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繼續(xù)介紹英特爾前總裁安迪·格魯夫的方法論——如何做決策，即做決策的流程。用清晰的流程，減少?zèng)Q策的失誤。

產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)處理來(lái)自各個(gè)部門(mén)的各式問(wèn)題。有些問(wèn)題的解決就需要產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助進(jìn)行決策，比如多個(gè)功能的上線時(shí)間，或者對(duì)于插入需求的優(yōu)先級(jí)和資源安排，或者需要使用哪種功能方案。

也許，產(chǎn)品經(jīng)理在組織中，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的權(quán)利去直接拍板。但是出于職業(yè)的要求，產(chǎn)品經(jīng)理必須要沖到最前線去協(xié)助或推動(dòng)解決問(wèn)題。

1.理想中的決策流程

決策分為三個(gè)階段：

1. 自由討論
2. 清楚地決策
3. 全力支持

在“自由討論”階段，大家暢所欲言，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

在“清楚地決策”階段，由于上一階段的清晰討論，在這個(gè)階段就可以清楚的做出決策。在這時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理必須要頂住壓力，清晰明確的表達(dá)決策內(nèi)容。因?yàn)椋瑳Q策有時(shí)會(huì)帶來(lái)爭(zhēng)議。如果為了緩和爭(zhēng)議，而使用含糊不清的表達(dá)，爭(zhēng)議方會(huì)更加不滿(mǎn)。導(dǎo)致問(wèn)題將攪得更渾，問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜。

比如，在跨部門(mén)制定需求排期時(shí)，每個(gè)部門(mén)都想爭(zhēng)取到自己需求的開(kāi)發(fā)資源，但是開(kāi)發(fā)資源的有限，產(chǎn)品經(jīng)理必須明確制定出排期安排。

在“全力支持”階段，不管最終決策內(nèi)容，所有參與者都要以公司的利益為重，堅(jiān)決的執(zhí)行決策。

當(dāng)然，這只是理想中的決策流程，但是實(shí)際中會(huì)存在著阻礙。

2.實(shí)際決策中的阻礙

在實(shí)際的決策中，會(huì)有各種各樣的情況，阻礙著決策流程的推動(dòng)。

比如，真正遇到問(wèn)題的人沒(méi)有參與決策。安迪·格魯夫倡導(dǎo)，決策由問(wèn)題最近，而且了解問(wèn)題的人來(lái)制定。B端產(chǎn)品經(jīng)理在處理業(yè)務(wù)需求時(shí)，特別要關(guān)注提需求的同事是否是真正了解這個(gè)問(wèn)題的人。也許，他只是組織和傳達(dá)真正需求方意見(jiàn)的人。

其次是“同級(jí)群體綜合征”。也就是說(shuō)，在跨部門(mén)溝通中，一群人不熟悉的人被拉在一起，會(huì)出于人性中的自尊、恐懼、或者不安全感，而尋求與周?chē)囊恢隆?strong>往往在實(shí)際溝通過(guò)程中，就會(huì)把時(shí)間拉得很長(zhǎng)，議而不決。面對(duì)這種情況，產(chǎn)品經(jīng)理可以拉一位職級(jí)比較高、但不要求一定具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人參加討論。

當(dāng)然，請(qǐng)一個(gè)位高權(quán)重的人參加討論，只能是最后的大殺器，而不是協(xié)助決策的日常武器。只有在問(wèn)題十分緊迫，但決策過(guò)程又議而不決的時(shí)候，才能祭出這個(gè)大殺器。

決策過(guò)程的關(guān)鍵，還是需要產(chǎn)品經(jīng)理引導(dǎo)參加決策的人，積極參與討論。明確解決問(wèn)題、制定決策的目標(biāo)，而不管是誰(shuí)提出的觀點(diǎn)和言論，都只是過(guò)程。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才最重要。這就是產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的目標(biāo)/結(jié)果導(dǎo)向的思維。或者從決策的場(chǎng)景來(lái)說(shuō)，就是對(duì)事不對(duì)人。

3.關(guān)注決策的6個(gè)問(wèn)題

根據(jù)理想的決策流程，大家都通過(guò)熱烈的討論，并統(tǒng)一輸出了決策，最后被管理層給否決了。這肯定是很郁悶的事情。

但是，如何避免這樣的事情發(fā)生呢？在決策過(guò)程中，請(qǐng)謹(jǐn)記6個(gè)問(wèn)題，并將答案了然于胸。

1. 決策的內(nèi)容。
2. 決策的時(shí)限。
3. 決策人。
4. 在制定決策前應(yīng)先向誰(shuí)咨詢(xún)。
5. 誰(shuí)對(duì)此決策一言九鼎，或是能全盤(pán)否定。
6. 誰(shuí)應(yīng)該在決策制定后被告知。

以我日常舉行的排期會(huì)議為例。

先介紹背景。我作為產(chǎn)品經(jīng)理，每?jī)芍軙?huì)舉行一次制定下一階段研發(fā)計(jì)劃的會(huì)議。

1.決策的內(nèi)容

我們有一張業(yè)務(wù)同事、技術(shù)同事初步評(píng)定好的需求列表，然后敲定哪些可以排入下一階段的研發(fā)計(jì)劃。

2.決策的時(shí)間

因?yàn)橐詢(xún)芍茏鳛橐粋€(gè)開(kāi)發(fā)周期，所以盡量要保證在一次會(huì)議中制定好下一階段的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。對(duì)于有爭(zhēng)議的需求，允許另行開(kāi)會(huì)議討論，但必須要在下一階段開(kāi)發(fā)開(kāi)始前得出結(jié)論。

3.決策人

我們采用站會(huì)的形式，業(yè)務(wù)同事、技術(shù)同事、產(chǎn)品經(jīng)理共同參與討論決策。

4.在制定決策前應(yīng)先向誰(shuí)咨詢(xún)

在開(kāi)會(huì)之前，會(huì)對(duì)需求經(jīng)過(guò)一次初步篩選，會(huì)咨詢(xún)實(shí)際做此業(yè)務(wù)的技術(shù)同事，給出是否加入此次討論的需求列表。

5.誰(shuí)對(duì)此決策一言九鼎，或是能全盤(pán)否定。

當(dāng)對(duì)研發(fā)計(jì)劃有爭(zhēng)議時(shí)，優(yōu)先請(qǐng)技術(shù)經(jīng)理與業(yè)務(wù)同事溝通決策。如果無(wú)法有結(jié)論，可以會(huì)后，再上升一級(jí)進(jìn)行溝通。

6.誰(shuí)應(yīng)該在決策制定后被告知。

研發(fā)計(jì)劃制定好后，參加討論的業(yè)務(wù)同事和技術(shù)同事，都是主要告知對(duì)象。為了防止遺漏，采用拉式溝通，將研發(fā)計(jì)劃公布在項(xiàng)目管理看板上。

4.決策流程重于決策速度

建立決策的流程，需要投入一些精力和時(shí)間。但是，總比快速的決策，最終被推翻要好。

正如，安迪·格魯夫講過(guò)的一個(gè)故事，他的下屬曾經(jīng)因?yàn)槭懿涣擞⑻貭柕臎Q策流程而跳槽去了一家鼓勵(lì)個(gè)人自行做決策的公司。4個(gè)月后，下屬又回到了英特爾，他解釋說(shuō)，“如果我可以不詢(xún)問(wèn)別人的意見(jiàn)便作決定，別人同樣可以起而效法。”

水平有限，希望對(duì)你有所幫助。

作者：wideplum，產(chǎn)品經(jīng)理，微信公眾號(hào)wideplum，專(zhuān)注PM職業(yè)技能成長(zhǎng)。

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