才開工、上線或交付。

（2）在迭代中趨于完美

迭代是一個重要的底層邏輯。先讓MVP產品跑起來,再來根據用戶訴求和產品本身價值導向的優先級來排布迭代計劃,使得產品處于一種動態向完美靠近的狀態中。

3. 關聯思考

這里所說的關聯思考是一種思維習慣，指的是如何通過關聯思考的方法或習慣把新生事物與自身既有知識體系聯系起來，從而加快對新生事物的理解、記憶及運用。同時，在表達上，如何讓別人更容易理解自己向傳達到的信息，站在他人或者通識的角度，以類比、老事新講等手法，也是一種高效且受歡迎的手段，這也是關聯思考思維在溝通表達、行事方法上的延展。

這里舉一個例子來說明“關聯思考”的具象化應用。讓我們先來思考一個問題“怎么向一個非IT領域人士解釋【RBAC權限模型】，從而讓人快速、精準理解其中的概念和要點？”

首先，讓我們先從專業性角度，簡要介紹一下【RBAC權限模型】是什么，有哪些要素以及要素之間的關系。

RBAC權限模型是一種在系統設計中常用的邏輯模型，可用于滿足大多數場景下合理管控用戶權限，避免發生安全性和合規性風險。這個模型里涉及到三個要素：用戶、角色、權限。

• 用戶：用戶即是具體的某個用戶，如張三，可以用userID(C001)來唯一標識，但前端頁面上展示的通常是用戶名稱(張三)。
• 角色：角色即是類似于“頭銜”的對象，如采購部經理，在業務意義上，代表擁有一定的職權。
• 權限：權限即是某個具體的事情是否有權去做，如A頁面可見權限，在業務意義上，代表具體的可見/可操作對象(是否可見/可被操作)。

RBAC模型最終要實現的是什么效果呢？讓合適的用戶擁有職權范圍內的合規權限。怎么才能做到呢？定義角色對標擁有相對固定職權的“職位/職務”，將職權范圍對應的權限打包賦予該角色，再將該角色掛到對應的用戶上即可。當用戶的崗位發生調整，職權也對應調整時，更換該用戶的角色即可，從而不需要大刀闊斧先刪減再增加權限。

先講清楚了這個，再讓我們來切入正題，如何講給非IT人士聽并讓人快速理解？

關聯思考，類比綁定。

火遍中文區的《甄嬛傳》，開播至今十幾年了仍然經久不衰，相信廣大人群都看過。而里面的后宮體系正好可以完美類比【RBAC模型】，讓人秒懂RBAC模型的概念和要點。

《甄嬛傳》的后宮體系里也有三個要素：后宮妃嬪、位份、規制待遇。

• 后宮妃嬪：后宮妃嬪對應的即是RBAC里的用戶，用戶指代具體的人，如張三，后宮妃嬪同樣指代具體的人，如甄嬛、年世蘭等。
• 位份：位份對應的即是RBAC里的角色，如皇后、貴妃等，對應的是總經理、部門經理等有頭銜的職務，同樣代表擁有一定職權。
• 規制待遇：我們知道，在后宮體系里，對于不同的位份，有不同的份例，也就是規制待遇。比如皇后的規制待遇是著鳳袍、掌鳳印，執掌六宮事務，宮內可配備X名太監、Y名宮女等，這些都是不同規格的具體待遇，可對標權限。

通過以上的類比講解，可以快速幫助業外人士理解概念，這就是關聯思考和表達的魅力所在。