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不少產品總是難以突破自己，導致職級、經驗總是升不上去。實際上，需求、認知、價值形成了一個閉環，要想突破，需要先解決這個閉環的問題。

記得上學的時候，班上有學習到深夜，也有天天不好好上課、沒事就出去玩的。但結果，那經常玩的成績還出其的好，努力學習到深夜的卻成績一般。小時候總聽媽媽說：你要是玩就好好玩，要是學就好好學，別半瓶晃蕩，小時候總是不明所以，長大后才慢慢懂得。學習如此，做產品亦是如此。

產品做的不好，并非你不夠努力

低質量的努力越多，產品就向死亡之谷越來越近。為什么會這么說呢？

產品之所以越做越重、越來越難用，并非產品經理不夠努力，只是陷入了死亡之谷。當一個產品經理，面對用戶/收益越來越差時，就會下意識的去做更多的需求去滿足用戶，這樣就會減少了提升認知的時間；缺少認知以后，產品就會越來越浮于表層，越來越對用戶沒有價值，即便在忙，也依然會導致用戶的不斷流失；

需求、認知、價值形成了一個閉環，像三座高山一樣，將產品牢牢的困在谷底，要想跨過死亡之谷，就先跨越過三座高山。

一、遏制需求之殤

早年間，我工作特別積極，總想著多干一點就能夠多學一點，各種需求都能夠處理的游刃有余；跟產品相關各方都能夠很好的溝通和銜接，每天工作安排都是滿滿當當的，幾乎天天加班處理各種需求。結果是，產品什么能力都有，但是所負責的產品的無法在用戶價值和商業價值上能夠有所突破，而且產品越做越重，導致想要進行優化就會牽連很多，牽扯面太廣，涉及的知識領域和概念太多，給用戶造成的感覺就是產品不好用。

隨著負責的項目越來越多，學習的知識越來越深入，發現其實是自己陷入的需求枷鎖，導致陷入“白忙”的境地。工作總是很忙，卻沒有最終實現有價值的事情，積累不了能力；如果時間久了，反而會自己以為自己很懂，變得盲目自信，最終深陷而無法自拔。

90%的產品不會拒絕需求。

在實際的工作過程中，產品經理無法對業務全面的了解，對業務的深度研究也不夠，進而導致當業務方描述某個業務場景時，就會觸發產品經理的知識盲區（盲區不代表不懂，也有可能是了解的只是表面），就會認可業務方所描述的東西，進而生產出需求和設計方案；

還有一種常見的情況是，業務方/用戶大多會基于他們自身的認知和知識范圍，提出一個看似非常合理的解決方案，讓產品經理很難做出判斷，進而接受他們的方案并進行產品層面的輸出；

在一個產品經理在資源有限的環境中，總是無法停下自己的腳步，否則就會被認為產出低，繼而影響KPI和客戶滿意度等；最終往往會傾向于一些及時見效的方案，而無法去做有利于長遠發展的深度投資；

要擺脫被環境/制度的裹挾，唯一的方式就是蹲下來、蓄力，跳出需求的枷鎖；

1.1 蹲下來，才能看到底層是怎樣的一種風景

蹲下來是一個問題，很多時候當我們真的站在一定高度上時，就無法下沉，就像15年的時候，很多人做電商的不理解拼好貨（拼多多的前身）為什么會火，而恰恰在那個階段，我剛好在做水果電商，當時就覺得它一定會火，其實就一個原因，因為它可以把云南的芒果做到19.9元包郵，可能很多人都不能理解，但是現實情況是，在中國有許多人連芒果是什么都沒有見過。

做業務、做產品也是一樣，如果不能身臨其境感受用戶的認知和環境，何談對目標用戶場景的把握。之前北京有一個處長體驗了2天外賣員就崩潰了，但那可是數百萬外賣員的日常，當你感受到他們的境況，是愿意在產品上更加的體現多勞多得，還是增加溫情呢？

蹲下來，深入的了解業務、感受用戶的認知和情境，才能夠看到真實的世界。所以，如果你是外賣的產品經理，就不要有圣母心，而是要不斷地進行商業分析，避免出現供需失衡，不斷優化派單算法，達到供需的動態平衡，提升外賣配送人員的收入和福利；

1.2 蓄力，更深層的分析才能有效爆發

深層的挖掘是需求管理的核心，只有抓住了需求的本質，才算是摸著了正確的路線，不至于越走越偏；什么是需求的本質？

需求是自然法則！需求是社會規律！需求是管理體系！需求是人性！

需求是在有限約束條件下，對本質的挖掘，挖掘的深度才能決定跳的高度。在平時的工作和生活中，對每一件普通的事物，其實都非常值得分析。

多數的產品經理其實根本沒有機會參與從0~1的產品設計，大多是在已有的產品基礎上進行優化迭代；如果想要對需求進行深度分析，首先要對自己所負責的產品要十分熟悉，千萬別小看這一點，筆者遇見過許多產品，至少80%的人做不到，講產品價值或者客戶的業務場景沒準能夠講的頭頭是道，但是一問客戶的那個場景中，為什么要這么做？這個統計指標背后代表客戶的什么價值，客戶為什么要看這個指標？，基本都會歇菜！

所謂的產品熟悉度，就是要抓住產品設計背后所代表的自然法則、規律、制度、管理、人性等，了解每個產品點最本質的原因。在你追本溯源的過程中，產品的最佳設計方案就會逐漸浮現出來。

1.3 走出問題的圍墻

要放棄直面問題的解題思路，而要上升到業務價值的角度；真正的業務價值是什么？當你給你的客戶/老板講的時候，他愿意花錢買單或者花時間投入的，才算是具備業務價值。

比如：老板說想要通過系統管理一下銷售人員和客戶，能夠在線監督，防止銷售離職帶走客戶，如果我們直面問題，那么會給出的答案是：CRM管理系統的解決方案；但是，老板真的是需要一個CRM管理系統嗎？

首先老板的最終目的是銷售額不斷增加，賺的money越來越多；至于銷售走不走跟老板P關系都沒有，只要客戶不走訂單不走就行；所以老板根本不關心怎么管理銷售人員和客戶，也不會在意怎么去監督銷售的過程，真正在意的是銷售帶來的客戶和成交的訂單，然后客戶你別走，一直在我這里；

很多企業做CRM的都注重過程管理，不能說錯，結果呢？銷售不愿意配合，過程形成不了資產，客戶也留不住，花了錢浪費了人力，結果確不好，原因就在于銷售人員的危機和企業風險的矛盾；

所以換個角度就把老板的問題變成了夯實客戶不走的能力（如產品的不可替代性、服務的滿意度、關鍵決策人的收益&風險）和解決銷售替代性的問題），基于此在考慮產品解決方案，是不是就清晰了一點呢！

二、攀登認知高峰

小的時候，學校老師總是給我們講，人與人最大的不同是脖子以上，那么到底不同的地方是什么？

筆者粗淺的認為：人與人最大的不同是認知和習慣，也就是大腦這個CPU針對同一事物不同人會有不同的看法或者行動；認知之所以重要，是因為認知會決定你對任何問題的看法，也會影響你對任何決策的判斷；習慣是在你對一件事情具備一定的認知高度時，固化的思考捷徑和做事方法；人生大多數對問題或者決策的判斷，都是出于習慣，這個理論觀點可以在《思考：快與慢》中有詳細的闡述；

所以，我們想要攀登認知高峰，就需要像階梯一樣，逐漸提升；通過反思總結不足，提升認知，在將認知固化并實踐，形成習慣，并在合適的時間打破習慣繼續反思，依次循環，形成認知提升的正反饋，逐步達到認知的高峰；

本文只提出幾條本人所遵守的原則，在解決任何產品問題或者決策時，都要遵循的且具備一定的普適性。

2.1 敬畏

日本經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一毫的質量問題，都意味著失??；千里之堤毀于蟻穴，如果只是追求99%，那么就會因為那1%而導致失敗。有些同學，缺少一定敬畏之心，認為互聯網思維才是真諦，只要保證快速迭代即可；有問題迭代就行，這種想法是非常危險的；

快是應該的，但千萬別忘了在開始的時候就要追求局部的100%，只有局部的勝利才有可能贏得全局的勝利；做產品既要有遼沈戰役的戰略魄力，也要有類似造東風1號火箭的因地制宜的精細；千萬不要有這次不重要，下次在迭代的想法。

產品的每一戰都是決戰，因為產品的每一次改動，都會影響市場用戶，甚至會影響他的家庭、他的企業、他的員工，所以請下手前多用心；

舉個例子：之前有負責過一段時間客服管理，能做客服的大多學歷不高，如果你的客服服務系統很難用，會不會增加他們的工作量，導致他們工作時長增加，造成他們的心情沮喪，甚至影響到他們的客戶，影響到企業的復購和銷售額，導致企業裁員或者倒閉，造成很多家庭沒有收入來源，這不是危言聳聽！而只是蝴蝶煽動了一次翅膀！

所以，做產品請先保證自己有一顆敬畏之心，敬畏行業、敬畏用戶、敬畏生命、敬畏同事…

2.2 究竟

什么是究竟？不做過多闡述，這是每一個產品做任何事情都要具備的能力，尤其是分析需求！多問幾個為什么，不光是為了抓住問題背后所代表真的意圖，反之不做的話，又會怎么樣？

舉個反例：有個同事不知被我說過多少回，多次都是客戶說什么，傳遞回來就是什么！比如客戶說需要在這里增加一下數據分析，他把客戶要求的分析數據整理出來、原型畫好、也跟客戶確認過了，但是問他：客戶看這個數據是做什么用的？，講不清楚，這就很可怕了！

請記住，產品不是傳話筒，多問幾個為什么？；即使做不了創業型產品，也請認真做一個管理型產品；

如何了解需求背后真正的意圖也是有技巧和方法的，筆者一般會從縱向、橫向、時間、逆向4個維度上，進行探究；【后續在為大家進行詳細講解4個維度如何拆解！】

2.3 用戶

什么是用戶？有些同學會認為用戶就是一個個具體的人，也有些同學會認為用戶是一個需求的集合，這些觀點其實都沒有錯；

對于互聯網產品，不論是B端還是C端產品，在萬物互聯的時代，所有的一切都是用比特來表達的，都是信息在傳遞，所以一個用戶代表某一類信息的觸點的連接，也就是說用戶是由具體的人在某種情境下需要利用比特來完成信息的發送或者觸達，而信息的編排內容代表的是那個人真實的意圖，所以互聯網產品中所謂的用戶可以理解為是某種信息編排的方式，其中互聯網產品提供的是觸點。

如果按照上述的理解方式，就很好理解什么是用戶了。用戶就是某種信息的編排方式（代表真實的需求的表達），可以是信息的獲取，也可以是信息的生產；在用產品思維解決問題或者決策時，對于用戶需要明確真實需求；

這樣講有點抽象了，舉個例子，比如在B端產品中，客戶需要增加一個功能，用于進行關聯人信息的報備和審視；面對問題去處理時，首先會去問客戶，為什么要報備？怎么報備？報備后做什么用？等等，然后開始設計產品，這樣能夠獲得客戶的認可和買單，雙方大吉；但是，如果是站在用戶的維度上來看，比如信息的生產，是誰來生產的？為什么由他來生產？他在什么場景下需要生產？怎么生產才最高效？等等，反之來看信息的獲取，會是誰來獲取的？他為什么要獲??？怎么獲取最高效？獲取后做什么用？等等；兩種方式有著本質的區別，前者是以功能為核心，后者是以用戶為核心的，最終去看產品設計方案，可能會有很大的不同；

同樣在C端也是如此，C端和B端區別點在于，C端更加偏重于場景下信息獲取，比如百度和頭條，兩者其實都是信息的獲取，核心就在于場景不同，一個是明確目的的搜索型，一個是碎片娛樂型的瀏覽型，所以百度產品的核心競爭力就在于精準搜索算法，而頭條就是個性化推薦算法，短時間內誰也不會取代誰；諸如此類的還有淘寶和拼多多；

如上，對于互聯網的用戶可以理解為：某種真實意圖的信息編排方式，這種方式往往代表的一類需求，所以互聯網用戶可以理解為需求的集合。

2.4 產品

很少有前輩去討論產品，較多討論的話題是產品規劃、roadMap、產品思維、產品價值等，首先產品和產品價值并不是一回事，產品是產品價值的載體，是物化的表現，單拎出來是缺乏情感的，并不具備任何價值；

為什么產品不具備任何價值的？比如一個蘋果和一個饅頭，如果單單從產品角度看，就是一個蘋果和一個饅頭；如果從補充饑餓的場景看，他們才具備價值，這時饅頭的價值高；如果從補充維生素的場景看，蘋果的價值更高；如果從節日送禮的場景看，蘋果的價值遠遠大于饅頭；

所以，產品是要有場景的加持，才會具備價值；場景包括：天時+地利+人和；在互聯網行業，有許多先驅者反而會失敗，后來者反而做的很成功，原因有很多，比如前期獲客成本過高、基建不完善、缺乏專業人才等等；比如，在智能手機/無線網沒有發展起來的時候，非要做短視頻，會因為傳播效率太低，注定做不大，所以你會發現在智能手機和無線網不發達的時候，播放器是很火的；

產品要順勢而為，就如時勢造英雄一樣，時勢才能造就產品，產品要順勢而為，要綜合考慮當前情況下的政治、經濟、文化、人文等環境，也要考慮當前的科技、工業等基礎，也要關注時尚、流行的元素的變化和趨勢。

產品要收斂，收斂主要是指產品的重點要突出，大而全、定位不清晰的產品注定是死亡的，因為產品大而全必然造成臃腫、維護困難、用戶記不住。

產品要尊重人性，人是懶惰的、不喜學習和思考的，人既有真善美，更有貪嗔癡，符合人性的產品才能走的長遠；如果你注意觀察，凡是反人性的生意，都會往群體和提供情緒價值方向發展，因為群體是弱智的、個體在群體里是有成就的、群體有二八原則，比如讀書和健身類的app，會有社區、社群，要能夠炫耀，否則這類產品的用戶終將大面積流失，黏性會極差；

三、提升價值之尺

產品的實現本質是要實現物與物的交換（至少在地球上是這樣的），我們做一個產品是希望能夠用戶或者客戶去交換某些東西；比如我寫文章，就是喜歡看讀者的好評，也是希望能夠有多一點的粉絲，以后做點自己的事情時，能夠得到更多的支持，也就是我把自己的經驗+時間，去交換你的時間和未來可能的支持。直白點就是獲得虛榮和金錢。

那怎么才能讓用戶/客戶付出更多呢？提升價值，這個要求產品所能夠提供的東西要足夠，甚至要超預期；

用戶心理都是有一桿秤的，你提供的價值越大，用戶愿意交換的東西也就越多；比如我們天天用的微信，一個通訊工具，在微信之前還有校內網、飛信、米聊等，他們都有溝通交流的功能，但是微信為什么能夠在前期就跑出不錯的數據，本人認為他是夠sex和時尚（當然也有一定騰訊資源扶持，但不是絕對），這樣就滿足了更高層次的需求；（馬斯洛把人的需求分為五個層次，從下至上分別是：基本生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求、自我實現的需求。 ）

3.1 交換價值

從經濟學的角度看，產品是承載價值的媒介、是供給，產品本身是不具備價值的，只有進行交換后，才有產品的價值，所以產品提供的交換價值。

產品的價值是在交換過程中才得以體現的。產品沒有交換，就沒有價值。

產品本質是供給，供給只能提供社會上的資源物料，而價格是在社會公認的價值錨定尺，產品價值體現在一定價格基礎上同其他價值進行交換。

我們做很多的功能，是為了提高產品的交換價值，想讓產品能夠賣個好價錢。價格在一定程度上代表產品的交換價值，所以產品思維更應該注重交換價值的提升和競爭力維度上的突破；

比如美女直播，本質給大哥們提供情緒價值，所以大哥會不斷給主播提供真金白銀來進行交換；美女長的再好看（也就是產品品質好，有好的供給），但是如果一直板個臉或者不會跟大哥互動（交換價值過低），大哥們也不會持續投入，這就是典型的產品好，但是沒有交換價值。

做產品應該先從交換價值出發去設計產品，不然產品就是自嗨了！

3.2 場景價值

有一個犯罪鐵三角理論是說，潛在犯罪者 + 合適受害人 + 合適犯罪場景。放在產品維度上，也是有個三角的：合適的產品+潛在的用戶+合適的場景；為什么要單獨講講場景呢？因為產品的交換是建立在場景上的，缺少場景的支持，就沒有交換了；

場景上文說過包括天時+地利+人和，在場景上實現產品的交換價值，主要可分為兩步：

1）首先要先選擇對的場景

場景選擇有兩大方向，一是大，二是專，選擇一個大的消費場景，可以在一個較大的生意場景中，更容易求得一份生存之機，而選擇一個專的場景，可以建立差異化，建立競爭優勢，保證產品的絕對定位；也就是說，如果你想要做一個比較不錯的生意，就在一個較大的市場中，去做差異化；

2）創造場景的局部優勢

局部優勢可以從空間和交換價值兩個維度考慮；

空間上的局部優勢就是要增加產品交換價值的曝光率，比如在超市的貨架上，有兩款水，一個擺了2層，一個縮在一個小小的空間內，哪個銷量會大呢？或者在互聯網產品中，在交換價值差距不大的情況下，一個占據市場的90%的空間，一個只有10%空間，哪個更容易形成口碑？?？傊?，在產品交換價值差距不大的情況下，空間優勢會產生黑洞效應；

如果已經有競品形成了空間局部優勢，作為新進者如何打破這種情況呢？可以從交換價值價值進行考慮，比如新進者可以提供更多的情緒價值或者放大局部交換價值，在競品的劣勢處打破瓶頸或者競品的長尾市場空間中提供更優的交換價值；比如社群團購和直播帶貨，在電商3巨頭如此強勁的占有率上，為什么還能發展的不錯！

【關于場景價值留一個思考題：為什么吃燒烤要喝啤酒？】

做產品就是要不斷提升產品交換價值，不斷提高產品的價值砝碼，讓產品的價值尺更長一點